① 績效管理實施過程中有哪些障礙
績效考核的標准不清楚，執行不到位，根據市場情況作出適時的調整。
② 如何發現員工績效不佳的原因
影響員工績效不佳的原因有16個原因
第一個原因：員工不知道該做什麼
這是比較常見的原因。員工不知道該做什麼通常有四個答案：
1、員工不知道什麼是該做的;
2、員工不知道什麼時候開始;
3、員工不知道什麼時候結束;
4、員工不知道什麼才算是完成。
第二個原因：員工不知道為什麼做
員工經常會做一些任務性的工作，但是做這些工作意味著什麼，很少有人告訴他們，他們也很少能自己思考透徹。經常聽到的說法是：「問那麼多幹嘛，只管去做就是了。」
由於員工不知道自己的工作和公司的目標、公司的業績及價值之間的聯系，員工通常沒有動力把工作做得更好，經常停留在淺層次，只是幹了一些活，但是沒有體現價值，沒有體現出所做的工作對公司的貢獻。
如果員工不知道自己的工作對公司意味著什麼收益，做不好會帶來什麼風險，他們就只能按照自己的理解去做事，和經理的要求不吻合，最後導致員工績效不佳。
第三個原因：員工不知道該怎麼做
員工不知道怎麼是因為知識、經驗和技能不足。很多企業在培訓之後，並沒有對員工進行測驗，員工是否掌握了技能，是否可以把知識運用到工作中?對於這些經理沒有明確的認識。通常，員工帶著耳朵聽課，聽完了也就完了，甚至筆記都不做，更別說課後的練習了。知、信、行之間是有現有順序的，員工知道了才會信，信了才會去行動。但是企業的培訓往往只是停留在知的層面，甚至員工知了沒有，知道了多少，企業也無從知道，因為沒有任何形式的考試測驗。這是其一。
其二，企業會讓一些有經驗的人培訓新人，但是企業沒有考慮一個問題，讓有經驗的人去教新人，那麼，誰來教這些有經驗的人如何培訓新人的方法。這些人是否具備講課的技能，是否知道如何能把知識更好地傳授給員工，如何對員工進行測驗?這也是企業經常忽略的問題之一。
其三，知道會去做是不一樣的。知道了並不一定保證就會做，舉一個簡單的例子，我們可以書本上學習到游泳的知識，我們甚至可以把游泳的知識掌握的很深厚，但是當我們下水的時候，還是會被嗆幾口水，還是會沉下去卻浮不上來。同樣的道理，我們也可以從書本上，從老師那裡，掌握大量的駕駛汽車的知識，但是我們能馬上開車嗎。
所以，知道了沒有去訓練，沒有實戰的經驗，同樣會導致不知道該如何做。經理要對員工進行測驗，給員工練習的機會，輔導員工運用所學知識和技能。
第四個原因：他們以為他們正在做
這是缺乏反饋的表現，由於在工作的過程中，經理很少和員工溝通，任務布置下去了，就任由員工自我發展，對過程不關心，不過問，只是在最後要結果。當截止期限到來的時候，才發現員工做的結果和自己心目中的結果有很大的距離，但是員工似乎並不這么認為，員工認為他一直在按照經理的要求做。由於缺乏反饋，就導致了經理和員工對工作結果的不同理解。
所以，經理要加強和員工的溝通，把工作任務分解為幾個小的階段，在一些關鍵節點上，適時過問一下，了解員工的進展情況，並加以輔導，調整員工的工作方向，使之朝期望的方向前進，這樣就不至於當經理拿到結果時發現相去甚遠的尷尬局面了。
第五個原因：員工有無法控制的障礙
很多有工作不需要其他同事、幫助協助的，沒有一個崗位和員工是孤島，我們都需要其他人的幫助，我們也給其他人提供服務，每個人在完成工作的過程都會存在這樣那樣的障礙。
問題是經常到了最後才發現這些障礙，例如，當銷售部門需要交付產品的時候才發現大量產品品質不良，才發現數量不足，更嚴重的問題，經理認識不到這些問題的存在，只管和員工要結果，而忽略了這些外部障礙的存在。
