如何創造有責任的文化

⑴ 如何做好以責任為主題的校園文化

我愛校園文化徵文小學生

⑵ 管理者可以做什麼來創造良好的文化

孫子兵法說，克敵，攻城為下，攻心為上。 在管理上，這個道理同樣適用。管理的意義就在於管理者與下屬員工一起完成工作，共同創造高績效。 在管理上，這個道理同樣適用。管理的意義就在於管理者與下屬員工一起完成工作，共同創造高績效。 在完成工作的過程中，規劃未來部署工作要用心，指導員工正確工作要用心，創造高績效的團隊文化要用心，開拓創新要用心。 惟有不斷用心，管理目標才能被完成並做得更好，惟有不斷用心，管理者和員工才能在工作中不斷獲得提高和超越。總之，所有的一切都離不開用心。 一定意義上，管理者的用心程度與其優秀程度和工作業績成正比，用心管理比直接的用薪（薪水）管理意義更為深遠、效果更好。 用心管理不是簡單地要求管理者要有責任感有具備奉獻精神，當然這些基本的素質要求必不可少。 但是，作為用心管理，更多的是要求管理者能夠在其位、謀其政、負其責，把應該做好的事情做好，把應該管好的人管好，真正擔負起管理者的職責，做一個高績效的管理者，創造高績效的團隊文化，管出高績效的員工。 考察某些企業管理層的表現，在用心管理這個方面，許多管理者的做法還有很大的改善餘地，做的還不夠好。工作當中，管理者不用全心、不盡全力、遇事推脫、規避責任、逃避困難、在責任和壓力面前躲躲閃閃、能過且過的現象比較多見。 管理層不用全心、不盡全力的低績效表現正在給員工的士氣造成嚴重影響，給企業的發展埋下隱患。如果管理者不能用心去履行自己的職責，管理手段簡單粗淺，勢必會影響管理的效果，降低管理的效率。如果這個問題持續得不到有效的解決，勢必會給企業的發展造成致命的傷害。 用心管理作為現代管理者的一項重要素質要求和企業管理的一個重要課題必須被提到議事日程，盡快加以解決。 一、 管理層不用心的低績效主要表現 1、 工作缺乏熱情 缺乏工作熱情主要是因為企業缺乏有效的用人機制，管理者能上不能下，一旦一個員工升任到管理崗位位子基本可以坐得很穩，不犯大錯誤的話不用擔心被拿下，說不定還會被策略地晉升到更高層次的職位。這種僵化的用人機制使得管理者缺乏工作的壓力和前進的動力，養成了懶散的習慣和表面化的工作作風。 另外，一般管理者都在同一個崗位上呆了很長時間，已經對工作失去了新鮮感，每天只是重復以前的工作過程，進行簡單處理，基本都可以應付，如果沒有上級領導安排的任務，是無須多動腦筋的，這種現狀導致了管理者缺乏工作動力，缺乏熱情。 2、工作態度有所轉變 在做管理者之前，為了獲得公司領導的賞識和職位的晉升，他們一般都工作努力、態度認真。當真的坐上那個位子之後，有些管理者的工作態度開始慢慢轉變。因為職位來之不易，因為曾經努力付出過，所以聰明的管理者們一般都採取了明哲保身的態度，慢慢從台前轉到了幕後，隱藏在責任的背後，給工作流程的銜接和工作的有效推動都帶來了一定的麻煩。 3、管理層的責任感減弱 由於工作態度的轉變，一般管理者的責任感就隨之減弱了，他們都精通一套太極推手的手法，善於把責任化於無形或直接推給他人。管理者之間、部門之間互相推諉，出現責任問題的時候惟恐避之不及。為怕擔責任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供幫助、協助解決的事情以工作忙沒有時間為借口推脫。 我們在工作當中都曾或多或少地碰到這樣一些人、一些事。這些人的表現直接導致了員工的信心喪失和士氣低落，組織的效率降低，有些人不管事有些事無人管的現象很嚴重。誰會願意為不負責任的領導賣命？誰會願意在一片混亂糾纏不清的工作環境努力工作？