創新可能是員工的創造性被扼殺

㈠ 如何提高單位員工以及團隊的創新能力

文/小雨【+關注了解更多】

在日常的企業管理中，老闆經常會抱怨自己的員工只會上級說什麼就做什麼，缺乏自主創新能力。誠然一個企業的進步主要要靠員工的創新和努力工作，一個企業如果缺乏創新能力的確會很可怕，自然一個沒有創新能力的企業做出的產品也很令人擔憂銷售結果。沒有創新就意味著企業將被市場遺棄。不會創新的員工也同樣會被社會淘汰。那麼如何提高單位員工及團隊的創新能力呢？

第一、要提高員工及團隊的創新能力，單位就要利用所有員工自身的一些發展長足的特點。對單位有利的觸點一定要鼓勵員工在工作中多創新，而不是單位每進一個新員工身上的稜角都被同化掉。對員工要分角色管理，而不是一刀切，一風吹。所有人都採用一種壓制的管理方法的後果可想而知。其實在每個新人在剛被招聘進單位時是最會帶給單位創新能力和最容易在工作中有創新成果的，但是單位偏偏壓制某些好的東西，這樣長此以往，在單位的某種管理和文化的感染下，員工那點稜角就會被單位的某種風氣同化掉，逐漸和那些老員工一樣失去自身的創新能力。

第二、想要提高員工及團隊的創新能力，就要減少單位在員工工作中的過度監控行為。其實每當一件工作任務下發之後，你只需要員工交上滿意的結果就行；沒有必要在工作的過程中過分監控，不一定非要按照制式的東西完成工作才是最好的。有很多員工的工作創新就是被這樣那樣的過分監控給抹殺掉了。

第三、想要提高員工及團隊的創新能力，就要減少單位管理者對人才的偏見行為。經常看到有些領導對自己的某位員工說，「那誰誰肯定幹不了這事，還是你去吧。」其實事實是剛好另外那個人干著比領導指派的人更好。所以看待員工一定要一視同仁，公平對待。打人不打臉，評價別人看長處。

第四、要想提高員工及團隊的創新的能力，一定要減少招聘的短視行為。盡可能要招聘那些對企業長遠打算都有能力工作的人。某些企業在招聘時，總是招聘不到合適的人，隨便拿一個人就用，每個崗位上都是一群能崗不匹配的人，那麼創新能力從何而來？

第五、要想提高員工及團隊的創新能力，就要減少考核帶來的副作用。努力使績效考核科學化程度提高一點，目標要層層分解、目標任務要量化、可實現可達成，切記浮誇考核過程不公平不公正。給與員工的考核目標必須明確、不摻雜太多的主觀性東西，不然目標定的太高或者太低再加上不公平的考核過程，指標的不匹配會使員工的創新能力完全被扼殺搖籃中。

第六、想要提高員工及團隊的創新能力，就必須減少來自企業的洗腦式格式化培訓。傳銷之所以厲害，讓很多人上當就是其不停地洗腦培訓。使你自己的想法、主意沒有時間出現，所以要提高創新能力，就要減少此類口號式、格式化、洗腦式培訓。

㈡ 頭腦風暴如何扼殺了創新：讓你的組織學會真正的創新思考

創新型組織才是企業的持久競爭力！
打造企業創新商的第一本實戰指南書！
發散思維固然重要，
但如果沒有一個合理正確的組織流程，創新的形成常常難上加難。
20世紀50年代亞歷克斯•奧斯本提出頭腦風暴概念後，頭腦風暴會議在企業創新中成為一個常用的手段。發散思維固然重要，但如果沒有一個合理正確的組織流程，創新的形成常常難上加難。
創新是競爭優勢的一個主要來源。很多企業在試圖創新的時候，往往只關注於一個要素，尤其是新產品和新服務領域。它們培訓企業員工，僱傭具有銳意創新精神的領導者和設立專門的創新部門，雖然進行了一些投資，但大部分企業取得的結果卻不盡人意。
企業創新文化的七個特徵：
1、每個人都明白企業發展的方向。
2、 創新是首要問題。
3 、高管團隊是創新思考和創新實踐的典範。
4 、公開和坦誠的交流及相互信任的關系。
5 、有效的部門交叉協作團隊，鼓勵了多種多樣的視角。
6 、承擔風險的領導者也關注創新價值的產生。
7 、平衡創新思考和方案實施准則之間的關系。