所以，經理需要和員工坐下來，針對工作，系統梳理存在的績效障礙，並幫助員工協調資源和支持，將這些障礙性因素帶來的影響降到最低。
第六個原因：他們認為你的方法不會成功
經理經常喜歡按照自己的經驗和喜好教導員工，當經理安排員工做一個工作的時候，告訴員工，「你按照我的方法做，這樣做…」。但是，經理似乎並不喜歡說太多的話，往往是點到為止，之後多說一個字都很不願意。
這個時候，員工會有一個想法，「經理又拿權威來壓我，我怎麼做你管不著，我看你的方法也不怎麼樣，我只要給你結果就是了，你管我怎麼做？」遺憾的是，經理不會聽到這種聲音，因為員工從來不會直接告訴經理他們心裡想的話。但是，這並不代表員工不會和其他人說，員工一般會和自己身邊的人說，「經理的那個做法，我看是行不通的。」如果碰巧經理比較開放，准備用會議的形式討論一下，這時候，就會有一個聲音出來：「那麼做不一定行。」而且這個時候會有一些人參與進來，「對，我看也有問題。」這樣的話，經理就會比較尷尬了。
所以，作為經理，僅僅認為自己的方法行的通是不夠的，你需要把行得通的理由，最好有成功的經驗介紹，一起說出來，這時候員工才會相信，否則，僅僅是「按照我的方法做」，員工是不會領情的。
第七個原因：員工認為自己的方法更好
員工有自己的想法是好的，也是受經理歡迎，但是經常會出現好心辦壞事的情況，有些員工很有想法，但是這些想法可能做成事，也可能給公司給同事帶來不好的影響，作為經理，你要把這些情況分析給員工聽，分析完之後，如果員工仍然堅持他們自己的做法，你要做的就是幫助員工排除障礙，提供支持，幫助他們實現自己的想法。
第八個原因：他們認為有更重要的事情做
你有沒有過這樣的經歷，當你和下屬要一個之前你們已經達成一致的任務的結果時，下屬告訴你，他正在做另外一個事情，因為那個事情導致了這個任務沒有完成？這是什麼原因？是員工沒有搞清楚優先順序，在經理的心目中，優先順序是做好先前確定的任務，而下屬則認為他手頭正在做的工作比那個任務重要，這就背離了經理的優先順序。
這時候，經理要再次和員工重申優先順序，使員工理解經理的優先順序是什麼，把員工的工作方向拉回正常的軌道。
第九個原因：做了沒有正面的效應
這是缺乏正面反饋的表現。反饋的來源有三個，一個是工作本身，當員工完成工作時會有成就感，會增長知識經驗，會開闊思路，這是工作本身對員工的反饋，一個是同事，當完成一個工作，同事抱以微笑和感謝，可能還有贊賞，這也是反饋，第三個就是來自己經理的反饋，當員工完成工作時，經理給與肯定和鼓勵，指出不足，甚至給予一定的物質獎勵，對員工來說是不錯的激勵措施。
當工作本身和同事都沒有給予反饋的時候，經理就是唯一的反饋來源。如果員工做了一個工作，經理沒有給予物質獎勵，也沒有給予表揚，贊賞，員工就不會去做。
我們必須清楚的是，行為得到獎勵，次數會增加，行為得到懲罰，次數會減少。如果員工的行為沒有得到獎勵，就會逐漸減少。
所以，經理應給予員工積極的反饋，給予正面的肯定。
第十個原因：做了有負面結果
正如前文，行為得到獎勵，次數會增加，行為得到懲罰，次數會減少。
有一些工作做了有負面結果，比如，當一個很麻煩的事，大家都不願意去做，而小王把它完成了，那麼，這對小王意味著什麼？很有可能是下次有更麻煩的事還找小王做。時間長了，小王的積極性就沒有了。這就是做了事情有負面結果，行為次數會減少，導致績效不佳。
對於這種情況，經理在安排工作的時候要考慮是否可以請另外一些人來攻克難題，讓小王做一些輔導性的工作，把握一下方向，而不是具體去做一個令人討厭的工作，理由僅僅是因為他之前成功了完成了一個令人討厭的工作。
