❶ 假如我是一名酒店老總,如何為企業創造價值
開源節流。盡可能的控製成本，盡所有的可能拓展銷售渠道。
控製成本想要創造價值是有限的，成本有其底線。拓展銷售渠道才是為酒店創造價值的最根本途徑
❷ 堅持以客戶為中心、以創造客戶價值為中心。作為酒店企業文化怎麼給員工解釋
只有服務好客戶，才能為我們創造價值，我們才能有更高的收入，酒店是服務行業，自然是服務至上，客戶至上，這些一般員工都會懂的，不需要怎麼跟員工解釋吧!
❸ 酒店集團如何創造和提升價值
首先要看你做什麼酒店，位置是在哪的，針對的人群是怎樣的，再去商討方案。
樓上說的雖然不錯，布過說真的我布是很認同。有些客人就是胡攪蠻纏的，一定要報警了才肯收手的，遇到好多了。
❹ 當老闆問你 能為酒店創造什麼樣的價值時 應該怎麼回答
最大程度的使顧客滿意，提高服務質量和酒店的形象，提高酒店的競爭力。
❺ 什麼是酒店價值鏈含義
近年來隨著中國名酒店組織（China Famous Hotels Corporation ）（以下簡稱CFHC）的規模和影響力的不斷延展以及網路經濟在全球的風行，學界和業界開始將其作為一種新型的企業組織形態加以關注和研究。CFHC既不是一般意義上以資產為紐帶的企業集團，也不是以保護行業利益為宗旨的行業社團組織，我們無法用傳統的企業組織形態對其進行定義，但它的戰略聯盟特性卻具有典型的現代網路組織的價值取向。本文嘗試著用當代管理學理論中關於網路組織和價值鏈的原理來詮釋中國名酒店組織存在的價值基礎和發展方向，同時也希望在理論上對其存在的合理性進行一些澄清。
一、 網路組織存在的形式與意義
現代社會的生產方式在自身發生深刻變化的同時也在全面的改變著現代人類的生活方式和工作方式。不僅如此，生產方式和生活方式的改變帶來了貨物與資源流通方式的改變。市場在資源配置的方式上更加貼近顧客的現實與潛在需求。為了更加有效的實現企業效益的最大化與顧客效益的最大化，企業的組織形態也在發生著變化。企業網路組織就是典型的現代企業的一種新型形態。它的存在基礎可能是資本的，也可能是市場的或信息的或技術的或原料的等等。網路組織的存在形式各式各樣，這主要依賴於企業自身的資源特徵和發展戰略要求而形成的選擇。不管企業或個人是否准備好了接受這樣一種現實：我們的社會正全面進入一種網路社會，企業組織都在自覺不自覺的構建或選擇自己的網路組織。這樣的企業組織用新的生產方式為社會帶來了新的經濟形態----網路經濟。網路經濟以信息技術為基礎、以知識經濟為核心、以顧客現實和潛在需求為導向，採用最直接的方式為顧客提供服務。托馬斯.彼得斯在對眾多優秀企業考察後得出結論，現代企業管理的基石就是貼近顧客，滿足他們的需求，並進一步預測其未來所需。 在網路經濟的驅動下，傳統經濟行為的網路化趨勢日益明顯，網路已成為實現企業價值的重要載體。
綜觀資本主義的發展史，網路組織在市場經濟中曾經扮演過的角色也許還歷歷在目。被打上了壟斷烙印的如下企業組織聯盟其實也是網路組織的不同表現形態。用現代經濟的視角加以審視，其實壟斷並不是這些企業組織的全部本性。為了更好的理解網路組織發展的歷史脈絡，這里有必要把歷史上出現過的主要網路組織的特性作一簡單陳述。
托拉斯（TRUST），生產同類產品或在生產上有密切聯系的企業為了獲取高額利潤從生產到銷售全面合並組成的企業組織形態。參加托拉斯的企業在法律上和產銷上都失去獨立性。
卡特爾（CARTEL），生產同類產品的企業為了獲取高額利潤，在劃定市場、規定產量、確定價格等某一個或幾個方面達成協定而形成的一種壟斷聯合。參加卡特爾的企業在生產、銷售財務和法律上都保持獨立，但違背協議則受到罰款、撤銷享受專利等處罰。
辛迪加（SYNDICAT）同一生產部門的壟斷資本企業為了獲取高額利潤在流通過程中通過訂立共同銷售產品和采購原料的協定而建立的壟斷組織。
康采恩（KONZERN），分屬不同部門的壟斷資本企業，以實力最雄厚的企業為核心結成的壟斷聯合。
如上有些過時的企業網路組織形態由於受到時代條件甚至法規的約束而淡出歷史舞台，但網路組織並沒有因此而銷聲匿跡，而是以新的形態滲透到生產、消費和流通的各個領域以及人們的日常生活中。二戰以後，混合型的企業聯合體應運而生。各類企業集團、跨國公司、企業聯盟、連鎖經營、企業外包等網路組織以其迅猛之勢深刻而全面的改變著傳統的資源配置模式。