這種狀況只能製造怨言和混亂。 4、觀念跟不上 有些管理者的思想陳舊，觀念落後，不能與時俱進，觀念的落後更加使得管理者不會用心管理。 在這個一切以市場為導向的時代，還有管理者在等著別人分配任務，沒有任務，沒有安排，寧可等待也不願意多做一點工作，這恐怕是管理層績效低下的重要的原因所在。他們沒有很好地理解市場的概念，沒有充分估計到市場競爭的殘酷，缺乏競爭意識，缺乏危機感。不能前瞻性地看待市場和競爭，不能主動出擊，而是被動接受，被動應付。 5、缺乏必要的敬業精神 作為企業的管理者，在充分享受職權、職位帶來的收益的同時，也願意付出，但給人的感覺總是還缺乏進一步的敬業精神和奉獻意識，更多的管理者花更多的時間和精力去關注自己的利益得失，對責任與義務的問題卻很少考慮，他們低估了自己的影響力，沒有意識到自己的舉動給企業員工帶來的影響。這些無疑在很大程度上削弱了企業競爭合力，限制了企業的發展。 6、沒有完善的企業文化 企業的高層沒有為企業建立良好的企業文化，沒有明確的遠景規劃和戰略目標，只是跟著感覺走，所以無法形成核心動力，大家不知道自己到底要做什麼，要怎麼做才好，這也在一定程度上限制了管理者能力的發揮，沒有共同一致的目標，就談不上凝聚力和向心力，力量只能在內耗中慢慢弱化。 7、能力問題 由於觀念和學習跟不上，一些管理者的工作技能在快速發展的競爭環境下迅速遞減，漸漸落後於時代的發展，落後於公司的成長速度，甚至能力不如自己的下屬。管理者技能低下就無法指導幫助自己的員工進步，也不能很好地做好授權和溝通，造成了管理效率和員工績效下降。 二、管理不用心的後果 小王是一家企業的ERP項目負責人，為人老實，工作肯干，業績優秀，ERP項目在他的認真操作下已經開始為公司產生效益了。 但是，去年年底他卻向公司提出了終止勞動合同的要求，原因是他感覺公司管理層工作太不用心，管理者們要麼各自忙各自的，要麼不管不問，完全沒有把這個花費不匪的項目放在心上，什麼事情都要自己去協調，自己去處理，公司里到處都是白眼和冷遇，到處都嫌麻煩。 另外，他對自己的薪水也不太滿意。做ERP項目兩年多了，工資還是以前的一千多塊，比一個從事事務性工作的內勤的工資多不了幾個錢，公司領導根本沒有將他的待遇問題放在心上。 小王是這家小型企業的唯一的電腦高手，擅長程序編程，工作有耐心，坐得住，工作成績也不錯，像他這樣水平的編程高手，市場價最少也得月薪6000元以上，可是在這個公司卻拿不到2000. 這且不說，關鍵是公司領導根本沒有把ERP項目真正當回事，口頭上都表示得很好，要重視、要認真對待、要做好之類的話說了不少，在處理實際問題上卻左躲右閃，好象ERP項目就是小王一個人的事情。 小王為使ERP軟體更加適合公司的流程，更加本地化和個性化，便於ERP軟體和公司的工作流程成功實現對接，花費了不少的心血和精力，先後為公司設計開發了十幾個小的輔助軟體，工作成果卓著。 當然，這也給他增加了很多的煩惱和無奈。 煩惱和無奈來自於因缺乏領導支持而生出的孤獨感和無力感。在公司，沒有其他人包括主管領導和他交流工作，沒有人可以在ERP項目上對他提供幫助，有些人甚至惟恐避之而不及。在他們看來，ERP的實施增加了他們的負擔，做些無用功，上還不如不上好。 有些人不但不提供幫助，還處處設置障礙，製造麻煩，一個BOM的錄入問題就煩惱了小王很長時間，管理層最終也沒有給出一個合理的解決辦法。用孤軍奮戰形容小王的感受恐怕最為貼切。 更讓小王傷心的是，他從別人那裡聽到了公司某些領導說的風涼話，說什麼，這么復雜的東西，既麻煩又耽誤工作，上它干什麼，不如乾脆停掉算了。 