另外一種情況，當員工提出一個想法時，經理會說，「很好，你去做吧。」還有，當員工提出一個想法，反倒激發了經理的想法，最後落實的一定的經理的想法，員工什麼也得不到。
這些情況都是做了有負面的結果，類似於這些情況，經理在面對員工的時候要注意自己的責任——幫助下屬成長，不要打擊了員工的積極性，讓員工再無想法。
第十一個原因：不做有正面的結果
有些事情不做還有正面的結果，比如，你讓家裡的小孩去和叔叔打招呼，問好，小傢伙看了叔叔半天，沒有問好，反而大哭，這個時候你的行動時什麼？很可能是給小孩糖吃，把小孩攬入懷中，安慰一下，這就是不做還有正面結果的例子。
這樣做的結果是激勵了員工負面的行為，經理人要做的是當員工不做的時候，給予批評和懲罰，而不是默不做聲或裝作不知道，沒有上班就要扣工資，沒有達成績效結果就要進行處罰，這樣員工的績效才會提升。
第十二個原因：不做沒有負面結果
作為經理，無論員工如何表現你都不會開除員工嗎？無論員工多麼自由散漫，你都僅僅是善意的提醒而不進行懲罰嗎？你對付表現差勁的員工，就是將他們調到其他部門嗎？你會避免斥責或寫警告信件給問題員工，因為你不想讓他們難過嗎？你給他們警告與斥責，但卻從來不採取懲戒行為嗎？你有一些總是表現差勁，但名字卻仍在你的薪資名冊里的員工嗎？
如果你有一個答案是肯定的，那麼表現差勁的員工沒有受到懲戒便是你的過失。有些員工很容易發現他們並不需要做你要求的工作，只要有事做，領得薪水就行了。為了績效良好的員工的權益著想，你必須懲罰那些績效不佳的人。
第十三個原因：個人能力不足
面對績效不佳的情形時，這通常是經理人第一個會問的問題。然而，這個問題和它的答案必須在績效分析之後才能對你的管理行為有益。如果沒有績效分析，你很有可能得到錯誤的答案。假設我們做了績效分析，並判斷出影響績效不佳的原因。
有了以上這些信息之後，你必須判斷：「這名員工有能力辦得到嗎？」
確實是員工的能力問題，又無法通過培訓解決，最好的辦法是調離崗位或辭退。
第十四個原因：員工有恐懼感
員工經常會告訴經理，「我害怕做那個工作」。問他什麼原因，他說自己也說不清，反正就是害怕。「反正就是害怕」是不解決問題的，作為經理，你必須讓員工說出來，有時候員工的害怕是根本不存在的東西，只有員工具體地說出來他們害怕的原因，你才能幫他們分析。
另外，你要讓員工看到，解決問題帶來的正面影響比後果大很多，收益遠遠大於風險，這樣員工才可能放下包袱去做事，績效才會改善。
第十五個原因：個人問題
員工的身份都是雙重的，既是有著職位的員工、經理、上司、下級，也是別人父親、母親、丈夫、妻子，所以，員工很有可能會被家裡的事情困擾，而影響工作的情緒，導致績效不佳。比如，一個員工和妻子關系不和，正在鬧離婚，這個時候，員工的工作情緒是很差，很多工作可能被拖延，至少也是無法保證質量。
作為經理，你要和員工談，了解員工的家裡情況，表示關心和同情，同時，你要明確地告訴員工：「我很理解你的處境，我可以盡我的力量幫助將你，但是，作為你，同時有兩個工作，一個是公司里的事情，一個是家裡的事情，這兩件事情都要處理好，工作時間，你要把應該做好的工作完成。」這樣，員工就會認識到雖然自己遇到了撓頭的問題，工作還是照樣開展的，績效也會因此改善。
第十六個原因：沒有人做得到
這個問題超出了組織里員工的能力范圍，導致績效不佳，那這個時候，就要考慮這個事情是否繼續做，還是請外援來幫助企業改善績效。
③ 績效面談實施中遇到的障礙有哪些