耐克公司不再自己去生產球衣球鞋，而是制定標准後將自己的商譽貼在指定的廠商生產出來的產品上，由此而獲取豐厚的利潤；差不多遍及世界每個角落的麥當勞以其統一獨特的形象深入人心，也許進入麥當勞餐廳的消費者並不知道經營麥當勞餐廳的並不是美國人；從事酒店專業的人士肯定都知道國際連鎖酒店的存在但並不一定深究過國際連鎖酒店集團存在的原因和運作的方式。作為消費者來說無論我們知道還是不知道網路組織的性質，這些組織給我們的日常生活帶來的影響可是那麼的具體和普遍；但作為企業投資者和企業經營者來說，如果我們還對網路組織不了解或沒有擁抱企業網路組織的沖動，那我們很難用自身有限的資源來滿足顧客的需求，同時我們也不可能為企業創造更多的價值。網路組織存在的基本意義在於將個體的企業資源通過借用外部資源的力量而獲取更大的效用。
管理理論的演進其實與企業組織結構的變化有密切的關聯性。因此每個管理學學派都從不同的角度對組織形態進行探究。泰勒、法約爾和韋伯為代表的古典組織理論對組織內部的分工與活動進行了詳盡論述。以後的系統學派、權變學派、組織再造等理論體系都涉及到了組織的革新。不同形態的網路的組織有不同的治理結構，但有一點是區別於傳統經濟組織的就是網路組織的運作模式以信任為基礎而不是契約。邁克爾。穆恩在《火炬品牌---網路經濟時代的品牌鑄造》一書中斷言：信用網路將成為網路經濟領域一個嶄新時代的組織原則。 網路組織的特性決定了其治理結構和運行模式與其它經濟組織的不同。其治理結構和管理方式都超越了傳統管理學理論，無論是在組織結構上還是在具體的業務流程和利益共享的方式上都迥然不同。現代公司治理理論中關於產權理論、交易成本、委託代理等企業理論也就不能簡單的套用來註解網路型組織。網路組織超越企業邊界的革命對傳統的關於企業與市場存在涇渭分明的邊界的理論提出了挑戰。
二、 價值鏈是網路組織存在的基礎
邁克爾.波特在其《競爭優勢》一書中對價值鏈（VALUE CHAIN）進行了較為詳盡的論述，但他所論述的價值鏈是基於單個企業在利用自身資源獲取競爭優勢時每個環節所應該產生的價值，從設計、生產、營銷到流通等各個環節。波特認為，一定水平的價值鏈是企業在一個特定產業內的各種活動的組合。一個企業的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了其歷史、戰略、推行戰略的途徑以及這些活動本身的經濟效益。 無論企業的競爭戰略是成本優勢（overall cost leadership）、標歧離異(differentiation)還是目標集聚(objective focus) 都應與價值鏈有對應關系。下圖清楚的表明了價值鏈的構成：
波特揭示了這樣一個基本原理：單個的企業需要在經濟活動的各個環節培養價值從而形成價值鏈，任何企業要想在競爭中獲取優勢必須在價值鏈的某個環節或幾個環節優於產業中的其它企業。但他在區分企業基本活動和輔助活動時忽略了工業企業和服務業的差異特性，因為在服務業中，企業基本活動和輔助活動緊密聯系，在有的企業甚至被波特認定是輔助活動的因素可能轉化為企業的基本活動或者說決定性的活動。如在酒店業中，人力資源優勢的重要性無論怎樣強調也不過分。
獨立企業如此，網路組織的生命力更在於由各個價值節點編織成的價值網路。約翰遜(Johnson)和勞倫斯(Lawrence)(1988)關於「增殖夥伴關系」(value adding partners)的理論進一步闡明了戰略聯盟增值鏈關系（value adding chain）,即個體企業通過建立一種合作夥伴關系獲取一種競爭優勢，每個企業完成價值增殖系列鏈條上的一部分從而形成相互迭加的增殖活動。無論是以資本為基礎的還是以市場、信息、技術、原料為基礎的企業網路組織都具有特定的價值取向，這種價值取向既是網路組織發展的動力同時也構成特定網路組織的競爭戰略。多數網路組織存在的誘因是為了在競爭中獲取優勢，因而如何設計網路組織的核心競爭能力便是網路組織治理的主要功能。
