企業為什麼需要創造力

Ⅰ 熊彼特主義認為，為什麼大企業比小企業更具創新優勢

有人說個子高的人和聰明的人都不會喝酒。英國連環畫Viz以一封讀者的來信就解決了這個問題，信上說：「我每天喝15品脫的酒，身高6尺3寸，是理論物理學的教授。」但是，另一個關於大小和聰明的問題卻從未解決：大公司是創新的催化劑還是小公司在這方面更出色？

約瑟夫•熊彼得兩個觀點都曾贊成。1909年，他說小公司更有創造力，但1942年他又改變了看法，斷定大公司在投資新產品上更能創新，因為大公司的消費群體更廣，能以更快速度獲得更大收益。在競爭激烈的市場中，創新很容易被模仿，因此小公司的創新投資常常難有回報。

近來，熊彼得的第二種觀點過時了：人們認為小型新興公司有創造力，而大公司則慢慢吞吞，官僚作風盛行。但智庫Progressive Policy Institute的米歇爾•曼德爾表示，這種想法過於簡單化。在他的新報告《規模與創新》中，米歇爾得出結論，即當今經濟更偏向大公司而不是小公司。大公司卷土重來，這也是一部分人所持觀點。大公司聰明機靈，原因有三點。

首先，馬歇爾認為，經濟增長越來越靠大生態體系推動，比如圍繞蘋果iphone和谷歌安卓操作系統的體系。這些體系需要一個核心公司來管理，而這家公司要有發揮科技領導能力的規模和技術。

其次，全球化給大公司帶來了前所未有的好處。要想抓住創新成果，成為美國標準的大公司已不再足夠，還必須有能力面對新興世界巨頭——其中許多背後有更大的國家的支持。
再次，創新者面臨的最重要挑戰要麼涉及教育、衛生保健等大體系，要麼涉及全球變暖這樣的大問題。要嚴肅認真地變革一個復雜體系，公司必須要有大規模。
若真如此，上述言論對決策者來說意義重大（盡管曼德拉沒明說）。西方政府熱衷發展小型企業和建立創新生態體系。但如果大公司才是創新關鍵，又何不轉而將注意力集中到培養國家領軍者上來？反托拉斯調節員使出渾身解數阻撓壟斷企業創新，比如阻止電信公司AT&T收購T-Mobile在美國的分公司。但倘若壟斷巨頭比兩個小公司更具創新力，為何不允許前者兼並後者呢？

我們應從曼德拉的言論里學到什麼？過去「小公司有創造力」的說法已經過時了。新經濟的領軍者中有幾個曾在成立之初被贊個小膽大，但它們都已經成長為大公司了，比如蘋果（8月曾是市值最大上市公司）、谷歌和臉書。員工人數在5000以上的美國公司的平均每人研發時間是人數在100到500之間公司的三倍。 谷歌、臉書等公司獲得巨額利潤，正因為它們是市場創造者，而不是接受者。

大公司在僱傭當今最重要的資源——人才上占很大優勢。畢業生身負債務，在穩定的薪水和新興企業股票（就像買彩票）之間，很多人傾向前者。在避免官僚式僵化方面，大公司也在進步：等級制度正被鏟平，外來思想正被接納。消費品巨頭Procter & Gamble的大部分想法來自企業之外。喬治•巴克利爵士是擁有109年創新歷史的3M公司的老闆。他認為，像3M一樣的公司能將創新和規模的好處結合。3M會像小公司一樣做很多小實驗，但也能將多種領域的技術融合在一起。一旦擦出火花，3M就會投入大量資源使星星之火成燎原之勢。

然而，有兩個觀點反對曼德拉。第一，盡管大公司在增長性創新（比如對現存產品的小修小補）上表現出色，但它們不太願意進行破壞性創新，也就是徹底改變游戲規則的那種。熊彼得最開始贊賞的那種大公司常常掩埋威脅既定業務線的想法，就像AT&T對自動撥號待那般。曼德拉聲稱，要想解決美國醫療保健和教育中最緊迫的問題，大公司必須發揮作用。但有時候，最好的注意起初並不起眼，但傳播速度快，繼而改變整個體系。臉書成立之初只不過是同一所大學的學生保持聯系的工具，現在已有8億用戶了。

第二個反對觀點是，重要的並不是公司規模的大小，而是它們是否成長。增長迅速地公司往往能取得進步。最出色的公司能採納好想法並加以利用，在短短幾年內就將自己從小不點轉變成大巨人，就像亞馬遜和谷歌。這樣高速增長的公司創造了許多就業機會：在美國，1%的公司創造了40%的新工作。

毋庸置疑，政治家應當停止妖魔化大公司，也不能再同情小公司：對經濟體而言兩者均必不可少。但是政治家不能這廂才發現大公司的好處，那廂就津津有味地挑選起國家領軍者了。公司一旦被認定為領軍者就會狼吞虎咽國家補助，排擠規模小但創造力更強的公司。同樣，政治家也不能容忍壟斷。促進創新的關鍵在於讓充滿活力的新公司成長，讓效率低下的舊公司被淘汰。在這一點上，熊彼得自始至終都是這么認為的。