在有的企業中，績效面談往往成了主管和員工都頗為頭疼的一件事。由於主管人員要面對面地與下屬人員討論績效上的缺陷，而面談結果又與隨後的績效獎金、工資晉升等有聯系，一旦要面對面地探討如此敏捷和令人尷尬的問題，非常容易給雙方帶來緊張乃至人際沖突。正因為如此，績效面談常常是比較難談的。
造成績效面談實施中的障礙的主要有幾方面原因：
1.主管人員不重視或者缺乏技巧
許多主管人員不是很重視績效反饋面談這個環節，往往認為填寫完評估表格、算出績效評估的分數就算是績效評估結束了。他們不能進行有效的績效面談的原因通常有：
沒有時間。很多主管人員都常常以工作太忙、沒有時間進行績效面談為理由而省略了績效面談這個環節，或者匆匆進行敷衍了事的面談。
認為面談是沒有必要的。有些主管人員認為給出績效評估的分數就可以了，即使要給員工反饋也就給一個書面的結果就行了，反正談不談都不會對結果有什麼改變，因此面談也就沒有什麼意義了。
缺乏面談的技巧。有些主管人員由於沒有掌握進行績效面談的適當技巧，或者對是否能夠與員工進行融洽的溝通缺乏信心，因此而不願意進行績效面談。有些主管也常常具有失敗的績效面談體驗，比如在面談中情緒激動、氣氛緊張、面談後的情況比面談之前更糟糕等等。
2.績效管理體系設計與實施中的問題
有時候，由於績效管理體系的設計與實施存在問題，而使績效面談不能有效的進行。主要的問題是：
績效指標本身設計得不夠科學，不能客觀反映員工的工作表現，或者有些重要的方面沒有包含在績效指標中。
打分的時候主觀性比較大，績效評估的分數不能很好的反映員工的實際工作表現差異，容易引起爭議。
在工作實施的過程中，主管人員不注重與員工溝通以及對員工進行輔導，很多問題沒有在過程中及時解決，所有問題都攢到一起與員工秋後算總帳，這樣就很可能形成對峙和僵局。面談不僅解決不了問題，反而給雙方今後的工作帶來麻煩，結果還不如不談。
3.員工抵制面談
員工不願意參加面談是因為他們覺得是在走形式，面談時籠統的就事論事，沒有提出針對性的改進意見，對自己沒有幫助，甚至是「浪費時間」。績效面談後工作照舊，自己仍不清楚今後努力的方向。
主管人員在面談中的表現造成員工對面談發怵。面談時一些主管要麼喜歡扮演審判官的角色，傾向於批評下屬的不足，或者成了主管人員的一言堂，下屬只是聽眾的角色，這樣績效面談往往也就變成了批評會。
④ 個人不良績效描述怎樣寫
個人不良績效指資源配置不良或資源利用不當，造成預期效果部分實現或完全落空。它實質就是一種資源浪費，也反映個體操控能力的問題。
⑤ 企業績效管理的主要障礙有哪些
一、公司目標、部門目標、個人目標不能很好地結合
二、職能缺位
三、考核指標的不合理性
四、重結果、輕過程
⑥ 在實際工作中對人員績效進行評價有哪些障礙如何克服
A.組織規模擴大，業務龐雜
B.專業分工，卻溝通不良
C.標准化+制度化+管理不善=僵化
可能使企業組織無法面對競爭環境、滿足顧客需求、駕駛科技的變革。因此更應該運用【目標導向的績效管理】的知識實務技能 ，企業成員導向於共同的【目標】，達成組織的【價值】，【願景】與【使命】。
將從組織、部門、個人的目的(價值)與目標之間的關系談起，希望認知企業特性、部門結構、個人的角色，了解組織、部門、個人目標之間的沖突與達成企業目標的重要性。
當然，引導探討、了解公司訂定長、中、短期目標的過程與步驟，目標展開成工作內容與進度的方法，找尋【目標導向】的績效考核關鍵因素，【目標導向的績效管理】執行方法，經由認知、了解過程能達成自我目標管理、進度控制的能力
⑦ 影響員工績效不佳的原因有哪些
第一個原因：員工不知道該做什麼
這是比較常見的原因。員工不知道該做什麼通常有四個答案：
1、員工不知道什麼是該做的;
2、員工不知道什麼時候開始;