如果將企業的競爭力來源分為內部來源和外部來源，外部聯盟是企業獲取競爭優勢的重要外部來源之一。隨著技術革命和市場的全球化，科斯（Coase）時代關於企業「內部化」或「市場替代」正在向「外部化」或聯盟化方向轉變。 特別是在全球經濟一體化的進程中，這種趨勢得到了強化。
三、 CFHC的網路組織特徵
戰略聯盟型組織分為縱向聯盟和橫向聯盟。縱向聯盟主要是指供應商、生產商和銷售商根據產業分工建立的長期合作夥伴關系。縱向戰略聯盟的優勢在於集中資源專業化；降低管理成本；創造激勵機制；組織結構的靈活性等。 而橫向聯盟是同部類的企業跨空間的資源共享，主要表現為市場、信息、技術等方面的合作機制。戰略聯盟的主要原因是企業之間存在著資源的相互依賴性和經濟活動的多元化，這些價值活動在聯盟中能得到新的組合和延伸，使企業降低交易成本，獲取更多的利潤；企業聯盟中可以相互學習獲取新的知識和技能。 更有學者認為企業網路組織在一定程度上正是企業實現相互學習的知識聯盟。通過這種網路，組織成員之間實現知識共享，企業能夠獲得其他成員的知識和技能。相互之間核心能力和知識的互補，使得企業網路組織變得更富有競爭力。（李維安2003）
成立於1991年的CFHC的立意是典型的橫向戰略聯盟型網路組織。它是國有酒店（或國有控股酒店）之間在信任和資源共享的基礎上建立的一種戰略聯盟合作平台。加入組織的個體酒店仍然享有獨立的經營地位，在根據酒店業的競爭特性設計組織架構時，考慮到企業間只有合作的無限空間而沒有相互競爭性，所以每個城市只選擇一家酒店作為其組織成員。從CFHC組織章程中對組織宗旨的界定可以看出其合作的基礎和價值取向。
1、中國名酒店組織是由中國主要城市的著名高星級酒店及著名相關旅遊企業組成的利益共同體。
2、中國名酒店組織堅持：「塑造品牌，資源共享，互利合作，共同發展」的宗旨，在各成員單位平等互利的基礎上，集中資源優勢，追求組織整體利益和成員個體利益。
3、中國名酒店組織以市場為導向，並按照市場規則運行和發展。
如果用波特關於產業競爭模型來考察CFHC的發展歷程，我們便可清楚的理解選擇目前的戰略定位的必然性。
CFHC 的成立與發展都是和中國酒店業的宏觀與微觀環境的演變緊密相聯的。當1991年CFHC的創立者懷著一種樸素的思想構建其組織雛形時，中國酒店業市場基本上是賣方市場。盡管國際酒店集團已經開始進入中國，但由於供求關系沒有發生根本性的變化，所以聯盟的宗旨並不完全是為了競爭，而更多的是在對國外酒店集團的簡單模仿時獲得一種信息交流的需要。隨著中國旅遊產業在改革開放和市場經濟的推動下發生巨變，供求關系也在發生著變化。酒店的客房增長速度遠遠大於客源的增長速度，所以中國旅遊業出現一種宏觀報喜，微觀報憂的局面。1979年至2000年間中國旅遊飯店數和客房數增長了五六十倍。從1979年到2000年飯店總量從150座旅遊飯店，1.7萬間客房到2000年達到10481座旅遊飯店，94.82萬間客房的規模。 從1995年到2000年中國旅遊飯店增加了23%，但與此同時，客房出租率卻出現了大幅度下降，1998年中國旅遊飯店年均出租率只有51.67%。幾年間中國酒業出現了行業虧損的局面。
不僅如此，潛在的酒店進入者還在不斷增加。房地產商認為酒店業是地產業安全的避風港，在政府宏觀調控沒有到位的情況下，一座又一座的寫字樓轉化為了酒店；政府部門要麼為了突出政績要麼為自己尋找一方樂土也在追求著一種時髦，政治化的酒店以商業化的面孔出現在市場；國有企業將酒店業作為自己的權利延伸而誕生的酒店成了其他產業的衍生物；國際酒店集團在潛力巨大的中國市場的誘使下，也大舉進入。 中國酒店業真正進入了一個百花齊放、百家爭鳴的動盪復雜的市場環境。CFHC成員酒店所在的主要城市的酒店業市場競爭格局更是進入了白熱化的階段。
再從消費者角度加以考慮，隨著市場供給的大量增加和消費者日趨成熟，對酒店業的選擇也更為理性。價格因素和酒店條件同時成為選擇的依據。由於作為服務業的酒店產品可替代性較強，因而在顧客對酒店搖擺不定的選擇過程中，價格戰爭在所難免。
在最艱難的時代，最能與酒店業同舟共濟的可能算是供應商了，不斷下降的酒店用品和原料價格以及延期支付的條件使酒店業度過了較為艱難時代。當然供應商同樣的也面臨著日趨激烈的市場競爭而在做出痛苦的抉擇。
