利潤創造文章

D. 為什麼流通環節不會創造利潤

不能.利潤是剩餘價值的轉化形式,是在流通領域體現出來的.

E. 如何讓創新創造利潤

各行各業的高層管理者們都在試圖從企業的組織結構中尋找新的創收來源。一方面，他們追求更多的創新和更多的結果—立即能夠看到的結果；另一方面，他們也擔心這些努力究竟是否能為公司帶來業績的增長和利潤率的提高。比如，許多時候公司增加了科研經費的支出但卻 中行抵債資產網上營銷精彩手機賽事全攻略雅典猜猜猜千元懸賞大型休閑游戲燃燒戰車 無法收到投資回報上的顯著變化。 問題的關鍵在於創新是一種行為而不僅僅是一種想法。許多人相信單靠一個好的想法就可以制勝，但他們是錯誤的。 成功的創新—這里指能夠創造利潤的創新，是建立在能夠化想法為現金流的一整套行動的基礎上的。我們把從創新到創收回報的過程稱為ITC (Innovation-to-cash) 流程。這一流程超越組織結構的限制，提出了許多艱難的選擇。ITC流程需要井井有條的組織和管理，否則就會對公司產生破壞性的作用，如利潤喪失、浪費資源、增長速度減緩或出現零增長。 對於管理層來說，真正的挑戰不在於將ITC離散的步驟和功能性的決策「串聯起來」，而在於建立嚴格的制度以評估和管理流程內部的種種權衡過程。評估和管理必須是持續的並貫穿於不同創新行為的組合中，其間不僅需要良好的功能傳遞能力，更需要真正的合作精神和解決問題的能力。 管理「現金曲線」 盡管創新存在多種不確定性，我們仍可以通過創新的「現金曲線」，獲得以不同方式管理整個ITC流程可能產生的各種結果。現金曲線描述了某項創新從最初開發到撤出市場的時間段內的累積現金投資和回報(見圖)。 管理者的決策可以影響現金曲線的形狀並決定其動態發展方向。因此管理者們需要理解和探討如何通過對某一位置曲線橫向或縱向「施壓」推動整個曲線的移動以及其他行為將如何幫助或阻礙這一移動。 創新是一種行為而不僅僅是一種想法。許多人相信單靠一個好的想法就可以制勝，但他們是錯誤的。 讓我們來舉個例子。一家製造商試圖開發一項新產品，該企業在世界各地都擁有自己的製造工廠及堅實的設計力量，且對其客戶群有著很好的認識。既然這樣，為什麼要與別人分享利潤呢？於是公司決定獨立開發該產品。然而，由於產品是一項突破型創新品，工廠需要重新安裝一些工具並掌握新的關鍵研發機能，且市場和啟動費用都要比普通項目高出許多。另外，產品所需的新技術將延長研發時間，客戶對其應用的不熟悉也將延長市場滲透時間。如果將這些因素都考慮進去，這項創新帶來的現金曲線看起來就不那麼好了。 公司還可以通過別的方式影響現金曲線將產品打入市場。比如，是否能通過「協調」ITC流程從而分擔風險並加速市場滲透？「協調」可以有很多方式：比如獲取而不是自行開發一些關鍵技術並將主要精力放在設計和市場上；又如讓其他企業來負責生產和物流等。事實上，有三種最基本的ITC流程值得考慮：整合者、協調者和許可證頒發者。三種方法各有千秋，因此各自適用於不同的企業、情況和創新項目。 通過細致模擬不同抉擇對某項創新的現金曲線的不同影響，管理者們可以更好地洞察價值驅動因素的相關作用。同時，該方法提供了向風險提問的機制。比如，哪種形象更符合我們公司的文化：一個成功的協調者還是一個成功的整合者？除此以外，該方法還是管理者們探討降低失敗風險所需的管理干預的基礎。比如，項目管理是否能夠幫助協調供應商關系？公司是否需要加強對知識產權的管理？推銷是否能樹立良好的口碑並加速銷售？這些問題往往從未被提出，更不用說被解答了。 相當普遍的對於創新的財務分析卻很少與動態現金曲線的觀點相結合，我們認為這種分析應與戰略和實施相融合。它可以將開發另一個不合理的產品或服務與贏利相區分。它為最高管理層描述和評價財務風險、市場風險和技術風險提供了工具。它還為決策者們提供一個共同的平台以更好地進行權衡、打破妥協。 不是一條曲線，是很多條 當然，讓創新創造利潤不僅是管理一條現金曲線的簡單問題。公司需要採取大大小小具有連續性的出擊來獲得持續的增長。這意味著需要認真應對一整套創新的組合，同時把投資與整體戰略清晰地結合在一起，並確保有人全權負責整個流程的績效表現。 在組合中注入新的活力 為了從創新支出中獲取更多的回報，管理層必須成功地處理一整套現金曲線。