㈢ 3m公司創新型企業機制與創新理念的內在聯系

獨特的企業文化

100多年來, 3M
很好地傳承和保留了獨特的企業文化。雖然3M在過去的40年中平均每五年更換首席執行官，但是1929年至1966年在3M任職的靈感領袖麥克奈特
(William L.
McKnight)的精髓卻仍然被完好無損地從老一輩的3M人傳給了新的3M科學家和工程師。這一精髓的核心就是「僱傭好的員工，讓他們以自己的方式工
作，並容忍錯誤。」例如，新來的員工能夠很快地了解公司是如何發明第一盤錄音帶或者思高潔ä(防污劑)。部落和少數民族人通過口口相傳
的歷史來保留他們的文化，3M也不例外。

在3M冒險和創新是被鼓勵的，這是3M 的企業文化，就像3M 的精神領袖麥克奈特(曾任CEO)1941年講過的:我們容忍員工犯錯誤,只要他的動機是好的,從長遠來看,和一些管理層犯的利用職權專制地告訴下屬怎麼樣做這樣的錯誤相比,員工所犯的錯誤可能是微不足道。」

「容忍失敗，鼓勵創新」在3M整個公司的「價值觀」中非常重要，尤其是它
的「第11誡：切勿隨便扼殺任何新的構想」。就像把創新變成一種文化的3M前總裁麥克奈特先生（McKnight）常常告訴他的經理們的那樣：「要鼓勵實
驗性的塗鴉，如果你在人的四周豎起圍牆，那你得到的只是羊。」

3M不會建立各種規章制度去約束員工的創造力和創新力，
管理層授予員工充分的權利。麥克奈特先生就提出了許多鼓勵員工的創造性、自覺性的管理哲學，在3M被稱為麥克奈特原則。麥克奈特提出：「我們要容忍員工犯
錯誤, 只要他的動機是好的, 從長遠來看, 和一些管理層犯的利用職權專制地告訴下屬怎麼樣做這樣的錯誤相比，員工所犯的錯誤可能是微不足道。」
就是說如果你讓一個人只能這樣做、那樣做，那會扼殺很多創新的意識。如果讓一個人有自覺的意識去創新，那麼這個員工有可能會犯錯誤，當他有錯誤時一定要原
諒他，這樣才能鼓勵員工去創新。3M公司還有一位高級副總裁說過：「錯誤應該是允許的，只要這個錯誤不是重復的」。

在這種企業文化中，我們的員工不會被動的等待命令反而會主動地尋找出問題挖掘市場機會。對3M文化的堅守和發揚，已經是一種超脫管理本身的領導藝術。
而這種管理理念已經滲透到3M中國各級管理者的內心。企業文化很關鍵。在3M是相信領導力，不相信管理。管理可能更多的是讓別人完成任務，而創新是發自內
心的，需要有環境、意願以及氛圍。在3M，我們認為要把事情做好，第一要選擇合適的人，第二要與做事的人達成共識，也就是設定共同目標，第三是分配資源並
給予充分授權，第四是執行，並能及時給予表揚並能容忍失敗，其中最重要的是選對人。

15%原則

在創新理念推動下，3M還創立了獨特的15%原則。
從公司辦公室到實驗室，3M鼓勵它的員工分出工作時間的15%，投入到研發領域，這就給了員工很大的隨意性和自由性，更多的人可以專注於創造出新的研究成
果。典型的例子就是3M最受歡迎產品之一的黃色的Post-it Notes報事貼便條紙。這種由少量粘合劑連接的小簿子在商業上的潛力原先並不被看好，但是它確是研發人員埃特.弗來在念不忘百分之十五的條件下，發明出來的。3M公司還鼓勵員工挑戰傳統，敢於冒險。它認為打破傳統是創新之門，是公司得以壯大的強大動力。