3、員工不知道什麼時候結束;
4、員工不知道什麼才算是完成。
第二個原因：員工不知道為什麼做
員工經常會做一些任務性的工作，但是做這些工作意味著什麼，很少有人告訴他們，他們也很少能自己思考透徹。經常聽到的說法是：「問那麼多幹嘛，只管去做就是了。」
由於員工不知道自己的工作和公司的目標、公司的業績及價值之間的聯系，員工通常沒有動力把工作做得更好，經常停留在淺層次，只是幹了一些活，但是沒有體現價值，沒有體現出所做的工作對公司的貢獻。
如果員工不知道自己的工作對公司意味著什麼收益，做不好會帶來什麼風險，他們就只能按照自己的理解去做事，和經理的要求不吻合，最後導致員工績效不佳。
第三個原因：員工不知道該怎麼做
員工不知道怎麼是因為知識、經驗和技能不足。很多企業在培訓之後，並沒有對員工進行測驗，員工是否掌握了技能，是否可以把知識運用到工作中?對於這些經理沒有明確的認識。通常，員工帶著耳朵聽課，聽完了也就完了，甚至筆記都不做，更別說課後的練習了。知、信、行之間是有現有順序的，員工知道了才會信，信了才會去行動。但是企業的培訓往往只是停留在知的層面，甚至員工知了沒有，知道了多少，企業也無從知道，因為沒有任何形式的考試測驗。這是其一。其二，企業會讓一些有經驗的人培訓新人，但是企業沒有考慮一個問題，讓有經驗的人去教新人，那麼，誰來教這些有經驗的人如何培訓新人的方法。這些人是否具備講課的技能，是否知道如何能把知識更好地傳授給員工，如何對員工進行測驗?這也是企業經常忽略的問題之一。
其三，知道會去做是不一樣的。知道了並不一定保證就會做，舉一個簡單的例子，我們可以書本上學習到游泳的知識，我們甚至可以把游泳的知識掌握的很深厚，但是當我們下水的時候，還是會被嗆幾口水，還是會沉下去卻浮不上來。同樣的道理，我們也可以從書本上，從老師那裡，掌握大量的駕駛汽車的知識，但是我們能馬上開車嗎。
所以，知道了沒有去訓練，沒有實戰的經驗，同樣會導致不知道該如何做。經理要對員工進行測驗，給員工練習的機會，輔導員工運用所學知識和技能。
第四個原因：他們以為他們正在做
這是缺乏反饋的表現，由於在工作的過程中，經理很少和員工溝通，任務布置下去了，就任由員工自我發展，對過程不關心，不過問，只是在最後要結果。當截止期限到來的時候，才發現員工做的結果和自己心目中的結果有很大的距離，但是員工似乎並不這么認為，員工認為他一直在按照經理的要求做。由於缺乏反饋，就導致了經理和員工對工作結果的不同理解。
所以，經理要加強和員工的溝通，把工作任務分解為幾個小的階段，在一些關鍵節點上，適時過問一下，了解員工的進展情況，並加以輔導，調整員工的工作方向，使之朝期望的方向前進，這樣就不至於當經理拿到結果時發現相去甚遠的尷尬局面了。
第五個原因：員工有無法控制的障礙
很多有工作不需要其他同事、幫助協助的，沒有一個崗位和員工是孤島，我們都需要其他人的幫助，我們也給其他人提供服務，每個人在完成工作的過程都會存在這樣那樣的障礙。
問題是經常到了最後才發現這些障礙，例如，當銷售部門需要交付產品的時候才發現大量產品品質不良，才發現數量不足，更嚴重的問題，經理認識不到這些問題的存在，只管和員工要結果，而忽略了這些外部障礙的存在。
⑧ 小企業建立較完善的績效管理時主要障礙開自哪些方面
主要來自被考核單位或部門的較多。因為績效考核決定著他們的報酬多少，同時績效考核的條文特點，會讓被考核單位或部門覺得不近人情。另外，領導層的成員，也會因為與部門錯綜復雜的關系及分管等原因，也會干涉考核結果。