面對激烈的市場競爭，CFHC不得不調整自身的戰略定位，在2001年的太原會議上重新確立了組織的宗旨和組織架構，把組織由原來的聯誼型轉變為直接指向市場的新型網路組織，並從四個方面來構建組織的戰略基礎。
1、市場：為了發揮組織的整體資源優勢，提升個體酒店的競爭力，組織決定成立營銷專業委員會並在北京成立CFHC定房中心以期為成員帶來直接的經濟效益。2003年還在香港注冊「中國名酒店組織（香港）酒店管理公司」為以後CFHC的更進一步市場化運作做法律上和組織上的准備。而且該公司在香港的注冊表明了組織實現國際化和市場化的決心與理想。
2、信息：為了加強組織成員之間以及組織與市場間的信息傳遞，CFHC 建立了國際互連網站，並通過秘書處、網站和其它方式來完成信息的充分利用。組織成員間信息的交流對於及時的把握行業競爭態勢並尋找到適當的市場定位具有不可替代的作用。
3、技術：為了提高組織成員間的整體管理水平，組織成立了八個專業委員會來交流和督導酒店的管理技術的提高，專業委員會的成立標志著CFHC的運行機制更加專業化和多元化從而最大限度的將組織的整體資源優勢轉化為產業優勢。
4、管理者需求：為了使CFHC成員酒店的管理者能夠了解不同特色的酒店經營理念和管理技術，共同培養一種市場經濟的觀念和把握市場的本領，建立一個在組織框架內外的雙邊和多邊的交流機制是至關重要的。特別是對於國有酒店業的經營者來說如何將酒店從完成政治目標的經濟組織轉化為完成經濟目標的企業組織是組織沿著正確的組織目標前行的保證。聖吉在《第五項修煉》中提出了建立學習型組織的理念。自我超越（Personal Mastery）、改善心智模式(Improving Mental Models)、建立共同願景（Building Shared Vision）、團對學習（Team Learning）、系統思考(Systems Thinking）中的每項要素都是對現代管理者和每個企業組織的一種挑戰。組織智力資源的聚集有利於降低組織學習成本。通過觀念和技術兩個層面上的進步可以使組織成員中管理水平較低的組織成員通過捷徑完成其管理水平的跨越式發展。
在這四個戰略支柱的基礎上，CFHC已經發展成在中國具有廣泛代表意義，覆蓋包括港、澳、台的主要城市並在飯店業界有影響力的酒店聯盟組織，目前CFHC成員已經超過50家。如果用簡單的圖示來表示其網路形態，我們會發現每個具有價值創造力的網路節點把個體酒店編織成了一個利益共享的網路組織。當然這個組織也是一個開放性的組織，除了組織內部的網路優勢外，組織還計劃與其它國內外的企業組織或社會組織建立外部性的戰略聯盟，如與航空公司的聯盟、與國內外酒店組織的聯盟、與國內外酒店管理學院或培訓機構的聯盟以及其它旅遊組織的聯盟等以便使組織的資源邊界得到延展。
由理事大會、常務理事會、秘書處以及八個委員會構成的CFHC組織運行機制正在探索中逐步完善。
CFHC 的聯盟型組織形態，既沒有產權的紐帶也沒有傳統意義上的委託代理治理機制。組織的存在和運行都是在一種信任和相互需要的條件下進行的。象這樣的戰略聯盟組織如果沒有信任的基礎，其治理成本將是非常高昂的。而治理成本的高昂會將這樣一個本身非盈利的運行機制引入死胡同。目前CFHC的治理結構也是基於網路組織的特性而設計的。在戰略性聯盟組織中，信息不可能完全對稱，因為追求信息的完全對稱帶來的相對成本過高。在信息不對稱和不完全契約模型中，最優的經濟效果可以通過將決策權配置給能對合作成功產生最大邊際效果的代理人來實現。分散的所有權需要有分散的決策權來減輕源自信息不對稱帶來的代理問題。由於專業化導致知識的分裂，網路組織的財產所有權分散到各個合作夥伴之間，而不象傳統公司那樣集中於一個企業之內。因此，客觀上要求決策權必須相應分散，是分散基礎上的群體決策和分布式的決策協調。（李維安，孫國強 2003）目前CFHC 採取的專業委員會制度可以較好的解決這一課題。所以專業委員會運作的效率將直接影響到整個組織的效果。
四、 CFHC的網路價值鏈