3M技術論壇

在3M這樣一家致力於科技創新的公司，註定會孕育出像技術論壇(Tech Forum)這樣鼓勵內部跨領域溝通的組織。3M技術論壇已經走過了60多年的光輝歲月。從1951年當初幾個技術人員自發組成的委員會，到現在已成為橫跨27個國家，擁有7000多名成員，涵蓋各種科技領域的國際性組織。

如今各種形式的跨部門溝通及各種形式的論壇在3M公司內部已經是一種司空見慣的事，市場部有「英智社」、銷售部有「100俱樂部」、還有「3M員工俱樂部」，這種溝通跨越了部門和職位的界限，為3M員工提供了非常好的「創新」萌芽的土壤。

起源基金

設立於1984年的「起源基金」，
是3M為那些被正常申報程序判死刑的創意提供第二次機會的獎金。申請前，研發人員要做初步試驗，論證方案的可行性，再把項目介紹及試驗結果發給專門管理基
金申請的負責人，等待他們的評審。根據項目本身的大小，申請金額在幾萬美元內變動。迄今為止，該基金為3M的70多個項目提供了資助，總金額超過350
萬。

獎勵機制

3M在全球設有不少鼓勵各領域創新的獎項，最著名的是「卡爾頓獎」、「金靴獎」
和「全球技術卓越創新獎」。卡爾頓獎設立於20世紀60年代，以3M前總裁卡爾頓（Richard P.
Carlton）命名。這個獎項象徵著3M科學家個人的最高榮譽，用以獎勵在科學上獲得重大突破或者做出傑出貢獻的3M科學家。金靴獎是3M全球鼓勵團隊
創新的最高獎項，技術卓越創新獎則是3M員工個人技術水平的最高獎項。相比於獎金，這些獎項中蘊涵的精神獎勵對創新團隊和團隊成員的激勵最大。因為，對於
追求創新的團隊及其成員來說，獲得最高級別的認可，才是最高的榮譽。

技術卓越及創新獎（Circleof Technical Excellence & Innovation）的設立是為了鼓勵在公司的業務成長和企業競爭力提升上作出主要貢獻的技術人員，這些技術人員往往在關鍵項目上發揮了個人領導力和創新力，
並且在科研、生產工程技術、環境健康及安全、社區發展等方面都有所貢獻。全球技術卓越及創新獎則是在全球范圍內獎勵那些在技術和創新上有傑出表現的個人。
每年有近30位員工獲獎，發獎的形式非常隆重，那些獲獎的員工，不管他在什麼地方，公司都會出錢讓他和一位家人飛到美國，然後用公司的專機帶他們到3M公司的會議及度假勝地Wonewok（鄰近Rapids 公園），參加為期四天的盛大的頒獎典禮，享受幾天近乎明星一樣的待遇。所以「全球技術卓越及創新獎」有3M的奧斯卡獎的稱譽。

此外，3M還設立了「金靴獎」（Golden Step），「尋徑獎」(Pathfinder)、「商業獎」、「精英獎」等各種鼓勵團隊創新的獎項。

對3M中國公司的創新團隊及其成員來說，只要創新做得足夠好，那麼各種各樣的獎勵就會紛至沓來。這些獎勵既有3M全球共有的，也有3M中國特有的；既有獎勵團隊的，也有獎勵團隊中的個人的.