Ⅱ 創造性對一個公司成功的重要性。。。。。。急求。。。在線跪等

企業的持續發展在於，高級決策者做正確的事情(選好項目，不能盲目投資)，中級管理者正確的做事情（態度，對上不隱瞞，對下多體貼），普通操作者把事情做正確（遵規程，勞紀）。

而公司的主打產品與其他同類產品的優勢體現於創新，實用性價比。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

「有生於無」與「以柔克剛」

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了「真善美」，並引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與「真善美」語義一致，這就是「天下萬物生於有，有生於無」。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要「以柔克剛」。張瑞敏說：「在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。」

有一次，一位記者問張瑞敏：「一位企業家首先應懂哪些知識？」張瑞敏想了想說：「首先要懂哲學吧！」

張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到「無」比「有」更重要、「無」生「有」的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：「不用哲學看不清海爾」。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。

「請大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什麼？」林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。「海爾具有每年增長80%的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什麼是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什麼是有效的？一條『休克魚'為什麼能被海爾文化激活？為什麼研究企業文化就是研究活力？」學員們各自發表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學生說：「從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！」

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精闢經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

學生學習的主動性和創造性與教師自身思維的靈活性和豐富性密切相關。因此，教師自身的思維也應具有創造性，並以創造者的身份為學生創設良好的創造性的氛圍，為學生提供敢想善思的創造性的良好情境。比如，對學生的質疑，老師的態度應該是鼓勵引導，通過鼓勵使學生從「不敢」提問到「敢於」提問，通過引導，使學生逐步做到「善於」提問。要學生「敢問」，關鍵在於教師要愛護扶持他們的熱情，對於學生提的每個問題，要努力做到認真善意地對

待，絕不因為學生提出了沒有意義或不好回答的問題而表現出不高興，不耐煩。教學中，應把學生的質疑、提問的作為必不可少的教學環節。捕捉每一次學生迸發的創造火花，培養世紀性的創造性人才！

Ⅲ 為什麼創造性思維在企業管理中很重要

外部環境在不斷變化，如果不與時俱進的創造性思維，就會不進則退，被時代浪潮淘汰。

Ⅳ 為什麼說一個團隊凝聚力,創造力執行力最重要

企業文化是企業發展到一定階段的高級產物，是對企業進行經營的更高一層次的管理。在如今的時代背景和社會形式下，文化建設的需求日益受到普遍關注，文化已越來越成為企業凝聚力和創造力的重要源泉，已逐漸成為提高企業核心競爭力的重要因素。

企業文化是一個企業或公司所形成的特有的觀念、信仰、行為、環境、規范和價值觀等，是由企業全體員工創造的物質財富及精神產品，而企業文化實質上也是企業制度的一種升華的體現。企業發展需要的是制度中的管理理念、管理方法、管理技術等，當文化與制度結合，就形成了企業新的文化管理方式——人性化管理。

人性化管理，即所謂「得人心者得天下」抑或「得道多助、失道寡助」，在企業文化管理過程中應充分注重人性的要素，以充分挖掘人的潛能為企業所用的管理方式。人是企業中最具有活力和唯一具有創造力的資源，並且，不同的人具有不同的個性化特徵，對企業文化管理活動發揮著重要的作用，但對於在企業文化管理活動中人的行為活動應採取辯證的方法進行管理，既要對人的行為活動要有明確而又具體的規范和控制，又要對人進行不斷的激勵和情感交換的管理方式，在規范人的某些行為時，又充分發揮了人的主動性和創造性。如何進行人性化管理，是擺在所有企業面前的重要問題。

Ⅳ 企業為什麼重視員工的創新能力

對於企業的研發人員來說，創新能力是一種個人能力，是其在研發崗位上的一種勝任力，依據勝任特徵的冰山模型原理，結合企業研發人員的創新過程和特點，針對企業研發人員其創新能力構成要素可以大致分為容易觀察的部分(創新知識和創新技能)和潛在的特徵部分（創新精神、創新素質、創新動機）。其中，創新知識是一種原創性知識，是人類社會知識分工的一種深化;創新技能是一種在創新知識的指導和約束下形成的反映創新主體行為技巧的動手操作能力;創新精神是一個人對於創造活動所具有的比較穩定的積極的心理傾向;創新素質是主體在先天的基礎上，把從外在獲得的創新知識、創新技術、創新品質等，通過內化而形成的穩定的品質;創新動機是根據社會和個體需要引起的創新意向和願望。

二、企業培養專業技術人員創新能力面臨的問題

調查表明，現階段我國的研發人員數量越來越多，但是創新能力不見提高，所獲得的專利和所創造的價值遠遠落後於發達國外。盡管近幾年企業的研發經費得到迅速增長，但是在專利、新產品等創新產出方面沒有得到相應的提高，許多企業隨著研發投入增加，創新成果甚至出現了邊際遞減的現象。其原因還是企業未重視專業研發人員的創新能力素質培養，很多研發人員安於現狀，喪失了創新活動首先要具備的理性懷疑態度和冒險精神，沒有責任感、團隊榮譽感。從價值觀角度分析,僅有半數左右的研發人員願意發揮自己的創新能力，將企業發展作為自己奮斗目標。少部分研發人員的個性和心智模式根本不適合創新活動。企業的研發人員一般具有創新意識、創新思維、強烈的成就動機、強烈的事業心和獨立性，具有一定的創新需求，但是這種需求只有在足夠外因的誘導下才能產生行動的力量。

