價值創造邏輯

1. 平台模式的價值邏輯是什麼

前文中講述的平台是指「產品平台」，這里我所要講述的是「商業平台」，或者說是「平台產品」。平台的存在是廣泛的，它們在現代經濟系統中具有越來越大的重要性，成為引領新經濟時代的重要經濟體。現實生活中有很多「商業平台」的例子，比如購物中心（萬達購物廣場）、電子商務平台（阿里巴巴）、金融服務平台（陸金所）、生活服務平台（美團）、打車共享平台（滴滴）等等。平台的消費關系具體表現為：平台上賣方越多，對買方的吸引力越大；同樣，賣方在考慮是否使用這個平台的時候，平台上買方越多，對賣方的吸引力也越大。平台的經濟功能實質上就是提供或實體、或虛擬的交易環境，從而降低消費市場中各方尋找交易夥伴的成本。

平台連接了供應商和消費者，彎曲了原本垂直的價值鏈條，如圖9-3所示。多樣化的供給正巧與多元化的需求匹配起來。許多平台企業本質都是一個輕資產公司，無須進行自我研發和囤積產品。他們不需要拓展自己的生產力，僅需將多邊不同群體的供給和需求拉攏起來並對其進行投資，建立一個相當於互動媒介的體系，以達成贏利的目標。

圖9-3 平台模式的價值邏輯

平台模式是一種基於價值創造、價值傳遞與價值實現的商業邏輯。這種價值邏輯具體體現為:首先，平台企業為平台的兩邊即供應商和終端顧客提供各種形式的服務的過程，就是平台模式價值創造的過程;其次，平台企業還擔負著為供應商傳遞產品/服務給終端顧客，這一過程就是價值傳遞過程，也是平台模式的重要功能;此外，平台企業對來自終端顧客的貨幣支付以某種契約形式與供應商進行分成，這一過程就是價值分配與價值實現過程。這與商業模式研究領域內達成的為數不多的共識是相吻合的——商業模式本質上是一種價值邏輯。正如一些學者所言，過去十多年商業模式研究領域取得的最大貢獻，在於構建了商業模式與價值邏輯之間的聯系。

以蘋果為例來說明平台模式的這種商業價值邏輯。在蘋果的平台上，存在著三種類型的角色:作為中介平台的蘋果公司，終端顧客主要包括iPod用戶、iMac用戶、iPhone用戶及iPad用戶，以及各種內容提供商主要包括數字媒體(音頻和視頻)提供商、手機和電腦應用軟體開發商以及為數不多的廣告商。蘋果公司為終端顧客提供電子設備和部分軟體的過程，就是其創造價值過程;同時，蘋果公司還為軟體開發商和廣告商提供各種形式的服務，這也是一種創造價值過程。大量數字媒體和通訊電子設備的應用軟體，通過蘋果這一平台向終端顧客傳輸的過程，就是蘋果完成媒體供應商、軟體開發商與終端顧客之間價值傳遞的過程;蘋果公司對來自終端顧客的貨幣支付與媒體供應商、軟體開發商之間按照一定比例進行分成(如與軟體開發商就顧客的付費下載以3:7比例進行分成)的過程，就是價值分配過程，同時也是價值實現過程。

盡管平台模式本質上也是一種商業價值邏輯，但研究同時發現，這種價值邏輯同傳統企業商業模式的價值邏輯存在著較大差異，具有自身的特殊性。

1. 平台模式的價值邏輯比傳統商業模式更復雜

傳統商業模式下，價值邏輯表現為「企業——顧客」，企業為顧客提供產品/服務，顧客為獲取產品/服務而支付貨幣。價值創造源於焦點企業為顧客提供的產品/服務;企業將產品/服務提供給顧客的過程也就是價值傳遞過程，顧客的貨幣支付轉化為企業的價值實現。顯然，這是一種簡單的自上而下的線性價值邏輯。