3M技術平台

3M公司素以勇於創新、產品繁多著稱於世。目前，3M公司在科研和產品開發方面形成了45多個門類的核心技術。公司圍繞這些核心技術，開發了近六萬多種產品，以滿足不同客戶的需要。3M在全球共擁有70多個實驗室、5600多位研發人員。

3M全球每年有30%的銷售額來源於最近4年的新產品，而3M中國市場的新產品量更是達到了近銷售額的50%。充滿無限機遇的核心技術是每一次創新變革的源泉。3M創新科技令未來充滿無限機遇，讓客戶把希望變為現實

㈣ 為什麼創造力既可以被培養也可以被扼殺

創造力是指產生新思想，發現和創造新事物的能力。它是成功地完成某種創造性活動所必需的心理品質。創造力與一般能力的區別在於它的新穎性和獨創性。它的主要成分是發散思維，即無定向、無約束地由已知探索未知的思維方式。

那麼，該如何培養創造力呢？

一、富有創造力的靈感只賦予那些勤於鑽研的人

靈感的出現是在解決問題而又百思不得其解時，由於受到某種因素的啟發，出現「頓悟」，使問題忽然迎刃而解。有人把靈感看成「天賜」，其實，「天才出於勤奮」。靈感是創造力的一個要素，而靈感的出現需要有深厚的知識功底。人們運用這些知識時，其中潛伏著的智力因素便又表現出來，可以解決更為廣泛的問題。譬如，一塊大石頭擋住去路，有的人馬上想到用撬棍把大石頭搬走。在另一種場合，如汽車陷入泥土裡，同樣想到了撬棍，甚至由此發明了新式起重機。
二、創造力來自不懈地追求創新的慾望
沒有很強的創造慾望，創造活動便不能進行。美國的電話發明家貝爾，少年時代智力表現平平，而且貪玩，但後來受到祖父的影響，喚起了強烈的求知慾，並對發明創造產生濃厚的興趣，從而在少年時代便設計了一種比較輕快的水磨。這說明，創新的慾望與對創造的不懈追求是創造成功的重要條件。
三、頑強的意志是發揮創造力最寶貴的品格
在任何領域里，要想獲得成功，沒有良好的意志品質與拼搏精神是不可能的。歌德說過：「沒有勇氣一切都完了。」良好的意志品質不僅表現為堅持到底的頑強毅力，還表現在辨明方向、看清利弊之後的當機立斷，能排除各種干擾，在挫折面前不回頭，成績面前不忘乎所以。」
四、虛心好學使創造力更豐盈
虛心好學，不斷充實自己，才能超越自我的淺薄。你可根據自己設定的目標，准確地學習內容，能從所學的內容中推演出新觀念，並在與別人交談或日常生活中獲得靈感和啟發。
五、不拘泥於傳統的觀念，敢於標新立異
創造力活動本身就是一種對原來框架的突破與發展，否則便不成其為創造。對大多數人來說，由於傳統文化觀念的束縛，很容易產生一種思想惰性，對他人超乎常規的想法和作法又往往多加指責。要想做出成績，重要的是要有打破定勢、標新立異的思想品格。

㈤ 4大扼殺，為什麼鼓勵創新的公司卻往往缺乏創新

創新型組織才是企業的持久競爭力！
打造企業創新商的第一本實戰指南書！
發散思維固然重要，
但如果沒有一個合理正確的組織流程，創新的形成常常難上加難。
20世紀50年代亞歷克斯•奧斯本提出頭腦風暴概念後，頭腦風暴會議在企業創新中成為一個常用的手段。發散思維固然重要，但如果沒有一個合理正確的組織流程，創新的形成常常難上加難。
創新是競爭優勢的一個主要來源。很多企業在試圖創新的時候，往往只關注於一個要素，尤其是新產品和新服務領域。它們培訓企業員工，僱傭具有銳意創新精神的領導者和設立專門的創新部門，雖然進行了一些投資，但大部分企業取得的結果卻不盡人意。
企業創新文化的七個特徵：
1、每個人都明白企業發展的方向。
2、 創新是首要問題。
3 、高管團隊是創新思考和創新實踐的典範。
4 、公開和坦誠的交流及相互信任的關系。
5 、有效的部門交叉協作團隊，鼓勵了多種多樣的視角。
6 、承擔風險的領導者也關注創新價值的產生。
7 、平衡創新思考和方案實施准則之間的關系。