三、提高專業研發人員創新能力的對策

1、培養研發人員個人素質

研發人員的自身素質是成功進行創新的人格保證，一個優秀的研發人員，其應該具備的素質包括：職業道德與品德素質、專業知識技能與文化素質、心理素質、創造性思維、市場觀念。研發人員自身素質的高低影響著創新能力的高低，在開發培養研發人員創新能力的過程中，要注重研發人員自身素質的培養。

2、培養研發人員創新思維

創新思維是指反映事物本質屬性及其內在聯系,以新穎獨特的方式解決問題的思維，它往往會產生新的思維成果。通俗地講，它是人們在進行創新時頭腦中發生的思維活動，是人類思維的高級階段。創新思維是創新能力的支柱，欲提高創新能力，必須認真培養創新思維。創新思維是人類在探索未來鄰域和開展創新活動過程中。充分發揮認識的能動作用，不斷以新穎方式和多位角度的思維轉換來尋求獲得新成果的思維活動。

培養創新思維，就要對多種思維方法有意識進行訓練，克服常見的思維障礙。訓練題目多種多樣，有的題目答案是唯一的，有的答案是多解的，有的答案是不定的。訓練的目的在於按題目要求，是訓練者敞開思想，無拘無束地從多角度、多方位、多層面進行思考、分析和聯想，去尋求可能的答案，從而開發思維能力。其訓練方法，一是參加培訓，一是自修提高。在訓練過程中，強調以練為主，不是以「聽」為主，訓練要聯系工作實際，重在注重實踐，要放鬆思想，大膽進行思考。為了能夠進行集思廣益，對多種思考（包括他人的好想法）應做出扼要的記錄，以備重溫提高。

3、注重創新個性品質的鍛煉

創新個性品質是創新能力的基礎，也是培養創新能力的重點。人們往往很重視開發智力、提高智商，但往往忽視情商的鍛煉和提高。事實表明：事業的成功，只有20%來自智商，其餘80%來自情商。創新能力也是一樣，它的很大部分來自非智力因素，如創新個性品質及情感智力。在創新能力的勝任特徵模型構成要素中，僅有創新知識、創新技能和創新思維，而缺乏膽識、活力、冒險精神與團隊精神，是難以開展創新活動的，只有員工具備了創新的個性品質，才有可能以過人的膽識和勇氣去克服困難，才能創造性地去學習和工作、追求卓越，才能去掌握運用創新知識、創新思維、創新方法，發揚團隊精神、帶領團隊創建新的成功。

4、注意研發技術經驗累積

4.1研發人員要注意總結前人的經驗和教訓。任何一項創新都不是無源之水無本之木。因此，如何利用前人的知識和智慧在創新工作中是非常重要的，也只有如此，創新工作才可以少走彎路，才可以避免很多不必要的麻煩。前人的經驗和教訓是我們創新工作的基礎，通過借鑒前人的工作，我們可以站在巨人的肩膀上看待問題、考慮問題和解決問題。

4.2注意發現和總結前人失敗的創新經驗。失敗是成功之母，這誰都不能否認，但是如果一味的失敗而不去考慮失敗的原因則對我們的工作沒有任何的幫助。通過前人失敗的經驗我們可以發現很多問題，還可以通過改變方法和途徑，成功的解決一些我們目前遇到的問題。

4.3要學會借鑒和組合。借用別人的「經驗」和「成果」而自己卻不努力是不行的。借鑒可以是思路，也可以是方法，更可以是產品。我們不要認為「拿了」別人的東西而覺得對不起別人，我們只是知識借用而已。偉大的文學家魯迅先生不是要我們用「拿來主義」 精神去借鑒別人好的東西來彌補自己的不足嘛，這叫做「取長補短」。借用別人的經驗再加上自己的創新，那才是創新發展的上上之策。所以，要想提高創新能力借用別人的經驗和成果很重要。

5、完善專業研發人員招聘選拔工作，加強對研發人員創新能力的辨別能力

企業在招聘研發人員的過程中，要特別重視對其創新能力的辨別和測試。在招聘階段要注意：

4.1筆試。設計能夠考查研發人員創新知識儲備情況的題目進行測試。

4.2面試。面試時，由經驗豐富的面試官詢問應聘者過去實實在在的創新活動和創新成果，包括當時的情形，有哪些環節，當時怎麼想、怎麼做的、效果如何;或者向應聘者提出一些假設性的或突發性的場景問題。根據過去的經驗和假設情況下的行為，來判斷其未來的創新能力。

4.3心理測驗。心理特徵採用標准心理測驗進行評估。通過對於研發人員進行能力傾向測驗、職業興趣測驗、動機測驗等來了解研發人員的創新能力。

4.4評價中心技術。在時間比較緊張、應聘者比較多的時候會採用評價中心技術，包括無領導小組討論、角色扮演等。考察一個應聘者在項目團隊中解決問題的過程當中顯示出來的創新能力。