這個打擊讓小王有點受不了，他為了ERP花費了這么大的心血，到頭來卻得到這樣一個沒有人情味的評價。另外，自己搞ERP項目都兩年多了，工資還是以前的那麼一點，沒有任何變化，他真懷疑公司領導是否知道自己的存在，是否還有繼續為公司工作的必要。 小王的例子說明，企業管理層在用心管理方面做的還不夠，其表現與管理者的責任相去甚遠。在給了小王一個重要責任的同時並沒有給予相應的支持，沒有配備相關的資源，沒有劃清責任分工，更沒有用心對他進行激勵，甚至連簡單的用薪（薪水）管理都沒有做到，管理者的不用心的表現最終使小王對管理層喪失了信心，導致了小王的去職，這不能不說是企業管理層的工作失誤。 管理層的低績效表現不僅將使得一個花費巨大的項目胎死服中，更將失去一個優秀人才，給企業的發展帶來諸多不利影響，而且，如果這種狀況持續得不到有效的改善，更多優秀人才的流失將是無可爭辯的事實。 三、構建用心管理的機制 要解決管理層的用心問題，就必須從機制上加以解決，建立有效的激勵和制約的機制，從根本上解決問題。 1、盤點管理層的績效表現 對管理層的績效表現進行全面細致的盤點，對管理層的工作態度、責任意識、管理風格、管理狀況、管理的知識、技能和業績表現等綜合管理因素進行考核評價，確定組織目前的管理狀況和管理者的業績現狀。 這個工作可以分兩步進行，一個是管理層的考核，一個是員工的滿意度調查，尤其是滿意度調查，這個工作最容易反映出員工對管理者的評價，所反映的情況比較真實和有針對性。 管理層的考核是一個比較容易被忽視的工作，管理者更多的是在強調員工的考核，卻忽視甚至迴避管理層的考核，這對員工來說是不公平的，也不利於對管理者進行有效的約束，搞不好會給公司的管理環境造成破壞。 要想使管理者行動起來，用心管理，就必須加強對管理者的考核，把管理者的績效表現納入公司的考核體系，使管理者的績效表現得到激勵和約束。 2、建立管理者的考核評價體系 管理者的考核評價體系是激勵約束管理者的價值體系，它既是管理者的努力方向，也是管理者的行為標准，又是考核管理者業績的原則。 管理者的考核評價體系是公司的管理哲學的集中體現。通過建立構建評價體系，明確管理者的職責許可權，將管理者的責權利很好地統一起來，使管理者行為更加科學規范，更符合現代管理理念的要求，更能起到表率作用，使管理者真正地負起自己應該擔負的責任，擔負好自己的管理職責。 另外，管理者的考核評價體系同時也是員工考核的榜樣，通過考核管理者能在很大程度上帶動員工業績的提升，促進員工不斷努力、更加用心地工作，形成人人用心，人人追求進步的工作氛圍和企業文化。 作為長遠之計，管理層必須花一番心思，請咨詢公司也好，管理層自己研究也好，關鍵是要把這個評價體系先建立起來，用評價體系激勵管理者的動機、約束管理者的行為。 3、用目標統一管理者的行動 考察管理層是否用心就是要知道管理者是否在工作，在做什麼工作，做得怎麼樣，下一步准備怎麼做，在整個管理活動中對管理者的用心狀況進行制約和監督。 這就需要管理層用目標去統一管理者的行動，層層設立目標，層層檢查目標，把管理者的行動統一到目標上來，用目標指導行動，用目標執行的結果檢查管理者的業績。 通過目標管理的方式，管理層不僅能夠統一行動，更能在原有的基礎上做得更好，使工作更具前瞻性，工作業績更富創新性和創造性。 4、強化管理者的培訓 管理層不用心的一個很重要的原因就是管理者的素質離現代化的管理還有差距，還不能做到前瞻性地工作，不能想得更遠，不能做得更多更好，更不能為員工樹立榜樣，其意識與能力不足以說服知識型的員工，更不能帶領他們去做更多創新和開拓的工作。 