㈥ 公司的創新力不夠，如何影響職業選擇

在日常的企業管理中，老闆經常會抱怨自己的員工只會上級說什麼就做什麼，缺乏自主創新能力。誠然一個企業的進步主要要靠員工的創新和努力工作，一個企業如果缺乏創新能力的確會很可怕，自然一個沒有創新能力的企業做出的產品也很令人擔憂銷售結果。沒有創新就意味著企業將被市場遺棄。不會創新的員工也同樣會被社會淘汰。那麼如何提高單位員工及團隊的創新能力呢？

第五、要想提高員工及團隊的創新能力，就要減少考核帶來的副作用。努力使績效考核科學化程度提高一點，目標要層層分解、目標任務要量化、可實現可達成，切記浮誇考核過程不公平不公正。給與員工的考核目標必須明確、不摻雜太多的主觀性東西，不然目標定的太高或者太低再加上不公平的考核過程，指標的不匹配會使員工的創新能力完全被扼殺搖籃中。

㈦ 創新人才越來越多 為什麼團隊創造力反而越來越弱了

圖片來源：攝圖網

「一個國家的財富來源於創造，而非繼承」，邁克爾波特（Michael Porter）這句話恰當地傳達了創造之於組織及國家競爭力的重要性。

可以說，所有的創新活動都始於創造性的想法，強大的創造潛力可以為企業帶來源源不斷的創新成效。

不論是在計算機、生物醫葯、電子信息等高新技術領域，還是在傳統的產品製造領域，知識團隊在企業的創新過程中都起著重要作用。

知識團隊一般由具有多樣化知識背景的人員構成，通常有其專攻的細分技術領域。在多樣化知識的環境中，團隊成員會增加對不同想法的理解和接受程度，更可能產生不同的或超乎尋常的想法。

是不是團隊的多樣化知識一定能帶來更高的創造力？未必。創造力還取決於這些知識的溝通方式，一個能促進團隊成員間有效溝通的知識網路，才能帶來團隊創造性的想法或問題解決方案。反之，該知識網路則會成為團隊創造力的捆綁和限制。

我們的研究證明，知識網路的有效性主要由其關系特徵和結構特徵來決定，並通過這兩個特徵來作用於團隊成員的知識共享過程，影響團隊的創造結果，從而提升或削弱團隊創造力。

知識網路的關系

知識網路關系，是指建立在團隊成員日常的工作關系基礎上所形成的知識流動關系。有效的知識網路關系能夠讓員工願意與他人袒露或共享想法、知識或信息的時候，推動團隊合作性想法的流動，促進團隊創造力的發展。知識關系對團隊創造力的影響可以說是辯證的，不同的關系類型會帶來不同的效果，而且它們之間也會相互影響、相互轉化。

強關系與弱關系

根據網路關系互動的頻率、情感的依賴程度、熟悉程度和互惠交換次數等因素，可以將網路關系區分為強關系和弱關系。

一般而言，強關系意味著人與人之間有更多的直接接觸的機會，能保持良好的溝通，為知識共享帶來很大的優勢。在強關系中，由於團隊成員之間的工作關系密切，知識交流更為持久，知識傳遞距離較小，從而可以使團隊成員深入理解和高效利用他人的多樣性知識，對團隊創造力有一定益處。