他們必須從一系列創新行為中決定支出的合理平衡。這些行為包括：維護項目(為保持市場佔有率)、增長項目(以搶占市場份額)和突破項目(進入全新的市場)。在現有的競爭環境下，哪一種組合才是正確的？你希望自己在什麼位置？你應該在什麼位置？你在那個位置將得到什麼？然後，你如何根據不同優先順序安排資源和更為重要的員工？當然，沒有人能夠完成所有的這些事情。 管理者們必須定期嚴格地做出權衡以保持期望的組合平衡。許多時候，公司讓「行屍走肉」(早該被槍斃的項目)活得太長。反而，一些賺錢的項目卻因為「平衡」、「公正」、「兩面下注以減少損失」的旗號而缺少資源，陷入困境。每個公司都面臨壞項目的問題，也是最具有爭議性的問題。現實中常常會發生這樣的情況，一位經理在某一個項目上傾注了太多的心血以致於無法接受它的失敗。現金曲線就像一個放大鏡那樣能夠使人們看清某些永遠不可能產生回報的項目。還有一些數量不多的項目，每一個都具有更大的回報潛力和更快速的增長軌跡，這應成為無論處在哪個行業的公司的目標。 連接創新與戰略針對創新的決策關繫到一個企業的未來，決定著現金流和企業的競爭地位。但是企業往往採用一種基本放任的方法管理創新，而不是明確地將其與企業戰略聯系起來。資本投資和人才投資(通常比金錢更稀有更具價值)通常是建立在預算而不是戰略目標的基礎上的。 「協調」可以有很多方式：比如獲取而不是自行開發一些關鍵技術並將主要精力放在設計和市場上；又如讓其他企業來負責生產和物流等。事實上，有三種最基本的ITC流程值得考慮：整合者、協調者和許可證頒發者。三種方法各有千秋，因此各自適用於不同的企業、情況和創新項目。 與所有重要投資一樣，創新需要一個明確定義的目標並緊扣該目標進行。這就要求明確在哪方面進行創新以及創新到何種程度。必須了解該創新是否有條件在公司內部實現還是必須要尋求外界幫助。要選擇一種合適的戰略方法，比如快速的跟隨者或市場領先者，以適應不同的環境和目標。要理解不同類型的創新所需投資的如何不同，如突破型創新、漸進型創新或保持型創新，並使其與整體戰略相匹配。最重要的是，要承擔失敗的風險，同時做出一切可能引發成功的努力。 此外，公司還需要准確地對何時何地採用何種創新方法做出判斷。三種ITC方法代表著三種不同的風險分擔和現金流方式。因此，對方法的選擇具有高度的戰略性，值得深究。然而在現實情況中，即使企業考慮對方法做出選擇，也只是進行粗略的考慮。盡管已有許多領先企業在同時使用三種方法，而更多的企業則需要學習如何來做。 明確責任 在許多企業中，沒有人「擁有」創新，許多人同時對創新負責。而這往往意味著沒有人真正地對創新的「現金」部分負責。ITC必須有如同其他一些流程相同的文化，需要有人對其負責並進行評估。如果一家企業把創收看成是一項嚴肅的任務，那麼在ITC流程中明確責任、權利以及清楚地了解當前運行情況就顯得至關重要。 然而，我們不可能去管理那些無法被衡量的東西。創新常常被看做是一項「隨時可以發生」的事物，試圖跟蹤它的發展往往被認為是無用的或是對創造力的限制。管理層通常默認使用一個或兩個如公司收入增長額等容易測量的數字來對事物進行評估。而ITC流程的評估要求則非常嚴格。它要求建立一套詳細設計的評估方案，按項目和產品分類仔細地跟蹤評估諸如時間、人員和現金等因素。另外，評估流程本身的表現也十分重要(如進入市場的時間與市場基準比較等)。流程的表現是否和設計預期一致？最後，分析關鍵性的數據如新增現金流量，在新細分市場中的市場份額，以及真實的全新市場的進入等都能為決策提供重要的輔助信息。 最後，評估創新是非常艱難的，並且沒有任何評估指標會永遠完美。但如果企業希望有人能管理ITC流程並對其負責，那麼就應該對ITC的表現進行評估。 需要指出的是，我們並不是否定想法和創造力，它們確實起了一定的作用。但是想法不是創新。我們聽見太多的管理者們滔滔不絕地談論他們的宏偉想法，但同時又抱怨無法從中獲利。企業必須對自己的創新努力做出基本的抉擇：是僅僅追求創新性的行為還是成為創新性的企業。畢竟這兩者有著天壤之別。前者創造了許多偉大的想法但卻無法用其創收；相反，創新性的企業使用他們的想法創造競爭優勢、卓越的股東回報和現金流。這樣的企業非常少，往往與眾不同。