其實，多年的經驗證明，這些都不是大問題，現在大多數企業的基層單位或各部門，對考核結果抱著沉默的態度，不發表意見。但往往會想辦法，在完成各項責任目標時，單純性的針對考核而來，長此以往，會讓績效考核失去先進性和激勵作用。有的是覺得考核目標定得太高，考核辦法定得過嚴，他們乾脆就採取你考核你的，我干我的，大多數都完不成，我看你怎麼考核？都不發工資嗎？
所以，我認為，建立較完善的績效管理時的主要障礙來自於績效管理制度本身，看其是否符合實際？是否具有先進性？是否具有激勵作用？獎懲的結果是否在一個正態分布狀態？
⑨ 吉爾伯特績效公式的解釋
已故的吉爾伯特在1960年早期曾幫助建立ISPI。他是田納西大學，阿拉巴馬大學，喬治亞大學的畢業生，是哈佛大學斯金納的同事，同時也是吉爾里 朗姆勒在20世紀70年代的商業夥伴以及行為分析學會的長期會員。
吉爾伯特於空想家羅伯特 馬格以及喬 哈萊斯有著一生的聯系，並且他的工作是出於許多名人的激勵，像弗萊德里克 泰勒，科特 萊溫，B.F斯金納。他是一個非常有才能的行為工程師，參加了300多個組織，而且獲得了所有組織當中有關表現績效的獎項，他也許是這個領域「點綴」最多的「老兵」。他幫助推動了按季度提升績效理論的創立。
吉爾伯特引領我們不再局限於培訓，而是採取一種縝密的並且以觀察為基準的方式來提升績效。他的行為工程模型促使我們看到幫助提升績效的各種因素。事實上，他的模型已經被大量應用。他相信科學理論需要滿足一下三點要求：
簡約——能簡單解釋的東西要避免繁雜。
優雅——一個好的理論，它的每一部分和片段不應該混亂的糅合在一起，而是要緊密的聯系。
實用——一個好的理論應當有用，即便不能在現實世界中發揮作用，也應該有利於科學的發展。
我們所有人在工作中都應當遵守這些好的操作原則。
吉爾伯特的行為工程模型
在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉爾伯特描述了一系列可以用於將員工績效從一般或以下提升至傑出水平的技術。這些技術當中包含行為工程模型，在第一節展示過。這個模型主要用來改善員工的工作環境而非員工本身。有了這種行為工程模型，這些負責績效的提升和保持的個體就可以針對績效提升方案進行診斷，設置優先和策劃。
表格一。行為工程模型
註：《人的能力》1978，1996.經T.F.吉爾伯特允許引述。
表格上部分的三個模塊——信息，資源，刺激——代表了影響績效的環境因素。當這些支持的因素被提供後，員工就因而能夠表現出非常傑出的水平。但是，當這些支持因素沒有被提供的時候，即使員工接受專業的培訓，表現也難以達到預期的水準。
吉爾伯特闡明缺乏工作環境中的績效支持因素是員工展現傑出表現的最大阻撓。當辨認阻礙績效提升的方案時，本質上就是要查找缺失的支持因素。
吉爾伯特相信獲得績效提升通常可以只通過環境支持因素，而傳統的管理者和人力資源專家假定是個人而非環境需「修正」。這就使培訓被選擇用於績效提升。當這種假設錯誤時，以下三點就顯現出來：
*當績效並未達到期望的標准時，培訓以及策劃培訓的培訓者或者是雇員就會失去信任。 *組織花費大量資金於無用的方案上，這些資金本該用於處理大部分的環境支持因素。 *平均績效和傑出績效之間留有懸殊。
當然，在許多例子當中，合適的績效提升方案確實包括雇員。行為工程表底部的一行展示了與員工相關的因素。首先，在使用新的設備和彌補知識與技能方面的認知缺口時，知識發揮了作用。在這些例子當中，運用行為工程模型去查找績效不足的原因經常是不必要的，因為對於培訓的需要時不證自明的。
第二個模塊當中的「能力」代表了員工擔任一個職位的能力。它體現員工與職位需求的相符與不符上。這里選拔過程是否有效是至關重要的。