然而，由於知識結構、經驗或文化背景相似的人更可能建立強關系，他們的知識或信息在較大程度是冗餘的，難以形成創造性的想法。

相反，在弱關系中往往存在較多差異性的知識，可以獲取新的資源，有助於推動團隊創造力的發展。

知識網路的結構

在團隊中，成員之間不可能沒有地位差異，合作狀態中也不可能完全處於對等位置。一個人地位的高低會影響他在團隊中的威望、可獲取的資源、對他人的影響力及其知識共享行為。

1.地位對創造力的影響

在團隊知識網路中，更高的網路中心度會增加團隊成員獲取和整合多樣化知識的能力和機會，進而帶來更高的創造力。然而，過於中介中心化的網路結構容易帶來知識依賴性，降低知識合作。因為當團隊成員過於依賴少部分人時，團隊內的知識流動會減弱，而且一些成員在對團隊無貢獻的情況下也能同樣獲利。高度中心化的團隊成員還會減少其他成員的自治性，造成人際溝通距離，降低挑戰團隊共同知識的積極性，減弱創造新知識的機會和能力，抑制團隊創造力。

2.權力對創造力的影響

知識權力的直接表現形式是專家權。為了規避風險、獲取利益、維護知識獨占性，知識擁有者可能對其具備的特有知識或專長有意「壟斷」，而與知識共享的團隊意圖發生沖突。在團隊中介中心勢高的團隊中，部分成員會藉助對知識權力及其它資源的獲取和利用，有時甚至會犧牲別人的利益，來獲得最大的個人利益，對團隊創造力帶來消極影響。

我們的研究顯示，在非中心化的知識網路結構中，團隊成員之間可以存在更多的交流與協作，為他們的專長溝通提供更多的機會，因而有助於提高對彼此專長的信任程度和團隊成員之間的知識搜索效率，提高團隊創造力。

團隊創造力提升術

在企業實踐中，團隊創造是一種眾人協作的結果，而非個人成就。管理者需要根據研發任務的進展，依據下面一些方面來建立有效的知識網路運作機制，提高團隊成員的知識互動效率，促進團隊創造力的發展。

1.建立良好的團隊氛圍

團隊氛圍是團隊管理者與員工關系的重要體現。團隊創造力的源泉是多樣性、互補性的知識或專長，團隊成員對彼此知識的信任、幫助或支持有利於團隊內的知識合作，為高水平的知識共享和轉移創造條件，是建立有效的知識網路的前提，可以帶來更多發展創意的機會。如果這種信任缺失，就易於產生知識隱藏行為，尤其是在隱性知識方面，這些行為會破壞團隊內的知識共享與協作。管理者可以採取扁平化的管理結構，創建良好的、相互信任的團隊氛圍，設立開放、公平的創新獎勵機制，提供創造性貢獻所需的自由和支持。

2.利用團隊交互記憶系統

在團隊知識及其互動過程可信任、可依賴的條件下，團隊在長期合作中會逐漸發展交互記憶系統，帶來專業知識或技術的合作效率。團隊中專業知識或技術都需要有專人負責，在工作過程中大家怎麼配合很關鍵，具有成熟的交互記憶系統的團隊會建立合作默契，相互信任和了解，知道哪個人掌握哪塊知識，什麼任務分配給誰最合適，能快速解決問題。

3.注重知識關系治理

管理者還需要推動團隊成員搜索更多的外部知識，例如設置團隊知識搜索機制、共同培訓、定期的團隊會議等。為了改進知識共享方式和增加成員對話等，積極支持和促進他們的動態交流，實現有效的網路關系治理，管理者也可以藉助知識庫和工作流程技術等有效控制信息不對稱所產生的社會成本，改善團隊知識交流，提高知識存量。例如，萬科集團通過設立專門的知識管理質控團隊，成立精品知識庫，以及實行集體培訓等團隊學習方式，有效實現團隊知識管理。

4.避免少數人主導

團隊管理者應該避免出現知識支配行為，鼓勵每位成員參與知識共享，建立團隊流暢、平等的知識交流模式。強勢的領導或者強勢的同事的主導行為，會影響團隊中所提出的想法或觀點的獨特性，降低團隊成員之間的知識信任，也會影響交互記憶系統的發展。在團隊設計時，可以根據團隊任務的特點，有目的地建設知識互動機制，協調各方的知識活動，避免發生團隊知識溝通不暢或者受到少數人支配，特別是要防止知識孤島或信息粘滯的出現。