F. 財務人員如何為公司創造利潤

企業/單位的財務人員/部門完全可以在加強企業資金管理，提高資金利用率/完善企業管理制度這方面給公司創造最大化的利潤價值：因為會計的管理職能是
一，會計有助於提供決策有用的信息，提高企業透明度，規范企業行為。有助於企業加強經營管理，提高經濟效益，促進企業可持續發展；有助於考核企業管理層經濟責任的履行情況。
.二在財務管理實務中，財務管理目標是企業財務管理活動所要達到的根本目的，是企業財務管理活動的出發點和歸宿。
三，財務管理崗位是為公司創造價值的協助者。企業從原材料采購到產品生產，從存貨儲備到產品銷售，每一個環節的經營活動都與價值變動相聯系。具體來說，財務管理者可以在批量采購、最優庫存、自產與外包、更新與維修、生產批量、銷售定價與銷售政策、收款策略、商業信用與供應鏈金融等方面協助經營管理者進行科學決策，從而確保企業各個經營環節的價值創造。
四，財務管理人員是公司創造價值的保護者。隨著科學技術的不斷發展以及經營環境的不斷變化，企業面臨著內外部多方面的風險，任意一項風險的發生都會毀損企業的價值。這就需要企業建立合理、有效的內部控制和風險防範與預警機制以對風險進行評估、防範和監控。在企業的內部控制建設中，企業領導人是關鍵，財務管理是核心。企業要圍繞防範價值毀損這個關鍵目標，構建起內部控制與風險防範體系，而財務管理在內控體系建設過程中要發揮主導作用。
五，財務管理應成為公司創造價值的促進者。公司的價值創造和其他活動一樣，要想產生理想的效果就需要一定的激勵機制。財務管理人員參與相應的經濟責任考核和薪酬激勵以及各項獎懲制度的制定，完善與價值創造相關的激勵機制，並通過經濟責任考核以及各種獎懲措施促進公司的價值創造活動。
第五，財務管理應成為新環境下的價值直接創造者在現代經濟環境下，財務管理除了作為輔助活動支持企業的各項創值活動之外，還可以利用現代經營環境發揮創造價值的功能。比如，企業可以在財務管理活動中通過降低成本費用來實現價值創造：利用多種結算手段降低結算成本；對外統一籌資降低資金使用成本；建立外匯資金平台，統一結售匯，降低企業用匯成本；進行資金集中管理，降低流動性成本；進行稅收籌劃，降低稅收成本；積極增加現金流入創造價值；科學利用閑散資金進行投資，獲取現金流流入；用好政府優惠政策，獲得補貼收入；等等。
總之，企業財務管理的地位是要靠自己的工作成績來確立的。要想在公司價值創造中起到核心作用，就需要在管理理念上體現科學發展觀，在管理思路上不斷創新，在管理手段上與時俱進，把握價值創造的主旋律，積極推進創值型財務管理的發展。