6、加強對研發人員創新能力的培訓，提供有針對性的專業研發人員創新能力的培訓

針對專業研發人員創新能力的培訓既要面向剛剛入職的新員工，也要面向有多年工作經驗的老員工。創新能力培訓可採用許多種方法。除了可利用講座或錄像向員工傳授創新 技能外，企業可以從團隊建設入手。一個團隊的成員如果存在心理上的相互戒 備、缺乏安全感，就會壓制自己的真實想法，進而阻礙了創造性的發揮。所以 企業可以組織一系列有針對性的訓練，通過各種方法達到培養員工創新能力的 目的。比如最常見的有兩種：一是游戲活動，既有助於解除各種戒備心理，增 進人際之間的合作友好，又在輕松、融洽的氣氛中激發了員工創意的產生。二 是冒險性學習，又可稱為戶外拓展訓練。其中包括一些富有挑戰性的體育運動， 在鍛煉過程中，為員工提供一種困境，耍求員工找到最佳的解決方案。這種體 驗，可使得員工認識自我，改變墨守成規的行為方式，培養創新意識。除了這 兩種訓練外，還可以通過角色扮演、案例研究、行為示範等方法給員工提供更 多有助於激發創新能力的實踐機會。

7、建立有效的激勵機制

激勵能夠引導人們的行為。要讓研發人員長期持久的保持學習和創新的精神，除了鼓勵和引導，合理的制度激勵也是必不可少的一環。企業應該建立起一套動態激勵機制，從多方而調動研發人員創新的積極性，以不斷提高工作績效。

7.1首先，為保障研發人員創新能力的持續提高，企業必須要提供財力上的支持， 將研發人員創新成效與物質回報掛鉤，對研發人員的合理化創新予以重獎，同時與研發人員的績效考核緊密聯系，優秀者將享受到晉升、加薪的待遇，為研發人員提供一個廣 闊的職業發展空間，使得人盡其才。

7.2其次，要充分發揮激勵機制中管理層的職責。

在知識經濟時代，精神激勵 對於企業管理來說尤為重要。管理者需要在了解研發人員個性差異的基礎上，進行 更多感情投資，多與員工進行情感的交流，安慰鼓勵員工。並且通過適度的授 權，賦予員工更大的信任和責任意識，適時給予工作反饋和幫助，促使員工能 夠學會自我控制，努力克服困難，最大程度上發揮出創新的積極能動性。

7.3注重對研發人員創新能力的考核

企業研發人員的績效考核一般有幾個方面：個人素質、技術能力、團隊精神、業績考核。創新能力是企業研發人員績效考核的重要組成部分，可被歸入進入技術能力一項進行考核。可以參考創新能力的冰山模型確定其二級指標，然後，用層次分析法等方法確定每個二級指標的合理權重;

7.4實施全面薪酬，鼓勵研發人員的創新熱情

對企業的研發人員實施全面薪酬戰略，可以有效激發其創新的動機。由於研發人員的需求個性化、多元化，所以對其進行全面薪酬設計時應根據不同層次員工的不同需求來進行；對於從事基礎性研究的技術人員，可以採用單一的工資模式，對於擔負新產品開發的專業技術人員，可以採用較高額度工資加科技成果轉化提成制，對於部分職位價高資格較老的研發人員，可以採用較高的工資加獎金，同時，要關注他們的非貨幣性收益需求。

7.5重視研發人員個體成長，激發研發人員的創新動機

企業對研發人員，應具體情況具體分析，為研發人員提供雙重職業生涯路徑，即管理生涯路徑和研發生涯路徑。研發人員可以根據自身的價值取向和能力特長選擇發展道路，對管理感興趣的研發人員可以進入管理層，熱愛研發工作的人可以沿著研發生涯路徑由低到高發展。研發路徑與管理路徑的層級結構是平等的，每一個研發等級都享有與管理等級相同的地位和報酬，以達到公平。

8、加強企業文化建設，支持研發人員的創新意願

首先，要為研發人員提供一種寬松、自由的工作環境。企業的研發人員是腦力勞動為主的人，而腦力勞動需要寬松和自由的環境，允許他們以自己的方式去完成工作任務。對研發人員實行彈性的工作時間和工作地點，可以使其在工作與家庭之間獲得平衡;其次，要培養研發人員的歸屬感。企業要與研發人員建立有效的溝通渠道，讓員工了解企業的經營理念、市場狀況及存在的問題，讓研發人員參與企業的管理和決策，只有這樣才能使其認同企業的經營理念，產生對企業的認同感和歸屬感，產生創新的意願。企業通過形成一個自主與協作並存、健康和諧的文化氛圍，最大程度地支持研發人員的創新意願。