相比之下，平台模式下的價值邏輯則要復雜得多。首先，就價值邏輯主體的身份和功能來說，平台模式下價值邏輯的主體至少包含平台企業、內容供應商和終端顧客三類性質不同的角色，且這些角色的功能和定位各不相同:內容供應商為終端顧客提供產品/服務，而平台企業則是為廠促成內容供應商與終端顧客之間的交易而提供服務.其次，這些角色之間的關系也非常復雜。內容供應商與終端顧客之間是買賣關系，但通常幾者之間不能直接進行交易，即使能夠交易這種交易效率通常也會表現得非常低下，因而需要藉助平台企業才一能提高交易的效率和范圍;同時，對於平台企業而言，平台兩邊的內容供應商和終端顧客是兩類性質不同的顧客，且這兩類顧客之間存在交叉網路效應，任何一邊的強大會吸引另一邊的膨脹，而任何一邊的缺失都會導致平台的癱瘓，三者之間構成了一個相對獨立的閉環系統。在這一閉環系統中，存在著兩套價值邏輯體系，即一套是供應商與終端顧客之間的價值邏輯，另一套是供應商、平台企業和終端顧客三者之間的價值邏輯，第一套價值邏輯即供應商與終端顧客之間的價值邏輯是平台模式存在的前提和基礎，具有主導性;而第二套價值邏輯的存在是為第一套價值邏輯的實現而服務的，具有從屬性;但是，若第二套價值邏輯缺失或低效，第一套價值邏輯將受損甚至不復存在。

2. 價值傳遞在平台模式中居於核心位置

在傳統商業模式下，企業為顧客提供產品/服務的過程，就是價值向下游顧客傳遞的過程。企業能力和竟爭的核心體現在如何通過產品/服務的創新來為顧客創造更多的價值;即使沒有中間商渠道，企業自身也可以把產品/服務傳遞給顧客，只是這種傳遞效率通常不怎麼高。

但在平台模式下，價值傳遞卻成了平台模式的關鍵與核心。這可從平台模式的發展、演變歷史得到推斷。從最初的集市、拍賣等開始算起，平台模式的歷史已有幾千年之久，但發展緩慢一直未能成為社會經濟的重要角色。直到人類社會進人網路時代，平台模式才得以爆發。而網路對於平台模式的最大作用，正是在於其根本改變了供應商與顧客之間的價值傳遞模式和效率。傳統模式下，供應商既是價值創造者又是價值傳遞者，這種功能的重疊不符合社會分工趨勢，價值傳遞從中獨立出來就成為一種內在要求。平台企業的出現，從根本上改變了供應商與顧客之間關於產品/服務的流通模式，使價值傳遞效率得到了本質的提升。現實經濟中，平台企業與傳統企業(如電商與實體店)之間的競爭、平台企業與平台企業之間竟爭的核心，無不圍繞產品/服務傳遞的效率。蘋果iPod播放器之所以能一舉打敗當時市場老大的先鋒Music[張樂飛1]，根本原因並不在於蘋果播放器具有獨特外形與高貴音質，而在於蘋果搭建了一個有效地把數字音樂傳遞給音樂愛好者的iTune平台，大大提高了價值傳遞效率。可以說，高效的價值傳遞功能，是平台模式崛起的關鍵所在。當今網路社會，誰能把產品/服務更加有效地傳遞給顧客，誰就最終能在市場竟爭中掌握控制權。

3. 平台模式價值邏輯的各環節出現分離

傳統商業模式下價值邏輯的各階段中，價值由焦點企業以產品/服務的形式創造出來;企業同時還承擔將產品/服務傳遞給顧客，這一過程就是價位傳遞過程;顧客以貨幣支付形式購買產品/服務的過程，就是企業價值實現的過程。可見，在傳統企業商業模式價值邏輯的各階段中，企業是唯一主體，主體角色的一致性，保證了傳統商業模式價值邏輯的各階段不存在分離現象。

但平台模式下價值邏輯各階段出現了分離。首先，價值創造主體與價值傳遞主體之間相互分離。平台模式中，終端顧客的需求來自供應商提供的產品/服務，因而供應商是價值的創造者但是，由於條件或資源限制，供應商通常無法完成對產品/服務向顧客的傳遞，供應商喪失了價值傳遞功能，這種價值傳遞職能轉由平台企業來完成。因此平台模式下，價值創造主體與價值傳遞主體出現了分離。其次，是價值創造過程與價值實現過程的分離。傳統模式下，價值創造與價值實現是一體的:企業為顧客提供產品/服務，顧客為此支付貨幣，「一手交錢，一手交貨」，企業為顧客創造價值的同時也為自己獲取了利潤，價值創造與價值實現同步完成。但在平台模式下，價值創造與價值實現之間不再具有必然聯系。很多平台企業(如網站)為顧客(如網民)提供各種服務如信息搜索、電子郵件往來等服務，但卻無法從中獲取利潤，顧客價值的創造與提高並不必然為企業帶來利潤，價值創造與價值實現出現了分離。這種分離，需要管理者在設計和創新平台模式時引起足夠重視。