5.授權式領導

團隊創造的基礎是個人創造，知識工作者往往具有較強的成就需求，希望能夠充分實現自己的價值，獲得更高的群體認同。授權型領導強調鼓勵員工的自主行為、自我發展、參與目標制定，以及促進團隊合作等，通過給予更多的自主權和控制權，可以較好地滿足知識團隊員工的心理需求，對於其創造力的發揮起到較大的促進作用。團隊領導者應該注重員工自主決策和自主工作的能力，提供較為自由、靈活的工作環境。例如，鼓勵員工在創造過程中提出新思想、新方法，並允許他們在創造過程中犯錯。當員工明確感覺到領導的鼓勵和支持時，他們就更願意投身於創造活動中。

總之，管理者應該系統化地掌握團隊內外部的知識互動情況，對團隊創造活動所需的潛在知識網路有一個清晰認識。但是，知識網路的影響是多方面的，必須把握好知識網路這把「雙刃劍」，發揮知識網路的優勢，規避可能帶來的負面影響，才能充分實現知識資本的價值和潛力，提升團隊創造力。

（本文作者呂潔是上海商學院管理學院講師、博士後；張鋼是浙江大學管理學院教授、博士生導師。）

來源：清華管理評論

㈧ 為什麼員工沒有創新力

一、營造全作創新的環境氛圍
企業既然鼓勵合作、創新，首先，要在組織內營造一種推崇合作、追求創新的氛圍，不斷強調合作、創新對組織及個人的重要性，在技術、觀念、管理、市場、產品等多個方面，培養員工合作、創新的價值觀。只有在強烈的合作、創新意識引導下，員工才可能產生強烈的合作、創新動機，充分發揮潛力，積極參與合作、創新。
其次，要與企業文化相結合，不斷優化各方面的環境，為員工提供一個有利於身心健康的工作場所，防止由於工作壓力和單調乏味而造成員工的疲勞，保證員工精力充沛，思維敏捷，維持創新的活力。
再次，企業須重視員工的建議，為員工提供平等溝通和充分表達觀點的機會。現代企業中，不是強調等級關系，而是需要更多的專業分工。要獲得績效，團隊內部的充分溝通尤為重要，這就要求員工樂於表達自己的觀點，而企業管理者應該以開放的心態尊重員工提出的每一個新的想法和建議，安排相關的綜合討論和分析等，讓員工切身感受到自己的新思想能引起公司的重視，能得到公司的歡迎，受到同事的尊重。即使建議被最終拒絕，也是在公司廣泛徵求民意，全面探討、認真考慮的基礎之上的，而不是被忽視或盲目輕率地拒絕。這樣，員工才有合作的興趣和創新的激情，創新思維才能真正活躍起來，合作精神才能培養起來。
二、提供有針對性的培訓學習機會
企業培訓學習的一個重要方面，就是使員工掌握創新思維規律，提高創新思維能力。對於那些還沒有發揮出創新潛力的人來說，通過培訓來學會如何開發自己的創造性思維是非常必要的。
培訓可採用許多種方法，企業可以從團隊建設入手。一個團隊的成員如果存在心理上的相互戒備、缺乏安全感，就會壓制自己的真實想法，進而阻礙了創造性的發揮，同時影響合作精神的培育。所以企業可以組織一系列有針對性的訓練，通過各種方法達到培養員工的目的。
三、建立有效的激勵機制
激勵能夠引導人們的行為，員工合作精神的培養，創新能力的發揮離不開有效的激勵。企業應該建立起一套動態激勵機制，從多方面調動員工創新的積極性，培養員工的合作精神以不斷提高工作績效。
首先，為保障員工創新能力的持續提高，企業必須要提供財力上的支持，將員工創新成效與物質回報掛鉤，對員工的合理化創新予以重獎，同時與員工的績效考核緊密聯系，為員工提供一個廣闊的職業發展空間，使得人盡其才。