吉爾伯特的論點中認為與個人相關的第三個因素——刺激，將會很非常顯著，如果其他因素，尤其是與工作環境相關的因素被提供。因而他相信缺乏動力的痕跡是一面警鍾，它說明應當去尋找信息，資源或者刺激方面的不足。在傳播這個概念時，它強調工作環境中的因素不會直接激勵雇員。相反的，通過處理這些工作環境因素，組織可以創造一種可以使員工內在動力爆發的環境。
吉爾伯特相信任何由這六種模型支持的工作都應當確保員工具有較高的能力，如果管理階層能夠井然有序的做好這些事情並且對於工作最主要的任務有一個明確的關注的話。 行為工程模型提出的問題
模型的每一個模塊都提出了有關吉爾伯特保留的環境問題，只有當我們對前三個問題做出肯定的答復時，我們才可以開始考慮使用個人行為尋求幫助。行為工程模型可以作為指導，啟發我們去提出問題。
信息
*人們是否知道需要完成什麼樣的任務，標準是什麼？
*人們是否被迅速且頻繁的告知他們的績效如何？
*他們是否是真正的被告知？還是僅僅被給予了一些難以理解的數據？
*數據是否准確？
*數據是否與績效密切相關因而他們只測量可以認為控制的績效？
*數據是否告訴人們他們為什麼沒有表現的令人滿意？
*是否有強制的體系來確保信息正如它所應該的那樣被傳布？
*這些進來的信息是否能夠有效的指導員工行為？
*它是否明晰？
*是否有足夠的關於怎樣工作的指導可以使記憶力不那麼至關重要？
*它是否簡明？
資源
*工具和材料是否被機械化地設計來滿足人類？
*能否獲得更好的工具？
*它們是否以最佳的方式安排來等待使用？
刺激
*對於人來說，是否有某種事物是他們應當很好的操作的？
*這些激勵是否是根據員工優秀的表現而定的？他們呢是否知道這一點？
*對於表現差的員工來說，是否有相應的刺激?如果是這樣，這種刺激是否偏向於好的表現?
*這些刺激是否計劃得當以防止員工灰心和表現下降？
*是否所有可行的刺激都被應用過？
一個好的績效系統被開發，其本身將會除去許多導致員工表現差的刺激。當員工的責任被很好的明確和評估，並且他們受到結果的反饋，員工會表現的更加愉快和值得嘉獎。當管理更加偏向於注重結果以及監管者不再持續的監督行為，自我管理變的可行了。其實，當實際成就，需求，評估和標准被安好，監管的需求可以減少。當這些都處理的很好時，家長式的懲罰形式就不再是必要的了。
知識
*員工會不會達不到傑出的績效，即使他們的生活依賴於它，並且擁有足夠的信息，工具和刺激來促使他們表現良好？
*那些展現傑出表現的員工是否知道其他人不知道的知識？
能力
*是否有確鑿的證據可以證明一個人必須擁有特殊的天賦，智商，口才，敏捷的身體等，才能表現的即使不夠傑出也能令人滿意？
*證據是否十分牢靠以至於沒有任何實際上的例外？
動機
*績效系統是否本身就呆板，缺少嘉獎，懲罰過多以至於員工不得不尋找特殊的動機來成功的達到目標，即使提供的激勵非常誘人？
吉爾伯特的模型介紹
我們以吉爾伯特的行為工程模型為基本開展一個實驗性的小組活動叫做「我最大的表現障礙在哪？」（1994）。通過這個活動，可以：
*介紹非培訓的績效提升所需的理念
*闡明非培訓的績效提升策略和系統的重要性
*使管理者准備好和工作環境先相關的評估結果
*引入行為工程模型
活動的結果可以一致證明不管參與者扮演什麼樣的角色以及承擔什麼等級的責任，他們更傾向於認為是環境因素而非個人因素阻礙了更好的表現。這個活動非常高效，通常只需不到15分鍾的時間。
活動介紹