建立平台企業的第一步，便是確定這些不同的用戶群體是誰，以及他們的原始需要是什麼。因此，平台企業需要同時制定能夠納入多邊群體的策略，討好每一方使用者，這樣才能真正有效的壯大其市場規模。但值得注意的是，當一個平台企業對某一群體採取策略性開放措施，這一群體就將成為生態圈中的一個獨立的邊；反之，若該群體的個體完全由平台企業私有，則不能算作獨立的邊。多數平台企業不僅能夠拓展單一群體之間的關系規模，還能夠連接雙邊（或數邊）的使用群體，讓不同的群體也能通過平台相連而達到為彼此增值的目的。每個人在使用這些平台的產品或服務時，或許並非懷著為他人創造價值的心態，但實際結果卻是整體價值的提升。

在人們接觸平台態圈的瞬間，他們便被多種精心策劃的配套機制團團包圍，這些機制吸引他們入住到平台內，與其他用戶互動，讓他們久留而不想離去。如何設計適合自己的產業與服務群體的整套機制是門艱深的藝術，而我們必須再次強調，這其中的成敗關鍵便是如何運用網路效應。網路效應在平台商業模式中可以發回極大的效應，而平台商業模式也需要利用網路效應持續增強競爭力。網路效應可分為同邊網路效應和跨邊網路效應。同邊網路效應指的是，當某一邊市場群體的用戶規模增長時，將會影響同一邊群體內的其他使用者所得到的效用，比如微信用戶，一個人的加入會帶動其親朋好友的加入；而跨邊的網路效應指的是，一邊用戶的規模將影響另外一邊群體使用該平台所得到的的效用，比如淘寶的賣家和買家，任何一邊的增加，都會吸引另一邊的增加。由此可見，平台若能同時激發同邊網路效應和跨邊網路效應，將能大大增家用戶的使用意願和滿足感，進而推動盈利。

初創平台，首先必須決定要連接哪兩個市場群體，即搭建起雙邊模式。而後定義誰是付費方，誰是被補貼方，即制定補貼模式。設定補貼模式的目的，就是要在不同的市場群體之間形成一種刻意的不平衡，像傾斜的蹺蹺板一樣印發第一股推動力，進而激發網路效應。平台企業在連接兩邊以上的群體後，必須決定核心的補貼策略。然後通過一系列的系統化機制，引發網路效應，促進生態圈的成長，凝聚各方成員的互動，並使其產生歸屬感，載通過用戶過濾機制維持整個生態圈的質量。如果上述目標全部都順利達成，那麼平台生態圈將迅速成長，其規模也將成倍激增。

若要盈利，平台生態圈必須達到一定規模。有些人甚至相信，只要平台做大，人氣劇增，盈利模式自然就會浮現。這樣的說法僅對了一部分。因商業變現而死亡的平台企業數不勝數，大量的互聯網金融P2P平台、租房平台、O2O平台等死亡無不是因為商業變現問題，即開始時沒有做產品精算評估，商業價值邏輯不通，或不成立。再如某個社交平台想在自己壯大後，通過吸引廣告商的入住來實現贏利，那麼需要注意的是，當今的關高上所看重的不再是盲目的曝光，而是更精準，更有市場連接性營銷模式。運用不斷增長的消費者行為數據、向更多的優質企業推廣自己的平台營銷方案，達到良好的雙邊正向循環。必須通過數據的搜集分析，精確創造出多層級的價值。因此，搜集信息的機制，理應在平台初創初期就被納入計劃。