企業戰略聯盟是為適應產品的空間分化和市場空間價值鏈一體化而形成的，並且成為兩者有效對接的紐帶。 CFHC通過網路的價值連接把產品的內涵和外延都得到了擴展，從而打破了獨立酒店產品的獨立性，這對作為以服務為主要產品的酒店業來說至關重要。因為在一個以消費者需求為導向的市場經濟時代，獨立酒店的地區性產品很難滿足流動的顧客對產品連貫性的需求，因而，如何使產品的連貫性給消費者塑造消費信心是網路組織的重要使命。產品的內涵和外延的豐富的直接效果就是市場空間的無限擴展，市場的潛力是無限的，關鍵是企業能否利用有限的資源投入到無限的為顧客服務中去。管理理論大師魯克（Peter F．Drucker）認為企業是創造顧客的組織。企業的存在不僅僅是滿足顧客現實的需求，更重要的是創造需求。創造需求的過程就是創造市場的過程。
品牌創造是連接CFHC和顧客的商業文化紐帶，品牌與消費者之間的聯系可以從購買者的動機加以考察：品牌通過幫助消費者簡化選擇過程從而降低采購成本和實現更快的交易速度；品牌所代表的質量保證和更多的產品選擇使消費者降低風險；品牌可以幫助消費者展現自己的身份和社會地位，同時表現個人的人身追求。 CFHC的品牌效應既賜予消費者以價值同時也為個體酒店的企業價值提升起著推波助瀾的作用。
CFHC的網路化建設和價值鏈的建設是一體化進行的，即是說在構建戰略聯盟的同時，CFHC就把建立價值鏈的目標定位在內部價值鏈和外部價值鏈的建設同步進行。實際上這兩類價值鏈的功能是互補的。內部價值鏈是指組織成員通過四個基本價值聯接而形成一個 「價值場」，這個「價值場」所形成的組織張力構成了CFHC 的核心競爭力。
但這個價值鏈的出發點和終點都應該是市場，或者說消費者。首先消費者認知到CFHC的品牌形象和它所蘊涵的價值，然後做出選擇到組織成員酒店消費的決定；顧客的消費過程由於受到CFHC內部價值鏈的加工得到獨特的高質量系統化服務，顧客的價值得以實現，顧客價值實現的外在表現形式就是支付的意願和重復消費的意願；顧客價值的實現的過程也是個體酒店價值實現的過程，所以在這個意義上，酒店的價值和顧客的價值是一致的；酒店價值的實現意味著組織的整體價值通過顧客的消費過程而自然的轉移到了個體酒店，個體酒店對組織的歸依就是組織的最高價值；價值鏈再進入下一個循環，組織將價值再轉移到顧客，從而完成了一個網路組織價值鏈的循環周期。在這個循環中，CFHC起到了顧客價值加工器或價值放大器的作用，即使說，顧客的價值通過CFHC 的系統化和高質量的服務程序加工而得到實現和升值。作為網路組織與市場對接的價值也就得以實現。
這里需要對在這個價值鏈上所形成的價值進行甄別，作為企業來說，其價值既表現為現實的經濟價值，也表現為潛在的經濟價值；作為顧客來說既表現為物有所值的消費經歷，也表現為對自身生活質量的提升；對於組織來說，其價值既表現為企業作為社會組織對社會的貢獻，同時又表現為組織形象的升華和組織生命力的增強。
CFHC作為聯盟型的網路組織與國際酒店集團比較其價值鏈的基本結構有相似之處，但由於其內部價值鏈的豐富性和組織結構緊密性的差異，所以在價值鏈的內涵方面也呈現出差異性特徵。從國際酒店集團價值鏈的結構圖示中我們可以看出其價值加工器比其它聯盟型酒店組織的增值能力要強。
無論是CFHC 或者是國際酒店集團，其網路價值鏈運行的基本原理是一致的，但是由於國際酒店集團作為網路性組織的資源基礎優勢的存在，其對顧客價值的系統化和標准化的加工能力明顯的強於非集團型網路組織，結果是給顧客帶來的增值效益的比較優勢。其另外一個優勢表現為組織運行效率遠遠高於非集團型網路組織。但是國際酒店集團運行的劣勢也是存在的，這也是為什麼國際酒店集團不可能完全取代特許經營或中國名酒店組織這樣的網路型組織的基本原因。由於集團化運行的成本相對於CFHC這樣的網路組織要高，高成本必然最終要轉移給消費者，作為可替代性較強的酒店產品來說，價格無疑是選擇的重要尺度之一；酒店業的標准化在特定的條件下有可能與特色化和個性化產生對立效應，而在一個消費日趨個性化的時代，對顧客的個性化需求進行關注是必要的，而像CFHC這樣保持個體酒店經營特色的網路組織可以較好的解決顧客差異化需求。
戰略聯盟價值鏈在結構上和重心上也不是一成不變的，隨著科技的進步或行業競爭方式的變革有可能改變原來價值鏈的許多東西，聯盟組織既要在價值鏈的各個環節獲取先機，同時又要有目標、有重點的突破。
五、 結論：