所以必須加強對管理者的培訓，對其能力現狀進行評估，對其培訓需求進行調查，有針對性地培訓管理者，不斷提高他們的管理能力，強化現代管理觀念，使他們掌握如何進行有效管理的知識和技能，使管理活動成為他們的自覺自願的行動。 管理者的意識和能力得到了提高，他們自然就願意對自己的下屬負責，願意在工作當中多用心，用好心，願意就一些工作問題幫助下屬進步，與下屬一起努力，共同邁向成功，企業的人力資源優勢就會慢慢得到體現，人力資源這個企業的核心競爭力就得到了提高。 四、用心管理，創造高績效的團隊文化 在機制平台的基礎上，企業應將用心管理作為一項重要內容加以強化和提高，使管理者真正做到事事用心，處處用心。這里有以下幾個方面的建議： 1、尊重之心 尊重是一切社會活動的基礎，管理尤其如此。 管理者應像尊重自己一樣尊重員工，始終保持一顆平等的心態，更多強調員工的重要性，更多強調員工的主體意識和作用，讓員工感知到被尊重，讓員工從心裡願意和你共事，願意為你排憂解難，共謀發展。 2、期望之心 著名的寓言故事菲格曼聯（Pygmalion）效應經常被用來闡述期望的效果。菲格曼聯是希臘神話中塞普勒斯國王，擅長雕刻，一次，他雕刻了一個美貌的少女並且愛上了她，她熱戀自己所雕的少女像，天天守護在少女像的身旁，與她睡在一起，一刻不離其左右，愛神阿弗洛狄忒為其真情感動，賦予雕像以生命，使兩人結為夫婦。 這個故事告訴我們，當你對員工表達期望並持續進行的時候，你的管理就能收到意想不到的效果，員工的潛能就能不斷被激發出來，釋放出巨大的能力，關鍵你要通過恰當的方式將你的期望合適地表達給員工，讓員工知道你對他的期望，而且你要不停地去做。 3、合作之心 合作是你重新定義你和員工之間關系的必由之路。現代管理強調管理者和員工之間的績效合作夥伴關系，管理者應把員工當成工作當中不可缺少的合作夥伴，強調員工的主動性和自我管理能力，和員工站在平等的地位，主動創建自己與員工的績效合作夥伴關系，把員工培養成工作的盟友，共同致力於彼此績效水平的提高。 4、溝通之心 溝通是管理的高境界，也是諸多管理問題的共同症結所在，溝通做好了將在很大程度上幫助你處理人際關系，完成工作任務，達成績效目標，溝通不好，則可能會生出許多你意想不到的問題，管理混亂，效率低下，員工離職等都可能發生。 一旦你掌握了溝通的技巧並能熟練運用，你將會把工作當成一件快樂的事情，所以你要保持溝通之心，讓溝通成為你和員工共同的工作方式。 5、服務之心 管理者是為員工提供服務的供應商，所謂服務就是把員工當成自己的客戶。管理者所要做的就是充分利用手中的職權和資源為員工提供工作上的方便，為其清除障礙，致力於無障礙工作環境的建設，讓員工體驗到管理的高效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。 6、賞識之心 經驗表明，當你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。 作為管理者，你就是要不斷用賞識的眼光對待你的員工，不斷地在工作當中表達你的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優秀的時候。 你不能默認員工的表現，一味地讓員工猜測你的態度，默認和猜測都將導致溝通的障礙，使員工對你喪失信心。你所能做的就是對員工說出你的賞識和你對他們的評價，讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠，激勵員工的士氣。 7、授權之心 授權賦能既是經理的職責所在，也是高效管理的必備要求。 