設計平台盈利模式的兩大准則

Ø 平台商業模式的根基來自於多邊群體的互補需求所激發出來的網路效應。因此，贏利必須找到雙方需求引力之間的關鍵環節，設置獲利關卡。

Ø 平台模式與傳統企業運營模式的不同之處在於，它並非僅是直線型、單項價值鏈中的一個環節而已。平台企業是價值的整合者、多邊群體的連接者，更是價值生態圈的主導者。

2. 價值創造的價值創造的三個過程

物理過程。
只關注商品的物理屬性和商品生產和物理過程。
如汽車的生產過程，由鐵礦石加焦碳在高爐里煉出鐵，鐵再加工成汽車零件，零件再組裝成整車，這就是一個汽車生產的物理過程。物理過程中我們也考慮人力的參與，但這里我們對人力的理解是從物理學的角度來理解的，就是說這里的人力是和畜力機械力是一樣的，只考慮力量以及他所做的物理功多少，而不考慮人的參與生產的另外一面，如意願、佔有、契約、控制、命令服從等。商品生產的物理過程，是商品生產的真實過程，怎麼理解這個「真實過程」?
人類社會是復雜的現象，人類社會的活動是復雜的，如果我們把經濟行為籠統來考察，我們發現它比商品生產的物理過程要復雜千萬倍，但它又必須以商品生產的物理過程為核心來運行。如果某種商品生產的物理過程在技術上不可能，則這種商品就不可能被生產出來，比如汽車，如果在技術上不可能或某種原材料找不到，汽車的生產就不可能實現，人類就不可能享受到汽車的便利。進一步，如果生產汽車的技術上是可能的，原材料也具有，但在制度安排上出了問題，如鐵礦石被某一部落所有，而該部落認為那座山不能開采，汽車的生產就不可能實現。經濟學把經濟制度作為一個待定的東西，顯然，制度的安排必須以商品生產的物理過程為依據！檢驗制度好壞的標准就是看它是否能滿足商品生產的物理過程的要求。自然科學，應用技術，工具的操作使用，生產的組織都是從價值創造的物理過程來看待生產的。
在價值創造的物理過程中，價值就是成品的使用價值，如汽車方便我們旅行，糧食用來充飢，衣服可以保暖；他的數量特徵是物理學概念上的數量，如鋼鐵多少噸，汽車多少輛，糧食多少公斤，衣服多少件。
工程學過程。
以商品生產的物理過程為基礎，以一個企業為考察單位，以成本和利潤為目標，這里價值就是均衡價格。商品生產過程就是獲取利潤的過程。它的目標就是不斷獲取利潤不斷發展壯大企業。價值創造的物理過程符合物理規律，但價值生產的工程學過程的運行方式是：佔有、契約、命令服從等。還是以汽車生產為例子，鐵礦石歸礦主所有，煉鐵廠的老闆要取得礦石就得向礦主購買，和礦主談判，訂契約，還得組織招工，支付工人工資，生產出鐵來又得把鐵銷給汽車零件廠，然後煉鐵廠老闆要核算利潤，如果收入減支出還有足夠的特利潤盈餘，那麼這個廠就可以不斷做大，反之，如果不能賺取足夠的利潤，鐵廠老闆就當不下去了。
社會學過程。
以對人性、對社會的充分理解為基礎，正確地評價價值及其來源，以整個社會健康發展為目的，引導社會創造出更豐富的真實的價值。其本質就是個哲學問題，是個價值觀的問題！
很多人對使用價值的理解有偏差。把使用價值理解為純物質屬性是錯誤的。因為人類生存的意義已經大大超出了生物性的生存。更大的意義大於精神的自由。產品的物理屬性已經淪為人類精神生活的道具。以住房為例，如果僅從生理的需求看，一個三口之家50平米就夠了，但現在人們都追求 100平米以上，且要高檔裝修，顯然人們不是追求簡單的生理滿足而是一種精神的享受！正因如此，對於使用價值的理解不能用簡單的「需求」二字就可以概括的。不是那種類似用營養學分析食物的價值的方法來理解使用價值。對於使用價值的理解已經上升為對人生的意義的理解。古希臘有個神話，彌達斯國王問酒神的護伴西勒諾斯：對人來說，什麼是最好最妙的東西?「這精靈木然呆立，一聲不吭。直到最後，在國王的強逼下，他突然發出刺耳的笑聲，說道：『可憐的浮生呵，無常與苦難之子，你為什麼逼我說出你最好不要聽到的話呢?那最好的東西是你根本得不到的，這就是不要降生，不要存在，成為虛無。不過對於你還有次好的東西 ——立刻就死。』」
這個故事告訴我們如果僅從生物性的生存來看，人生其實是沒有什麼意義的，因而人類需要用道德、藝術、哲學來充實自己，來尋找生命的意義，只有我們對人生的意義有了充分的認識後，我們才能理解外界物質對我們的意義與價值，才能理解為什麼我們需要那麼漂亮的房子而不是象動物那樣僅一個容身的洞穴就夠了。