G. 關於員工滿意度.服務利潤鏈.的中英文對照的文章

員工滿意度——「服務利潤鏈」的決定性因素
作者：策劃/本刊編輯部 執筆/廖方
欄目：NC策劃
題目：員工滿意度——「服務利潤鏈」的決定性因素

哈佛大學的一項調查研究表明：員工滿意度每提高3個百分點，顧客滿意度就提高5個百分點，而利潤可增加25%-85%。此外，據《遠東經濟評論》聯同《亞洲華爾街日報》和美國希維特顧問公司對亞洲9個國家和地區的355家公司，大約9.2萬員工的調查。調查結果顯示：心情愉悅的員工能為公司帶來更好的收益和更大的創造力。
現代企業管理理論對「服務利潤鏈」的研究充分顯示出員工滿意度與企業利潤之間的密不可分的關聯：企業利潤的增長主要受顧客忠誠度刺激，忠誠是滿意的直接結果，而滿意在很大程度上受到提供給顧客的服務價值的影響，服務價值則是由滿意、忠誠和有效率的員工來創造的。由此可見，服務利潤鏈建立了「利益」、「顧客忠誠度」、「員工滿意度」之間的關系，即企業的獲利能力和顧客的忠誠度最終由提供產品和服務的外部顧客——員工來決定。

員工滿意度的綜合型定義
由於研究角度、目的等不同，不同研究者對員工滿意度的定義不同，其中Cavanagh的綜合型工作滿意度定義目前被廣為接受且得以普遍運用。該定義認為，工作滿意度是個人所表現出來的對工作的喜愛程度。其將員工的工作滿意度作為一般性解釋，認為員工滿意是員工對工作本身及工作環境因素所感受到的一種態度，即員工對其全部工作的整體反應。這種定義法的特徵在於將工作滿意度視為單一概念，並不涉及工作滿意的各個方面、形成的原因及其過程，其重點在於員工對工作本身及有關環境所抱有的一種態度或看法，對其全部工作角色的情感反應。