作為現代企業的經營者如果還企圖把自己控制的企業封閉起來孤芳自賞，那這個企業就是在自絕於市場，也終將被市場所拋棄。由於支撐現代社會進步的科學技術的日新月異，人們的生活觀念和消費觀念正如托夫勒在《第三次浪潮》中所預言的那樣也在發生著革命性的變化，企業的存在是為社會提供產品與服務的，如果我們提供的產品落後於人們的價值需求，那麼這個企業從本質上說就沒有存在的價值。現代企業如果要想在競爭中立於不敗之地，它必定要建立自己的網路或者利用別人的網路資源。
其二，如果沒有社會的資源對企業的支持，這個企業就不能算是一個現代意義上的企業，如何有效的利用社會資源是現代管理的一種境界。社會資源是有限的，企業可利用資源也是有限的，如何利用有限的資源建立無限的網路架構從而讓企業獲取資源的能力延伸是當代管理藝術的表現形式。
其三，在一個非壟斷的競爭性行業里，我們是無法迴避競爭的，特別是象酒店業這樣的可替代性極強的產業，競爭是全方位的，管理文化的競爭、管理模式的競爭、管理人才的競爭、市場的競爭等等幾乎是每天都在發生的事。但當競爭進入一種膠著狀態，所有參與競爭的對手都不可能在競爭中取得絕對優勢的時候，一種博弈性選擇將對所有的競爭對手都是最好的一種選擇，從而追求最大的邊際效用。競爭中的合作將是管理藝術的另一主旋律。
其四，網路組織成功運作的關鍵在於其治理機制能否保證合作各方不去利用它們之間的信息不對稱和不完全契約而出現道德風險(moral hazard)，在組織運行效率方面要求組織成員同步互動且有序高效協作。網路機制是一種區別於正式機制的非正式治理機制，社會機制從宏觀、靜態的角度定義合作行為，運作機制從微觀、動態的角度調節合作過程，從而形成一個治理機制體系。關系、互動與協同是網路組織的治理邏輯，網路機制在網路組織治理邏輯的基礎上發揮作用，從而保證了網路組織的有序運作與治理目標的順利實現。（李維安2003）
CFHC作為中國酒店業的先驅性企業組織，其治理模式和運行效率離真正意義上的戰略聯盟還有一定的差距，但這種方向性選擇無疑是正確的並且也是先進的，這種探索有益於為中國酒店業行業素質的提升尋找到另外一條網路經濟之路。我們在此有必要感謝當初組織的創立者，同時要感謝社會各界對CFHC的關愛。我們要做的就是在更加廣泛的網路上構建為顧客和企業創造更多價值的價值鏈體系。
❻ 五星級酒店存在的價值是什麼
為顧客把供全面優質的服務，滿足客人的個體化要求，它的定位就是高端客人。對客人一視同仁、不分種族、民族、國別、貧富、親疏,不以貌取人。
❼ 怎麼創造酒店的附加值
附加值來
1。可以做旅遊廣自告 在每個房間放本《導游》自己去做大概內容就是介紹哪些地方有什麼好玩的有什麼好吃的 什麼地方能買到什麼..（可以收取廣告費用）
2. 商務辦公 很多人是出差的是需要辦公的 如果提供商務辦公等方面的服務可許可行
3. 我聽說有這樣的酒店 在房間里放不少裝飾品 但是全有標價 一旦顧客想要帶走可以支付錢然後買走 （這樣的經營模式比較難做）
4. 餐廳服務 建議對外 （有成功的 當然也有虧損的）
5. 娛樂 （沒有更好的意見哪 只是想法你可以自己去想一些實際的去落實 ）
❽ 酒店的經營理念是什麼
經營理念是酒店文化建設的核心和靈魂，是企業經營的出發點和歸宿，是酒店經營中貫穿的基本思想和基本理念。也是文化系統的中心架構。它要解決的是酒店存在價值和意義，回答「我是誰」、「我做什麼」這兩個基本問題。各個企業文化積淀不同經營理念也不同。美國波音公司的經營理念是：「保持波音技術領先地位，不斷開拓」。馬里奧特公司的經營理念是：「友好的服務和合理的價格」。摩托羅拉公司的經營理念是：「光榮地為社會服務；以公平的價格提供高質量的產品和服務。」海信集團的核心理念是：「創造完美，服務社會。」香格里拉的經營理念是：「由體貼入微的員工提供的亞洲式的接待。」在國內許多酒店提出：「賓客第一」、「賓客至上」、「賓至如歸」等理念，反映了經營中的基本觀念。里茲--卡爾頓酒店集團2000年項目調研中，對未來10年間酒店內部發展趨勢研究得出的結論是：「改進服務，關鍵是酒店要更象個家。房間、浴室一定要擴大，空氣新鮮，環境要求越來越高，增加家庭氣氛。」「創造溫馨」的理念，從酒店硬體和軟體，即有形和無形兩個方面提出了目標。在環境，客房設施改造像「家」的同時，在服務上要給客人以親切感，讓客人感受親情，有到家的感覺。