3. 財務管理如何創造價值創造例子，財務管理如何創造價值

財務管理肯定可以給公司創造價值；

二.財務管理目標是財務管理理論和實務的導向。在財務管理理論結構中，財務管理目標具有承上啟下的作用，不同的財務管理目標，必然產生不同的理論構成要素和理論邏輯層次關系。在財務管理實務中，財務管理目標是企業財務管理活動所要達到的根本目的，是企業財務管理活動的出發點和歸宿。
只有明確了財務工作的宗旨、扮演了正確的角色、取得了工作實績才能贏得財務管理應有的地位。
第一，財務管理應成為公司戰略規劃的主要參與者。戰略規劃決定了企業未來的發展方向，關繫到企業的興衰成敗。而企業主要是一個經濟價值創造的主體，關鍵戰略一般事關財務問題。這就要求公司的財務管理工作關注公司戰略規劃，為公司戰略產生理想的財務影響起到參謀和支持作用。隨著經營管理模式的國際化，戰略規劃和戰略指導的任務越來越多地落到了公司財務管理者身上，這就要求財務人員必須充分運用其綜合管理能力確保戰略計劃的全面性和科學性；充分運用財務規劃與決策工具輔助戰略規劃，確保公司戰略的經濟性與創值性，確保公司發展的正確方向。
第二，財務管理應成為公司創造價值的協助者。企業從原材料采購到產品生產，從存貨儲備到產品銷售，每一個環節的經營活動都與價值變動相聯系。財務管理者應發揮自己的專業優勢，為各個經營環節的決策服務，提高創造價值的能力和水平。具體來說，財務管理者可以在批量采購、最優庫存、自產與外包、更新與維修、生產批量、銷售定價與銷售政策、收款策略、商業信用與供應鏈金融等方面協助經營管理者進行科學決策，從而確保企業各個經營環節的價值創造。
第三，財務管理應成為公司創造價值的保護者。隨著科學技術的不斷發展以及經營環境的不斷變化，企業面臨著內外部多方面的風險，任意一項風險的發生都會毀損企業的價值。這就需要企業建立合理、有效的內部控制和風險防範與預警機制以對風險進行評估、防範和監控。在企業的內部控制建設中，企業領導人是關鍵，財務管理是核心。企業要圍繞防範價值毀損這個關鍵目標，構建起內部控制與風險防範體系，而財務管理在內控體系建設過程中要發揮主導作用。
第四，財務管理應成為公司創造價值的促進者。公司的價值創造和其他活動一樣，要想產生理想的效果就需要一定的激勵機制。一般來說，激勵機制一旦形成就會內在地作用於企業價值創造系統本身，使企業的價值創造機能處於良性的運行狀態。公司財務管理要參與相應的經濟責任考核和薪酬激勵以及各項獎懲制度的制定，完善與價值創造相關的激勵機制，並通過經濟責任考核以及各種獎懲措施促進公司的價值創造活動。
第五，財務管理應成為新環境下的價值直接創造者。波特在《競爭優勢》中提出了價值鏈的概念。他把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料、發貨、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發等。基本活動創造價值，輔助活動保證基本活動的運行。在現代經濟環境下，財務管理除了作為輔助活動支持企業的各項創值活動之外，還可以利用現代經營環境發揮創造價值的功能。比如，企業可以在財務管理活動中通過降低成本費用來實現價值創造：利用多種結算手段降低結算成本；對外統一籌資降低資金使用成本；建立外匯資金平台，統一結售匯，降低企業用匯成本；進行資金集中管理，降低流動性成本；進行稅收籌劃，降低稅收成本；積極增加現金流入創造價值；科學利用閑散資金進行投資，獲取現金流流入；用好政府優惠政策，獲得補貼收入；等等。
總之，企業財務管理的地位是要靠自己的工作成績來確立的。要想在公司價值創造中起到核心作用，就需要在管理理念上體現科學發展觀，在管理思路上不斷創新，在管理手段上與時俱進，把握價值創造的主旋律，積極推進創值型財務管理的發展。