從員工滿意度調查做起
員工滿意度涉及到企業管理的方方面面，持續提高員工滿意度成為越來越多優秀企業追求的目標，提高員工滿意度的方法亦不勝枚舉。然而，無論從哪一方面致力提升滿意度，首先都應准備把握企業員工滿意度的重點所在，診斷組織潛在問題，進而找出本階段出現問題的主要原因。員工工作滿意度調查是企業管理中科學的、先進的，而且見效最快、效力持久的常規工具。如果說CT能夠幫助醫生更准確地分析病人的病情，那麼員工滿意的度調查能夠幫助管理者更精確地看到企業的優勢和不足，有的放矢地解決企業中存在的深層次的問題。
員工滿意度的調查方法
員工滿意度測量已經成為許多跨國大企業管理診斷的評價標准，目前國際上為企業普遍接受和採納的「員工滿意度調查」的調查方法主要有兩種:
單一整體評估法。這種方法只要求被調查者回答對工作的總體感受，如「就各方面而言，我滿意自己從事的工作」。許多研究表明，這種方法比較簡單明了，因為滿意度的內涵太廣，單一整體評估法成了一種包容性更廣的測量辦法。不過，這種方法因只有總體得分，雖然可以知道企業的相對滿意度水平。但無法對企業存在的具體問題進行診斷，不利於管理者改進工作。
工作要素總和評分法。這種方法將員工滿意度劃分為多個維度進行調查，通常是通過員工對薪酬、晉升、管理、工作本身和公司群體的滿意度等級評定，得出企業員工滿意度的結果。其一般程序是:首先，需要確定工作中的關鍵維度，然後編制調查問題，再根據標准量表來評價這些維度。調查表既對各具體要素進行深人調查，同時又通過統計方法計算出整體的滿意度狀況。相比而言，它比單一整體評估法操作起來復雜一些，但能獲得更精確的評價和診斷結果，有利於企業管理者根據存在的問題，制定相應的對策，提高員工的滿意度。
員工滿意度的測試工具
「工作描述指數法」：這是最有名的員工滿意度調查工具，它對薪酬、晉升、管理、工作本身和公司群體都有各自的滿意等級，可用在各種形式的組織中。
「明尼蘇達工作滿意調查表」（MAQ）：這是當前研究員工滿意度一般採用的量表法，具有較高權威性，由1957年明尼蘇達大學工業關系中心的研究者編制而成。MSQ量表分為長式量表(21個分量表)和短式量表(3個分量表)。短式MSQ包括內在滿意度、外在滿意度和一般滿意度三個分量表。其主要維度是:能力使用，成就，活動，提升，權威，公司政策和實施，報酬，同事，創造性，獨立性，道德價值，賞識，責任，穩定性，社會服務，社會地位，監督——人際關系，監督——技術，變化性和工作條件。長式MSQ包括100個題目，可測量工作人員對20個工作方面的滿意度及一般滿意度。共有100項調查內容。20個大項中每個項下有5個小項。這20個大項是：個人能力的發揮；成就感；能動性；公司培訓和自我發展；權力；公司政策及實施；報酬；部門和同事的團隊精神；創造力；獨立性；道德標准；公司對員工的獎懲；本人責任；員工工作安全；員工所享受的社會服務；員工社會地位；員工關系管理和溝通交流；公司技術發展；公司的多樣化發展；公司工作條件和環境。
「彼得需求滿意調查表」：適用於管理人員。其提問集中在管理工作的具體問題，每個問題都有兩句，如「你在當前的管理位置上個人成長和發展的機會如何？理想的狀況應如何？而現在的實際狀況又如何？」
大量實踐表明，以上三種調查均有正確性、可靠性和全面性的優點。這三種方法考察了公司想要測量的內容，反映了影響員工工作生活和企業效益的廣泛因素，提供了公司管理層感興趣的有關因素的詳細數據。

尋找症結——提高員工滿意度
在進行過員工滿意度調查之後，組織會發現企業管理的很多方面都存在滿意度的問題，其中薪酬、培訓選拔、有效溝通、人文關懷等是影響員工滿意度的普遍性因素。
制定科學薪酬策略體現內外公平
薪酬是決定員工滿意的一個重要因素，它不僅能滿足員工生活和工作的基本需求，而且能夠體現公司對員工所做貢獻的尊重。然而，現代企業中，因薪酬制定不合理導致員工離職的趨勢卻日漸明顯。這從某一程度上反映出員工滿意度的下降。
據翰威特咨詢公司(下稱「翰威特」)最新發布的「翰威特2006年亞太地區員工流失和留用研究報告」顯示，亞洲地區的員工流動率繼續升高——從2004年的14%增長至2005年的16%。報告顯示，員工離職的最主要原因為尋求更高的薪酬——21%參加研究的企業指出員工的流失是由於外部企業願意支付更高的薪酬。從員工心態來看，員工取得報酬後會與自己的付出、同事以及外部市場進行比較。如果企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，並與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒，若得不到不及時解決，將會直接影響員工工作積極性，導致消極怠工甚至人才流失的現象，從而影響到企業產品和服務的質量。
如何科學制定薪酬策略，實現內外公平，進而提升員工滿意度？國外企業在這一方面積累了很多優秀經驗。如大部分跨國公司為員工提供多條晉升通道、建立崗位工資制度、定期外部薪資調查、提供培訓機會、給予職業生涯指導等。中國企業要解決這一問題，通常可以在薪酬決策時綜合考慮崗位相對價值、薪資水平等要素，以它們作為制定工資制度的基礎。
解決內部公平：明確崗位相對價值
企業應根據組織業務流程的特點，對工作崗位進行專業化分工，明確崗位職責，然後通過排序、分類或評分等方式對崗位進行崗位價值評價，確定企業中各崗位的相對價值，據此制定各崗位之間的相對工資率和工資等級，這種嚴格而科學的崗位評價，使各崗位之間的相對價值得到公平體現，從而解決員工內部橫向公平和縱向公平的問題。
實現外部公平：對比市場確定薪資水平
企業的薪酬制度還存在外部公平性。因為企業還受外部勞動力及產品市場的影響，同時，員工也會對不同企業的同個崗位的工資進行比較。因此確定各崗位的相對工資率以及每個崗位的絕對工資數。此外，還應定期對本地區、同行業進行薪資調查獲取有關信息，可以制定出外部競爭性強而又符合公司支付能力的工資水平。通過這種對比，可以解決外部公平性的問題，有效避免人才流失。