❾ 怎樣寫酒店的文化價值觀
酒店文化是酒店員工共同擁有的價值觀、酒店精神、經營哲學等，是一種滲透在企業一切活動之中的東西，是企業的靈魂所在。酒店是個勞動密集型、感情密集型行業，酒店產品就其本質來說是酒店員工所提供的服務。而影響服務質量的因素太多了，決不僅僅是靠提高科技含量、利用高新技術進行管理所能達到的。只有利用酒店文化的微妙性來管理員工，從整體上提高員工的素質，才是提高酒店服務質量、增強酒店競爭力的重要手段。美國管理學家勞倫斯?米勒在《美國企業精神》一書中說道：「未來將是全球競爭的時代，這種時代能成功的公司，將是採用新企業文化的公司。」
我們知道，沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客。滿意的員工源自何處？酒店文化是塑造滿意員工的重要渠道。一般教科書中對「酒店文化」的表述大同小異，通常由三個圈層構成，第一圈層是最表層，即酒店的物質文化和服務文化。物質文化由酒店的建築風格、設備設施、用品和服務項目等顧客感官能感受到的一切有形實物所組成，服務文化是指顧客在酒店消費過程中對直接接觸到的服務的感受；第二圈層是管理文化，主要是通過管理思想、管理制度、管理組織和管理方法四個方面來反映；第三圈層是精神文化，即酒店的價值觀、企業精神、服務理念、行為准則等。這三個圈層逐層深入構成酒店文化的系統工程。 在傳統的概念里，酒店文化的系統工程絕大多部分內容的性質是「物質的」，而非「人文」的，且大多是酒店管理當局按行業的規則和企業經營管理的需要制定並要求下屬員工強制性執行的。這些「物質化」的文化工程對員工有多少激勵作用呢？我們似乎感覺到在構建酒店企業文化工程時，構建者有些失之偏頗。因為文化有別於其他物質的「俗」而顯得「雅」，在從西方引進「酒店文化」這一概念時，現時許多人都樂於把與文化內涵無關聯的東西，過多地往文化這個「籃子」里裝填，文化這個「籃子」已日漸顯得臃腫了。而涉及到文化涵蓋的「人」這一核心理念，卻過多地被丟掉，被排斥。文化是依附於人的，文化與人的關系如同皮毛、魚水之間的關系，「皮之不存，毛將焉附？水之不存，魚蝦安在？」， 如何使員工們在酒店有限的工作時間增加並提升他們自身的價值，增加自身今後謀生的資源？這是值得我們深思和考慮的重大問題，否則，酒店的企業文化就會是「空中樓閣」，是一個企業的「門面」，而非「內核」。就如當今許多地方，一談到建構文化工程動輒建設大博物館、大展覽館、大文化廣場之類，完全忽視了民眾自身的文化訴求，剝離了文化的內含。所以，盡量避開員工感覺到華而不實的東西，多做一些他們親身感受到與切身利益更有關聯的事情，應該是酒店管理者最主要的謀劃。 那麼，對於「酒店文化」這個從西方引進的「舶來品」，如何去全面理解並切合實際地執行呢？ 一九七三年，美國社會學家丹尼爾·貝爾在《後工業社會的來臨》一書中在對社會未來的預測時指出：在後工業社會中，社會可分為：政體、社會結構（經濟）和文化三個部分，每一方面都有一個不同的中軸原理起支配作用。社會結構的中軸原理是經濟化，這是一個根據最低成本、謀求最佳效果和尋求最高價值原則來分配資源的途徑；現代政體的中軸原理是參與管理，有時是經過動員或有控制的參與，有時是從下而上要求的參與；文化方面的中軸原理是實現自我並加強自我的願望。三十多年過去了，時代真正步入了後工業社會——信息社會。丹尼爾預測的社會各部分的中軸原理確實在多個方面正起著支配作用。我們應正視並准確把握文化的核心即文化中起支配作用的中軸原理，對社會是如此，對酒店何嘗不是如此？酒店如同一個小社會，同樣有體制、企業結構（經濟）和文化三個層面。在酒店文化系統工程中，不管哪一個圈層，不管系統工程多大多小，能起支配作用的中軸原理仍應是丹尼爾˙貝爾所說的即「實現自我並加強自我的願望」。而「實現自我並加強自我」願望指的就是人，對酒店而言，就是酒店的各級員工。在構建酒店文化時，必須圍繞一個核心進行，幫助員工「實現自我」，將員工的自身利益放在中心位置考慮，讓他們感受到酒店管理當局構建的企業文化核心是如何為他們搭建一個「實現自我的平台」，去實現他們有限的理想和願望。 