4. 價值創造的理解

稻盛和夫運用阿米巴經營模式，創造了經營上的神話；美國全食超市的發展也給出例證；海爾「人人是創客」的組織變革實踐，把6萬多名員工轉變為自動自發的2000多個自主經營體，並使每一個經營體就像一家自主經營的公司，讓每個人變成自己的CEO。

這些領先企業的實踐表明，今天企業的發展需要遵循「共生」的邏輯，而其帶來的核心變化，就是獨立個體的價值創造。

然而，任何價值創造的過程都必然伴隨著失敗。管理者在鼓勵創新的同時，也必須學會接納創新失敗。

2016年12月29日，與華為創始人任正非交流對話的內容引發了廣泛的關注，交流從姚老師談他一個朋友新進入一家跨國企業——華為談起。

姚老師的這位朋友是一位技術專家，他覺得最開心的是，華為對他沒有進行硬性的考核，而是讓他安心研究。姚老師關注地問道：這樣的管理方式，是否會得不到研發結果？

01 做出來的是天才，做不出來的是人才
任正非說，在華為，研發創新做出來的是天才，做不出來的是人才。

華為的容錯率是很高的，它放手讓大家去做，在研究上允許大家犯錯誤，給予研究人員時間和空間安心去做。假設一個新研究項目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設一個新研究項目做不出來，華為就得到了人才。

因為能夠成功的項目非常少，所以做出來的就是天才。而項目失敗的研究人員，經歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過、奮斗過，所以一定可以更好地總結過去，不重復犯錯誤，繼續前進，這正是公司所要得到的人才。

科研本來就是試錯的過程，沒有試錯，哪會有創新？創新本來就是不容易的事情，如果每次創新都會成功，那也就不是創新了。所以，能夠創新成功的項目本身就少之又少，研究人員一旦成功也就可以稱為天才了。

我們鼓勵創新，就要接納創新失敗，如果一旦失敗或者犯錯，就淘汰並給其貼上標簽，那麼就不會有人敢去創新。華為會包容創新上的失敗，不會因為失敗而否定大家。

02 華為「金錢變知識，知識變金錢」的啟發
如果寬容失敗，是否在創新上的嘗試太過發散呢？

任先生回答說不會。華為是一家有戰略耐心的公司，所有的創新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰略做出界定。所有創新項目的選擇，已經通過戰略做出篩選。任先生將張開的雙手慢慢收攏，做一個形象的比喻就是把所有的信息廣泛納入到戰略框架下，然後篩選出與戰略相適應的項目。這些篩選出來的項目才會進入公司創新項目集群中，組合各種資源付諸實施

5. 有關價值創造的原則包括哪些原則

教學原則是有效進行教學必須遵循的基本要求和原理。它既指導教師的教，也指導學生的學，應貫徹於教學過程的各個方面和始終。我國中小學的教學原則主要有：科學性和思想性統一原則，理論聯系實際原則，直觀性原則，啟發性原則，循序漸進原則，鞏固性原則，發展性原則，因材施教原則。

1.科學性和思想性統一原則
（1）含義
科學性和思想性統一原則，是指教學要以馬克思主義為指導，授予學生以科學知識，並結合知識教學對學生進行社會主義品德和正確的價值觀與世界觀教育。
（2）基本要求
①保證教學的科學性；
②發掘教材的思想性，注意在教學中對學生進行品德教育；
③要重視補充有價值的資料、事例或錄像；
④教師要不斷提高自己的專業水平和思想修養。

2.理論聯系實際原則
（1）含義
理論聯系實際原則，是指教學要以學習基礎知識為主導，從理論與實際的聯繫上去理解知識，並注重學以致用，發展動手能力，領悟知識的價值。
（2）基本要求
①書本知識的教學要注重聯系實際；
②重視引導學生運用知識；
③逐步培養與形成學生綜合運用知識的能力；
④補充必要的鄉土教材。

3.直觀性原則
（1）含義
直觀性原則，是指在教學中通過引導學生觀察所學事物或圖像，聆聽教師用語言對所學對象的形象描繪，形成有關事物具體而清晰的表象，以便理解所學知識。
（2）基本要求
①正確選擇直觀教具和現代化教學手段；
②直觀要與講解相結合；
③防止直觀的不當與濫用；
④重視運用語言直觀。