9、爭取財政支持和人員支持

企業管理層要重視與研發人員的溝通和交流，給研發人員提供表達自己觀點和想法的機會並合理地採納研發人員的意見和建議。讓研發人員切身感受到自己的新思想能引起公司的重視，能得到公司的歡迎和為公司帶來效益。即使建議被最終拒絕，也是在公司廣泛徵求民意，全面探討、認真考慮的基礎之上的，而不是被忽視或盲目輕率地拒絕。這樣，員工才有激情創新，創新思維才能真正活躍起來。同時，為支持研發人員開展創新活動，政府和企業應加大研發經費投入，鼓勵研發人員做研發，搞創新，增強自主創新能力，通過設立企業研發經費投入獎勵資金，按研發經費投入金額數和科研難度給予企業不同的等級的獎勵和優惠政策，支持企業開展創新研究。同時企業還可以成立研發人員創新基金，鼓勵研發人員積極參與科研和項目開發工作，對研發人員的專利申請和保護、公司籌建和市場開發活動給予支持，加大青年研發人才培養力度，發掘其潛力、活力和創造力，積極培育領軍人才和團隊。

10、企業應加強和研究所、高校的合作，推動技術成果向市場轉化，促進創新鏈的形成

企業技術創新是出自於自身發展的需求。在市場經濟條件下，企業最貼近市場需求，最了解老百姓的衣食住行，只有順應了市場的變化，才能做強做大，而科研院所和高校積累了大量創新科技成果，企業可以與其加強合作，充分發揮高校和科研院所在基礎研究和前沿探索中的作用，並給予穩定支持，讓科研人員心無旁騖地鑽研科學問題，實施更加靈活的創新機制，推動科研院所技術成果向市場的轉化，如支持院所和高校的技術、人才等創新要素向企業流動，實施國家技術創新工程，促進產學研用緊密結合，形成與產業鏈緊密結合的創新鏈。

11、鼓勵研發人員與外部進行技術交流，開拓技術創新思路

專業技術交流活動對推動企業技術創新具有重要的意義。企業應根據自身實際情況，創造條件，鼓勵研發人員參與相關技術交流活動，通過了解外部的技術信息，可以解決很多在本企業內部無法解決的問題，同時也能很好地提升技術人員的技術素質，起到取長補短的的作用。通過技術交流，也能為技術人員在考慮企業技術革新、產品結構調整和產品品種的優化升級方面打開新的思路，樹立新的觀念。

通過技術交流，拓展研發人員思維，或可以創造出新東西，或發明出新方式新方法，或孕育出新思想新見解，或挖掘出新材料新證據。大力培育「創新精神——一種勇於突破已有認識和做法的強烈意識，包括懷疑精神、批判精神、開拓精神、勇擔風險精神、科學求實精神等。有了創新精神，才有創新行為，進而獲得創新能力」。在企業創新文化建設中，鼓勵自主創新和注重創新人才教育，以解決科技難題和生產生活實際困難為導向，做到寬松自由、敢於探索、不怕失敗、堅持攻關、協作創新的科研學術氛圍，激發學術的研究熱情，拓展智能結構，提高創新實踐能力，為科學研究培育高素質創新人才。

12、完善技術創新體系建設和創新性人才培養機制

科技創新成果只有完成工程化並面向市場實現產業化，才能真正轉化為強大的現實生產力，實現創新驅動發展，在全力推進科技成果的工程化產業化的過程中，除了要高度重視工程化產業化工作、真正把工程化產業化擺在創新驅動發展的重要位置外，還要切實推動以企業為主體、市場為導向、產學研協同創新的技術創新體系建設，並營造有利於工程化產業化的良好環境，大力促進科研生產一線工程技術人才和高技能人才人才成長提高，暢通人才成長通道，加快培養造就一支規模宏大、結構優化、素質一流、作風過硬的科技人才隊伍。充分發揮科技社團的自律功能，建立健全科研活動行為准則和規范，加強科研誠信和科學倫理教育，切實加強科學道德和學風建設。大力宣傳優秀科技工作者和團隊，引導廣大科研工作者自覺踐行社會主義核心價值體系，弘揚創新文化，充分激發全社會創造活力，通過改革人才的培養機制、使用機制和激勵機制，為創新型人才提供更寬松的創新環境，提供更大的創新動力。

Ⅵ 領導為什麼要有創造力

【MSMHUB】
有創造力的領導者的主要任務不是想出好點子，而是培養一種讓所有人都能提出新想法的文化。
1900年泰勒的《科學管理原理》一書徹底改變了組織的結構。他的理論前提是，人類組織應該像機器一樣運作，而領導者的主要作用就是提高生產力和改善利潤率。泰勒的理論契合了工業生產不斷擴大的利益，對各地的組織經營方式產生了深遠影響。基於這些原則，福特主義、六西格瑪戰略等在20世紀大行其道。
然而，「組織是一台復雜機器」的基本概念，從根本上不利於培養創新文化。不管「機器比喻說」多麼適合工業生產，人類組織都不是真正的機器，組織中的人也不是機器零件。組織不是經營所在的實體場所，而是由人際關系結成的網路。如果火警想起，所有工作人員逃到了停車場，那麼大樓里就沒有組織了——它在停車場。
人類組織由人、人際關系和能量構成。組織是鮮活的社群，依靠成員的活動和目的而存在。人類組織和機器不一樣：它們更像生物。領導創新文化依賴於理解這兩種比喻的差異，並從前者向後者進階。
企業要生存和發展，就需要擁有充滿活力的內部文化，且要與不斷變化的外部環境共生進化。有創造力的領導者的任務，就是促進內外文化之間的共生共榮。
外部文化的挑戰包括技術創新、人口變化、全球競爭等，以及上述所有因素對消費者與客戶思考和感受方式的影響。
組織內部文化可從兩個方面考量：習慣和生境。習慣指的是日常工作模式，生境指的是人們工作的實體環境。