重視培訓選拔 拓展職業發展空間
對員工來說，員工在公司工作不僅僅是為了自身的生存需要，還是尋求人生價值發展的需要，如果價值無法得以體現，成長空間受到限制，員工滿意度也會因此下降。目前，知識更新速度加快，導致工作中所需的技能和知識也需不斷更新。因此，培訓是成為企業提高員工工作效率，員工實現晉升的必然選擇。
同時，重視員工培訓和職業發展亦是企業不斷追求進步的表現。培訓的方式可以分為：職前培訓、矯正培訓、晉升培訓、交叉培訓、再培訓等。 根據企業的具體情況，他們採取的培訓方式也各自不同。大通曼哈頓銀行銀行要求員工每年搞一個自我培訓計劃，並把培訓與晉級、提升、獎金等政策緊密結合，來調動員工參加培訓的積極性。而日本松下公司的培訓是從員工加入公司開始抓起的，凡是新招收的員工，都要進行8個月的實習培訓，才能分配到工作崗位上。為了適應事業的發展，松下公司還制定了配套實施辦法，如調動和升遷個人申請制度、職位空缺內部招聘優先制度、公司內部培訓申請制度和海外留學進修制度。

有效溝通創造自由開放氛圍
溝通是人們分享信息、思想和情感的過程，企業管理中，它要求管理者在符合人的心理發生、發展和變化規律的基礎上，藉助現代傳播媒介和傳播技術，在企業內部建立和諧的人際關系，在企業與供應商、競爭者和顧客之間建立平等的戰略夥伴關系，給他們特別是企業員工帶來一種真正的」 家「的感覺，一種屬於團體的驕傲和安全感，從而促成企業員工在實現企業目標的同時達到自我發展和自我實現。員工希望企業是一個自由開放的系統，能在企業內部自由平等地溝通。據觀察，凡是企業內部溝通差的企業，其員工對整個組織、薪酬、評價制定等的滿意度必然很低。
溝通管理的目標和價值的實現，有賴於良好的和完善的溝通管理體系的建立。這樣的體系內至少應包括六個方面的內容：（1）建立良好的心理契約；（2）創造有效的溝通氛圍；（3）注重情感溝通；（4）建立扁平模糊型組織結構；（5）強化管理者的溝通能力；（6）內外溝通並重。 一般來說，在所有的溝通方式種，面對面溝通是最有效的，應該在企業內部增強面對面溝通。波特曼麗嘉酒店的溝通制度是每天的部門例會上，員工可以向主管反映前一天工作中發生的小問題，大家一起討論出錯的具體環節；每月的部門大會上，與會者會討論員工的滿意度情況，向部門總監提出需要改進的地方，然後各部門會不斷地跟進；另外，每月人事總監還會隨機抽取10名左右的各部門員工一起喝下午茶，話題大到酒店硬體設施的維修，小到制服的熨燙，這些都會被反映到相關部門加以解決。