4.啟發性原則
（1）含義
啟發性原則，是指在教學中教師要激發學生的學習主體性，引導他們經過積極思考與探究自覺地掌握科學知識，學會分析問題，樹立求真意識和人文情懷。
啟發性原則看似強調教師的啟發，實則更重引發學生的主動探究，重學生的領悟、融會貫通與覺醒，讓學生能動地創造性地獲得知識、智能與品性的全面發展。故這個原則亦可稱探究性原則，或啟發與探究相結合原則，更能反映時代的精神。
（2）基本要求
①調動學生學習的主動性；
②善於提問激疑，引導教學步步深入；
③注重通過在解決實際問題中啟發學生獲取知識；
④發揚教學民主。

5.循序漸進原則
（1）含義
循序漸進原則，是指教學要按照學科的邏輯系統和學生認識發展的順序進行，使學生系統地掌握基礎知識、基本技能，形成嚴密的邏輯思維能力。
（2）基本要求
①按教材的系統性進行教學；
②抓主要矛盾，解決好重點與難點；
③由淺入深、由易到難、由簡到繁；
④將系統連貫性與靈活多樣性結合起來。

6.鞏固性原則
（1）含義
鞏固性原則，是指教學要引導學生在理解的基礎上牢固地掌握知識和技能，長久地保持在記憶中，以便根據需要迅速再現出來，卓有成效地運用。
（2）基本要求
①在理解的基礎上鞏固；
②重視組織各種復習；
③在擴充、改組和運用知識中積極鞏固。

7.發展性原則
（1）含義
發展性原則，是指教學的內容、方法和進度要適合學生的發展水平，但又有一定的難度，需要他們經過努力才能掌握，以便有效地促進學生的身心發展。
（2）基本要求
①了解學生的發展水平，從實際出發進行教學；
②考慮學生認識發展的時代特點。

8.因材施教原則
（1）含義
因材施教原則，是指教師要從學生的實際情況、個別差異與個性特點出發，有的放矢地進行有區別的教學，使每個學生都能揚長避短、長善救失、獲得最佳發展。
（2）貫徹該原則的基本要求
①針對學生的特點進行有區別的教學；
②採取有效措施使有才能的學生得到充分的發展。

6. 價值和價值創造是一個概念嗎

從邏輯上嚴格來說，價值是商品的屬性，而商品的價值創造是勞動的過程，不具備內同一性，不可相互容替代。
但在作業批改過程中，如果總體意思對的話，老師多半會放過這個瑕疵，畢竟邏輯在一般性的論述中是不苛求的。

7. 邏輯與價值

哲學中邏輯應該與歷史同論,比較好理解,價值最好在社會中,人中去理解,
邏輯要求我們必須理智,客觀,而歷史是現實的,邏輯就要反映這種現實,這兩者必須結合才會真正實事求是.
關於價值,
創造價值和追求真理是人類的兩大活動,
太多了,我不想打字了,你去看教科書吧,