Ⅶ 我國企業為何要進行全面創新

中大咨詢專家表示，當前，我國經濟已進入高質量發展階段。國家實現高質量發展的過程，也是企業創新發展、活力與創造力不斷增強的過程。創新是經濟發展的動力源泉，也是企業在市場競爭中發展壯大的制勝法寶。

改革開放40年來特別是黨的十八大以來，我國涌現出一大批勇立潮頭的創新型企業。它們大力推進科技創新、商業模式創新和管理創新，在製造業、生物醫葯、電子商務、「互聯網+」等很多方面走在了世界前列。

但總體上看，我國企業大都處於全球價值鏈中低端，面臨發展中國家中低端分流和發達國家高端壓制的雙向擠壓。要擺脫這一處境，我國企業就必須以全面創新實現高質量發展。

Ⅷ 關於企業的創造力重要還是執行力重要為辯題，大致辯一下創造力為何重要

這兩方面對企業來說都重要，執行力是企業生存發展的基礎，否則管理混內亂員工們各容行其事不服從領導，連正常生產經營都進行不下去，所以執行力的要求是每個企業都必須做到的，我以為創造力即企業產品經營銷售等方面的創新，是企業快速發展，超越同行提高競爭力，能長久生存發展所需要的，所以眼光長遠的老闆每年都會拿出一部資金投資科研技術創新，不能只是引進仿造，而一定要有自己的核心專利技術企業才能做大做強！

Ⅸ 如何激發企業員工的創造力

激發企業員工的創造力的方法：
1)促進團隊協作
2)組織頭腦風暴會議或活動
3)消除員工與高層管理者之間的隔閡
4) 分配試驗的時間、資金等資源
5) 工作保障，無後顧之憂:
6)物質、精神獎勵

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一、員工的創造性建立的基本條件：
要激發創造力，有兩個條件：
1、個人具備創造力的潛質：改變思維，樹立員工的自信。例如一些人認為自己沒有創新能力，還有一些人傾向於強調可行性，創新思維一出現就對之進行分析和評價，這樣的結果可能就是放棄。因此，首先要找到並消除員工對創造性思維的恐懼心理。你應該讓員工知道現在先放鬆些，不要因為這個想法沒人嘗試過就認為它行不通。有人提出看起來很離奇的想法時要告訴其他員工先別批判，首先來考慮一下怎樣把這些想法付諸實踐，而不是討論它們有什麼問題。
2、有激發創造力的環境：開放的管理者，給員工提供條件。善於激勵人的管理者會很高興自己能夠提供自由開放的環境激發員工提供任何想法和建議，無論這些想法和建議在一開始看來有多麼不切實際。只有這種環境才能激勵員工大展拳腳，用自己的想像力幫助公司（和自己）取得成功。