我們可以通過採取一系列的措施，讓他們真實地在工作經歷中不斷充實自身的資源。例如： 1．制定能持之以恆的專業技能的培訓制度。從酒店、部門到班組建立三級的培訓系統，制定有激勵機制的培訓制度，讓員工掌握一定的專業技能。 2．鼓勵並支持員工參加酒店或酒店以外相關行業的專業技術考核和比賽，讓他們獲得行業專業考核的職業資格證書如初、中、高級服務師資格，或比賽名次，提高他們的自信心和自我價值的認定。信息時代的激烈競爭，既形成社會生產力的空前提高，也創造員工「跳槽」機會。員工的企業工作生命周期在縮短，大多數酒店員工尤其是大專文化以下的員工在社會謀生時，關鍵是靠他們的技藝。酒店的工種繁多，針對各個工種制定合適的培訓制度，讓員工在幾年內掌握一門專業，如前廳接待結帳員、工程電工、烹調工、衛生清潔工（包括清潔的技能和專業知識）等，是可行的，也是為他們「自我實現」所做的一種平台設計。 3．在酒店內部對主管以上員工實行質管輪訓，時間可長可短，根據實際情況而定，讓他們在輪訓期間對酒店的運作有一個全面的接觸和了解的機會，增加他們對其他業務部門和後勤部門工作的熟悉和了解。在輪訓結束後，由他們寫出「輪訓」報告，對酒店的經營管理和服務工作根據自己的觀察了解提出批評意見和建議，同時也使他們的理論歸納和寫作能力得到提高。 4．在酒店內部實行不同崗位以及工種的輪換，特別是經理一級人員，能激發他們新的工作熱情，增加新的工作好奇心，掌握其他工作崗位的技能和專業知識，提高他們全面的執行力。 5．制定針對最基層員工的鼓勵政策。一些員工確實能力有限，人與人的差異和潛力是天生的，雖然後天的努力可以補其不足，但應承認這種補足是有其限度的，如何讓這些員工能在酒店一些最基層的崗位安心地十幾、二十幾年做下去。香港半島酒店在店慶80周年時專門對門僮進行設計，請來酒店有78年工齡的老門僮，讓老門僮的第三代孩子穿上門僮制服參加店慶，作為慶典一個亮點。這對門僮這類最前線且級數較低的崗位的員工，是一種莫大的榮耀和鼓勵。如何制定最基層員工的鼓勵政策，是酒店管理者必須重視的問題。 6. 改變「人才」觀。酒店既要眼睛向上，多搜尋高級專業人才，包括總監、經理，也要眼睛向下，注重基層員工的心態和人文關懷，他們是酒店對客服務和酒店運作的基礎。如何讓他們感覺到總經理對他們的關注，讓他們自己在酒店的「存在」有所感覺並且有一定的「滿足感」，其實也是員工「自我實現」的一個層面，畢竟，他們的能力決定了他們的分工和工種，而這一部分又是酒店的運轉「砥柱」。所以，要改變酒店管理者的「人才觀」，總經理和管理層的「巡查」、「督導」、「表彰」和「注意力」要讓這些員工對自己的「存在」有所感覺，要採取一些與對待「高層人才」不一樣的措施，例如，在季度和年度評選「優秀門僮」、「優秀接待員」、「優秀清潔工」、「優秀客務員」、「優秀保安員」、「優秀廚工」等等，把酒店的部分評優活動參選人員限定在督導以下崗位，讓最下層的員工心悅誠服地感受到酒店文化的核心是為他們搭建一個「實現自我」的平台
❿ 酒店核心價值觀
對於這個問題，我們首先要弄清的是什麼是核心價值觀？這就需要先弄清楚什麼是「價值觀」？酒店的價值觀就是酒店對於客觀事物的基本信仰，是關於好壞、善惡、美醜的判斷，是酒店生存和發展的指導思想和基本准則。那麼在這些價值觀中相對不變的、一直都是酒店謹遵恪守的部分就構成了酒店的核心價值觀。
具體的核心價值觀種類就有很多了！！我們很多酒店的價值觀聽起來如出一轍，例如「顧客至上」
「以人為本」、「員工第一」等等，建議根據本酒店的不同環境制定切實、可行的核心價值觀！！使之不被淪為空口號！！可以參考如下酒店：①里茲·卡爾頓酒店：我們的員工是為女士和紳士服務的女士和紳士；②青島海景大酒店：創造和留住每一位顧客，把每一位員工塑造成有用之材。前者注重體現酒店的高雅性和員工層次感覺，後者注重員工發展和保有顧客。
其實不同的優秀酒店結合本酒店的實際作了不同側重的表述。總之，企業的核心價值觀是酒店全體員工共同認知的准則，並且表現為全體員工的習慣性行為。它是團隊心理默契的表現，並且酒店應該利用帶方向性的利益政策不斷的使之強化，方能達到核心價值觀的理想效果。最後祝你好運！！呵呵。。