8. 企業大學的價值創造邏輯

如右圖所示，企業大學通過績效夥伴角色大幅提升產業鏈的績效，通過成長顧問角色促進組織和員工快速成長進而提升企業競爭力。而要從根源上有效提升企業競爭力進而提升企業績效，需從核心競爭力（文化力、學習力、創造力）的角度進一步打造企業競爭力。以上企業大學價值創造思路，要落地並在短期內實現快速提升績效和競爭力，還必須以全面降本增效法來有效統領績效和競爭力提升活動。在上述價值創造實現過程中，需要大量的培訓，而且必須充分發揮培訓的價值。
1、以績效夥伴和成長顧問為角色，促進企業績效和競爭力快速提升
作為績效夥伴，企業大學應提煉極其精簡的管理理念和工具協助各級經理把握績效創造關鍵點、資源有效配置原則、任務管控核心點、團隊整合要點、管理診斷基本方法，並引導其診斷梳理挖潛空間選定挖潛項目後，組織團隊以行動學習法的方式盡可能在最短的時間內取得革命性的突破，從而獲得大幅績效提升，並將業績提升的方法固化下來確保持續高效。
作為成長顧問，企業大學應通過搭建系統化的快速成長體系協助員工和組織快速成長。
2、以核心競爭力打造為手段，從根源上提升企業績效和競爭力
競爭力是企業統籌運用資源和能力獲得超越競爭對手（競爭優勢）的能力。經過多年實踐，本人將企業競爭力分為外在競爭力、內在競爭力和核心競爭力，並將核心競爭力劃分為文化力、學習力和創造力三個方面。而企業績效的提升，最終源於企業的核心競爭力，需要通過文化再造、學習型組織建設、知識管理等手段打造，從而從根源上提升企業績效和競爭力。
3、以全面降本增效法為統領，提升企業績效和競爭力
本人在多年實踐中總結的全面降本增效法，在引導經理人從開源、節流、能力提升三個維度梳理挖潛空間進而組織團隊挖潛方面發揮巨大功效，能夠快速提升績效和競爭力。企業大學可以以全面降本增效法這個工具為核心統領企業內部的挖潛行動，快速提升企業績效和競爭力。
4、充分發揮培訓價值，助推企業績效和競爭力提升
1) 樹立「四基」培訓理念，整合多種培訓手段
業界總結出「三基」培訓方式，即基於能力、基於任務、基於問題三種方式開展培訓，部分單位為具體採用哪種方式效果更好爭論不休。本人認為，應整合上述三種培訓手段，而且還應開展基於績效的培訓，通過立體化的「四基」手段來提高培訓效果（見右圖）。
基於能力素質開展培訓，著眼點是系統提升員工的綜合素質和能力，但往往容易陷入知識迷宮，成為基於知識的培訓。基於任務開展培訓，著眼通過任務提升並檢驗員工能力，但往往容易陷入虛擬任務迷宮，學員積極性不高且造成學員時間的浪費。基於問題的培訓，著眼於通過解決本單位的問題改善績效，然而容易陷入「芝麻」陷阱，解決了局部問題卻放任影響單位績效的重大問題，對業績改進幫助不大。而基於績效的培訓，著眼點在系統分析問題，通過培訓解決影響單位績效的關鍵問題進而獲得績效大幅提升，從這個角度上講，更應值得重視。
基於能力和基於任務兩種方式實質都是為了提升員工能力，基於問題和基於績效兩種方式，更強調通過實戰提升員工能力進而提升企業績效，並解決學員的積極性問題。
因此，一般應優先通過基於績效培訓解決重大問題大幅提升績效，再通過基於問題的培訓解決企業內部中小問題，如果培訓管理人員有時間的話，可以考慮系統設計能力素質模型，開展基於能力的培訓，但培訓前後必須安排相應的任務，確保學員將學到的東西轉化為自己的能力。
2) 以效果為導向，打造有效的培訓模式
當前，確實有很多企業的培訓管理者將大部分時間耗在培訓組織事務上，而更以這方面的強大能力被稱之為「事務專家」，這無疑是個諷刺。培訓是創造價值的工作，價值創造點主要集中在年度培訓方案策劃、重大培訓項目策劃與實施上，可以抓大放小，將所謂的事務工作簡單化或者外包，聚焦在能創造價值的工作上。因此，企業有必要以效果為導向，從年度培訓計劃策劃開始到重大項目策劃、具體項目調研策劃（培訓轉化方案）、培訓前籌備（重點內容和演繹思路、講師選擇、營銷推廣、施加壓力、學員准備）、訓中實施（學習文化塑造、調動學員參與）和訓後轉化（行動計劃、分享計劃、輔導計劃、督促實施等）等各個環節尋求最優方案，以打造高效的培訓模式，避免「公開課」、「娛樂課」、「走過場」等情況。
3) 以組織能力建設為導向，抓好重點大項目，推進組織變革與績效提升
除極少數培訓項目作為企業的福利可以不作要求外，其它培訓一律以相關組織能力建設為目標，除了要系統提升團隊（而非個別英雄式的學員）的能力問題外，更重要的是要優化相關機制（資源、制度、氛圍），通過人機協同切實提升組織能力。也就是說重點項目應以大項目運作的模式，除了培訓之外，還要組織同步診斷優化相關機制，確保學員有應用分享條件、氛圍，而且應輔以學習型組織模式，打造團隊能力的系統提升，避免傳統精英模式下精英流失而導致的組織能力退步情況。

9. 什麼是價值創造能力

就是創造價值的能力

對於企業來說，有價值的事情主要體現在這三個方面：經濟效益提高；經營風險降低；發展潛力增強

10. 是需求創造價值，還是價值創造需求

市場營銷的核心：
滿足需求，創造價值。
商業的成功源於客戶需求。東西做出來沒有用，沒人要，實際的價值何來？