二、鼓勵創造性的方法與建議：
1、讓員工了解企業。讓員工了解企業，是管理者鼓勵員工創新的首要前提。雖然員工一直在企業中工作，對自己的工作環境和工作任務非常熟悉，但是對企業的經營戰略和發展規劃不一定十分清楚。由於企業的外界環境在不斷地發生變化，企業的戰略及規劃也要根據環境的變化而變化，如果管理者不將這些變化的信息及時地傳達到員工那裡，員工就會慢慢地落後於公司的發展。有一個簡單的方法可以幫助管理者了解員工對企業的熟悉程度：管理者可以隨機地問問自己身邊的員工：「公司現在正在做什麼？公司下一步准備做什麼？你為此做了哪些准備？」相信大多數員工的回答會讓管理者大吃一驚，實際上員工對企業的認知程度要比管理者所期望的膚淺得多。
管理者不僅要參與制定公司的發展規劃，還要善於將這些規劃有效地傳達到員工的耳朵。最常見的方式是，企業可以定期舉辦（比如一個季度）全體員工參加的例會，在例會上通報企業近一段時間的狀況及下一步的發展規劃。在此基礎之上，各部門負責人可以召集部門會議，結合公司的規劃討論本部門下一步的工作規劃，讓每位員工既清楚公司的發展，也明確自己的工作規劃。
2、營造創新的環境氛圍。
首先，要與企業文化相結合，不斷優化物質環境，為員工提供一個有利於身心健康的工作場所，這樣能有效防止由於工作壓力和單調乏味而造成員工的疲勞，保證員工精力充沛，思維敏捷，維持創新的活力。保障員工的創造性和工作效率的最大化。因為很多奇思妙想往往都是在一種身心放鬆的狀態下產生的。只有讓員工工作在舒適的、少一些束縛的環境下，才會有最強的創意。
其次，企業須重視員工的建議，為員工提供平等溝通和充分表達觀點的機會。現在的知識型團隊中，不是強調等級關系，而是需要更多的專業分工。要獲得績效，團隊內部的充分溝通尤為重要，這就要求員工樂於表達自己的觀點，而企業管理者應該以開放的心態尊重員工提出的每一個新的想法和建議，安排相關的綜合討論和分析等，讓員工切身感受到自己的新思想能引起公司的重視，能得到公司的歡迎。即使建議被最終拒絕，也是在公司廣泛徵求民意，全面探討、認真考慮的基礎之上的，而不是被忽視或盲目輕率地拒絕。這樣，員工才有激情創新，創新思維才能真正活躍起來。
3、區分創新意識和創新內容。 員工的創新型建議，有百分之九十是不切合實際的。實際上不光員工如此，管理者的創新想法同樣也有百分之九十是不切合實際的。理解了這一點，管理者就沒有必要抱怨員工的創新不切合實際了。之所以要保護員工的創新，是因為那剩下百分之十（甚至更少）的創新火花就足以讓企業保持發展的活力了。
將員工的創新意識與創新內容分離開來，是需要管理者注意的問題。當員工向管理者提出一個創新型建議時，管理者可能會直觀地感到這項建議實施後，成本與收益不成正比。但無論如何，管理者應該首先對員工的這種做法鼓勵，然後再與員工一起對建議進行討論，管理者可以提出自己對建議的真實想法，並鼓勵員工換一個角度來思考問題。 這樣做會讓員工感覺到管理者是鼓勵創新的，從而增強了員工繼續創新的動力。
4、實事求是的評價 。管理者對待員工的創新活動，有時會走入另一個極端，即過分地擔心打擊員工創新的積極性。這類管理者在看到員工的創新型建議時，雖然對建議本身不十分認同，但為了不讓員工失望，會對員工大加贊賞，並讓員工按照建議的內容去實施。員工誤以為管理者對自己的建議非常滿意，便信心十足地去實施了。而當有一天員工發現管理者對建議的實施並不關心，也無法獲得管理者進一步人力、物力支持時，員工會有一種被愚弄的感覺。對員工創新型建議進行實事求是的評價，也體現了管理者對員工的尊重。這種尊重本身就表示了對員工創新活動的支持。
5、不要限制工作以外的創新。員工所提的創新型建議並不一定僅局限於自己的工作職責之內。實際上每一個員工都有跨越自己工作限制，了解其他領域的願望。在員工完成本職工作的前提下，管理者應該允許員工做一些他們自己感興趣的事情。員工對其他工作提出的創新型建議，由於考慮問題所處的角度不同，可能會對公司帶來意想不到的收獲。員工提出本職工作以外的創意，也體現了員工對公司的關心。
6、採取多種活動鼓勵創新 。如果企業還沒有形成創新的氛圍，管理者可以採取一些行動來鼓勵員工的創新。比如公司可以設立創新獎，用來獎勵那些為公司提出優秀創新建議的員工；還可以組織一系列的討論活動，讓大家就各自的工作提出改進建議，大家一起來討論。在開展活動之前，管理者之間首先要對員工創新的意義達成共識。沒有這種共識，形式再好的活動也是沒有意義的。
員工創造性思維對企業管理的創新是必須的，所有的一切創新活動都是建立在員工相應的創造思維的基礎上，創造性思維的培育需要的不僅是豐富的內容，還需要經常對常規的洞察與反思，需要的是靈感與智慧。通過對員工發散思維、逆向思維、側向思維、聯想思維等方式的訓練，從而不斷培育其創造性思維，提高其勝任力。總之，現代企業管理體系的目的就是為了指激發員工的工作動機，也就是說科學的運用各種有效的方法去調動員工的積極性、主動性與創造性，使員工個人努力去完成組織的任務，實現組織的目標。實行現代企業管理體系，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性、主動性與創造性繼續保持和發揚下去。