人性關愛的氛圍
人是社會性動物，需要群體的溫暖。一個關愛員工的企業必將使員工滿意度上升。關愛員工的企業要給予員工良好的工作環境以及足夠的工作支持，使員工安心地在企業工作。
一個關愛員工的企業會適時給員工以誇獎和贊揚，在員工做出成績時公開及時地表示感謝。 同時，關愛員工的企業也會注意緩解員工的工作壓力。企業可以在制度上做出一些規定，如帶薪休假、醫療養老保險、失業保障等制度，為員工解除後顧之憂。豐田公司就設有自己的「全天候型」體育中心，里頭有田徑運動場、體育館、橄欖球場、足球場、網球場等。豐田公司積極號召員工參加運動部和文教部，使職工在體育運動和愛好的世界中尋求自己的另一種快樂。這樣既豐富了員工的生活，強健他們的體魄，同時培養了他們勇於奮斗的競爭精神，根本目的是更好的促進生產。

圈點：中國企業員工滿意度
員工滿意度對企業存在巨大影響，盡管目前越來越多的中國企業已經意識到員工滿意度的重要性，且開始通過員工滿意度調查等方式以求提高員工滿意度。然而在員工滿意度領域仍需要進一步研究。

重視員工滿意度
員工滿意度在國外也已經成為企業常規性的工作。但是，目前國內企業由於宣傳力度不夠，許多企業管理者還沒有接觸過類似工作滿意度的調查，不了解它的應用價值。所以，人力資源部門需要花費很大的精力去說服高層領導進行這方面研究和實際調查。

注重科學研究方法
員工滿意度是具備較強主觀性的概念，不同個體的認識會受到個體經驗和自身利益等因素影響。所以，必須多角度、多途徑進行研究。對滿意度的研究不能只停留在企業內部，還要與本企業同行業的競爭企業比較，還應研究某一個因素導致的員工滿意度變化情況。今後，輔助評價系統從提供問卷、調查方法學習、結果統計處理、反饋分析、解決方案的提供到追蹤評價，都應有完善的技術支持。大多專家認為，員工滿意度可以劃分為不同的維度，但是在具體的維度和指標上還存在一定的爭議。

建立不同行業滿意度常模
讓企業家了解本部門員工的滿意度的絕對值是必要的，但也需要了解企業之間相互比較的信息。比如，企業特別需要知道自己在同行業中的水平，與其它優秀企業的差距。例如，美國《財富》雜志每年都要評選員工最滿意的十大企業。這種橫向比較就需要我們逐步建立不同行業滿意度常模。而在我國，由於員工滿意度研究起步比較晚，專門的研究機構也不多，一些部門做滿意度調查只是服務於本企業，對於標准化的滿意度常模的建立尚不夠重視。在一點上，還有待於進一步的完善。

H. 你會用什麼方法不斷降低采購成本為企業創造利潤

a、采購設計研發，從材料和結構、設計等角度出發，以成本為主要核心，參考供應商專的改進意見，決定是屬否可行，降低成本；

b、配額制，同一種產品
要2-3家工廠同時供貨，在質量相同的情況下，給價格低的配額高一點。當然在價格一樣的情況下，誰的質量好配額就高一點，這樣從不盡從直接價格上節省生產，如果質量上去了，客戶滿意了，無形的采購成本也是替公司盈利的主要手段。

c、時刻注意原材料的漲幅，漲價的時候適當的給供應商按照百分比的價格上漲，當材料下降時，可以很大幅度的降低采購成本。

I. 公司理財中創造價值和實現利潤的差別

現金流是創造價值的基礎，而利潤只是會計數字。舉個例子，某回公司利潤有1000萬元，答但是實際銀行賬戶中能變現的存款可能根本就達不到1000萬元，因為凈利潤裡麵包含有非現金收支項目。當剔除非現金項目之後，就是現金流，這個才是創造價值的基礎，也是股權和債權人真正能夠落到手裡的現金。
公司理財是對公司財務活動所進行的管理，MBA、MBA等主流商業管理教育均將其作為一項企業價值管理活動涵括在內。
公司理財主要是根據資金的運動規律，對公司生產經營活動中資金的籌集、使用和分配，進行預測、決策、計劃、控制、核算和分析，提高資金運用效果，實現資本保值增值的管理工作。