為了避免帶有偏見的回復，很重要的一點就是不要告訴觀眾本次活動將會查找干預績效的非培訓性因素。我們只需說我們希望他們去思考他們的工作和一個問題，即「妨礙我表現的最大障礙是什麼？」這個問題迅速的傳達了活動的目的，沒有做出可能會影響他們回復的復雜解釋。
活動實行
每個參與者將會收到一張指導表格。指導表格上有一個醒目的問題：「在以下有個方面中，改進哪個方面可以使你工作的更好？」參與者被要求通過從以下六個選項中選擇一個選
項對問題做出回答。每個選項都和吉爾伯特的行為工程模型中的因素相對應。選項如下：
* 對於你的表現的明確的期望和相關的反饋（信息）；
* 幫助達到你的績效目標的工具，資源和材料（資源）；
* 根據你的表現賦予的豐厚回報和非物質激勵（刺激）；
* 符合你工作需求的系統策劃的培訓（知識）；
* 你的技能和工作需求之間的匹配（能力）；
* 工作安全與社會認可度的保證（動機）；
為了本次活動，房間的前面會貼上一張所有參與者皆可見的牆表。牆表上描述了模塊一至模塊六的內容，前三個模塊置於後三個模塊之上。牆表因而集合了吉爾伯特的六個行為工程模型，但是並沒有模塊的標簽。
在為問題選擇一個答案之後，參與者在一張彩色便利貼上寫一個與答案相關的數字。隨後參與者會來到牆表這里並且把他們的便利貼相應的貼在每個格子上。
詢問活動的執行情況
在參與者把他們的回復粘貼到愛那個表上之後，活動的推動者為每個格子貼上標簽並且解釋吉爾伯特的行為工程模型以及對於問題的每個回復（和牆表的每個模塊）使如何與影響績效的因素相聯系的。推動者強調頂部的三個因素代表工作環境因素，而底部三個代表員工自身因素。
這些便利貼的集合揭示了是否大多數參與者感知到了環境因素（集中在頂部的便利貼）或者個人因素（集中在底部的便利貼）阻礙了他們更好的表現。參加活動的小組生成的數據用來解釋行為工程模型。
如果本次活動打算引出非培訓的提升績效方案，行為工程模型可以指出可以改進個人和組織表現的可考慮方案范圍。
「妨礙我表現的最大障礙是什麼？」活動的參與者包括管理者，普通員工，專業領域的成員以及實習的學生。
活動結果
「妨礙我表現的最大障礙時什麼？」活動已被約1000個來自企業和工廠的參與者實行過。超過三分之二的參與者選擇了環境因素作為需要改進的部分。表格二說明了工作環境在績效中扮演的角色。
說明績效通常可以只通過處理環境因素來改進。盡管存在潛在的觀察者的偏見和歸因理論以及人的感知的偏差，我們仍然堅持這一猜想的合理性。
活動結果並沒有貶低培訓的重要性。事實上，培訓比之前更加重要。由於科技的進步帶來的精簡，職位重新設計和新職位的創立都會有一些新的知識技能需要培訓。另外，績效改進專家正在意識到個人提升的重要性，創建了培訓領域的新舞台。隨著培訓越來越被強調，投資也越來越多，如果想要績效改進以完成它使個人和組織最優化的責任時，依靠人力資源發展協會來保證工作環境支持新的技能和知識就變得空前重要。
吉爾伯特的探測模型
認識到工作環境可以導致績效問題是一件事，而找出問題起源於工作環境的哪個部分又是另一件事。
為了辨認這些缺點，吉爾伯特開發了探測模型。「探測」是一種用來對行為進行側寫的方法，「由幾十個可以用來詢問工作完成情況的問題組成。這些問題的答案幫助我們構建行為側寫，顯示出導致表現不夠傑出的主要障礙，」（吉爾伯特，1982）。「探測」問題被分為九個部分，用是或不是來回答。問題應當被調整使適應工作設置。前六個有關工作環境的目錄如下。
*指導數據(績效期望)：模塊一
*確認（反饋）：模塊一
*工具和設備：模塊二
*程序：模塊二
*資源：模塊二
刺激：模塊三
有關員工的目錄是：
*知識和培訓：模塊四
*能力：模塊五
*動機：模塊六