Ⅹ 企業為什麼要創新

「不創新就會被淘汰」，是過去20多年許多成功企業所奉行的信條。我們想成為成功企業，我們想做百年企業，所以需要持續的創新。
創新不是一種時尚，它是生存與發展的需要。當今時代，生存是經營企業的至高境界，企業就如同一個人一樣，只有首先生存下去，才能為社會做貢獻。比如說企業承擔社會責任問題，對於我們的企業其實60%的社會責任是在企業內部實現的。第一層責任是我們目前直營店1000餘名員工的生存吃飯與成長發展問題。只有企業存在，這些人生活才能有保障，只有企業發展，我們的員工才能得到成長；第二層責任是在加盟店、農家店、書報亭就業的2000名社會員工，他們也需要就業，也需要成長；第三層責任是員工的家庭，按每個家庭三口人計算，我們承擔著近萬人生活的社會責任。外部社會責任占企業社會責任的40%比重。第一層是對顧客的責任。在城市，我們擔負著每日近10萬名顧客安全消費、綠色消費、健康消費的責任，提高顧客的生活品質，圍繞著居民的生活永不停止的創造便利需求，是我們應盡的社會責任。在農村，我們也擔負著凈化農村消費環境，提高農民消費品質的責任；第二層是我們供應鏈上游的供應廠商，我們有責任通過企業的發展，讓他們能夠與我們共同成長；第三層是我們承擔的關注社會弱勢群體的責任。我們所選擇的經營領域都是低毛利，低回報的行業，因此我們企業經營本身就可以看作一種公益事業，因此在這里，我明確的提出一個觀點：「把公益當成事業來經營。」以上闡述的是企業存在的社會意義。那麼，企業怎樣才能生存下去呢？那就需要發展，需要創新。發展是企業經營的一個永恆的主題，發展一方面是擴大企業的規模，另一方面更重要的是提升企業的經營品質，耗用最少的資源，產生最大的回報。發展就如同一個人的成長一樣，它會面臨各種各樣的瓶頸與難題，這種情況下就需要用創新的辦法來解決。
創新不是「點子大王」，它是一個系統工程。首先，要培養創新意識。創新活動起於創新意識，沒有創新意識就沒有創造性活動。創新意識主要有好奇心、求知慾、懷疑感、創造需求、思維獨立性與創造性思維所組成。產品創新、技術創新、體制創新、制度創新、管理創新都離不開創新意識。創新意識是一種求變意識，「窮則變，變則通，通則久」，「變法」也是一種創新。第二，鼓勵全員創新。創新不僅僅是幾個人的事，而是全體人員的事情。每個人都有自己的職責范圍，創新就是在以前的工作方法、工作習慣的基礎上，多問幾個為什麼，做一下改變，就可能取得意想不到的結果。第三，執行力是創新成敗的關鍵。僅有幾個點子，而不注重操作，不重視執行過程，創新是不可能成功的。要注重創新的風險管理，據統計，創新的成功率在20%左右，也就是說，有十個金點子，往往只有兩三個點子能變成現實。是什麼原因呢？關鍵問題在執行。要樹立一個這樣的觀念：想點子人人都會，誰能把點子變成業績，變成成果，誰才是真正的創新者。第四，完善創新機制，建立創新型的企業文化。創新不是一蹴而就的事情，也不是階段性的一場運動，創新是一種企業基因（DNA），柔性企業最主要的核心基因就是創新，我們需要建立一種取之不竭，用之不完的創新的源泉。
創新是企業的生命力，學習是創新的源泉。我們要建立一種學習型的組織，學習型組織涉及到兩個學習能力的問題：一個是組織的學習能力，一個是企業內部每個個體的學習能力。組織的學習能力就是它對周圍環境變化的應變能力，其實質就是創新能力。組織的創新能力是當代新型企業最主要的核心能力。接下來講一下組織內個體的學習能力問題。我認為學習能力就是一個人的消化吸收能力。胖子與瘦子吃的東西一樣多，為什麼一個胖一個瘦呢？關鍵是吸收能力不一樣。在我們的企業流行著一個知識折舊律，折舊期是一年。比如新來的三個畢業生，一個是中專生，一個是大專生，一個是本科生，最初的一年，在工資的待遇上是有所區別的，但一年之後的起點就變成了同一個起跑線。接下來比的不是知識多少，而是學習能力的強弱。有的中專生經過努力已經當了主管，有的本科生還是店鋪的員工。原因就是學習能力不同。學習能力代表創新能力，學習力強的人創新力就強，就能在崗位上干出成績來，就能得到晉升。讀書是學習的一種方式，但不是全部。學習力強的人讀書一小時勝過學習力弱的人讀書一個月。學習力強的人拿到一本書，看一下書名，看一下書的前言，精讀一下目錄，順便根據目錄把感興趣的內容進行一下延伸閱讀，總共不到一小時，就找出了改進工作的若干個金點子，這就是讀書的學以致用原則。學習能力不強的人讀書一個月，逐字逐句終於把書讀完了，但就是對工作一點啟發也沒有，這就是讀死書，死讀書，裝了一腦子的垃圾，一點也變不成營養。未來的競爭力就是學習能力、學習速度的競爭。要想出人頭地，就需要盡快學會學習的方法，提高學習能力。
創新分兩種，一種是商業模式上的創新，一種是技術上的創新。
商業模式上的創新，就象網約車，訂餐網等，將原來的行業，利用新的技術手段整合，形成新的領域。
技術上創新，則是技術研發的突破，但技術上的創新並不意味著能有新的市場和經濟效益，新的技術能否受用戶青睞，能否帶來良好的市場回饋，不是單純從技術角度考慮的。
真正意義上的技術創新也是很難的事情，需要投入大量的研發、人力、財力。由於和市場相關聯，也少有公司能有實力做到技術上的創新，多數公司的創新是技術上的整合，例如將GPS加入到汽車上。
這樣的整合是國內企業最容易做的，也是導致國內企業原生力差的主要原因，模仿，整合，抄襲。
然後，創新未必是創業的先決條件，也就是說這個是個偽命題。舉個例子：市面上這么多做美女視頻直播的，他們都是在復制這個模式，談不上什麼創新，頂多是以自身流量來圈用戶，做做差異化競爭。