經理只有把應該授的權力授予員工，員工才會願意對工作負責，才會更有把工作做好的動機。經理必須在授權上多加用心，把授權工作做好，讓授權成為解放自我、管理員工的法寶。 8、分享之心 分享是最好的學習態度，也是最好的管理方式。 管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西。 通過分享，管理者不但能很好地傳達自己的理念，表達自己的想法，更能不斷形成個人的影響力，用影響力和威信管理員工，使員工心情舒暢地工作，做更多的工作，效率更高。 同時，通過分享，管理者也能不斷從員工那裡吸取更多有用的東西，形成管理者與員工之間的互動，互相學習，互相進步。 分享應該作為管理者的關鍵詞和座右銘不斷強化，不斷習練，使分享成為你成功道路上的重要內容。 如果管理者能夠認真處理好個人與企業的利益關系，全身心地投入到企業經營管理中去，在工作當中不斷用心，那麼，管理就不再是一件讓人心煩的事，管理者就無須帶著面具生活，就可以帶領員工共同創造高績效的團隊文化。 企業要發展必須先解決管理層的用心問題，這才是根本和關鍵！

⑶ 責任文化的方法思考

企業責任文化貫穿的越全面、滲透的越深入，企業、幹部和職工的責任才能得到有效發揮，企業發展才有活力和動力，才能實現共同的願景。因此，大力加強企業責任文化培育，是提升企業團隊凝聚力、助推企業發展的需要，是提高幹部職工基本素質和規范職業道德行為、圓滿完成工作目標任務的需要。
（一）深化責任理念宣傳，構建核心價值觀
一是加強責任文化宣傳。行之有效的責任文化宣傳，是提高幹部職工責任意識的有效途徑。針對企業各個時期發展戰略目標的需要，要充分發揮企業網路、內部刊物、電子屏幕、展示標牌等宣傳工具作用，營造勇於承擔責任氛圍，讓幹部職工明白企業的責任，清楚自身承擔的責任，形成責任共擔、責無旁貸、不找借口、不打折扣的幹事創業風氣，增強企業發展的動力。
二是強化責任文化教育。職工的責任意識不是與生俱來的，也不是自發形成的，和其他任何美好品格的形成一樣，教育培養是必不可少的。因此，增強幹部職工的責任意識，必須結合企業實際需要，深入開展形勢任務教育、主人翁意識教育、職業道德教育、發展意識教育等一系列的教育培訓。教育培訓形式要在授課的基礎，不拘一格，採取交流學習、現場參觀、典型引導、主題演講等形式，使幹部職工認識到「工作就是責任」、「責任勝於能力」、「責任保證績效」、「責任激發潛能」、「責任成就卓越」等，從而把自己的工作當作一種不可推卸的責任擔在肩頭，全身心地投入其中，為企業做出更大的貢獻，成就更輝煌的自我。
三是發揮典型示範教育。榜樣的力量無窮的。在企業的經營生產中總會涌現出落實責任的先進集體和典型個人，也會出現因不負責任而造成責任事故。要善於發現和挖掘這些責任案例，通過幹部職工身邊的人和事廣泛開展責任意識教育，讓幹部職工學有榜樣、比有事例，從而把責任轉化為自覺遵守的行為准則，全身心地履行職責，形成事事有人管、人人都管事的氛圍。
（二）建立完善責任體系，強化管理規范行為
一是構築責任文化。首先要明確責任，企業作為一個組織有其必須的責任使命，要根據企業組織的責任結構、部門崗位，為每一個崗位確立明確、清晰和有限的崗位責任，並以完整有序、縱橫交錯的企業組織「責任鏈」，確保每個崗位責任都能落實到相應的員工頭上，讓每一位員工都清楚自己應該在本職崗位上「做什麼，做到什麼程度」。同時，更要抓住一個關鍵點，就是各級單位和部門負責人，不但要清楚自己的崗位職責，還要熟悉管理范圍內每項工作的流程，以及各崗位每位員工的崗位職責，確保每項工作嚴格按照其應有的流程進行，避免因工作分配上的隨意性，而造成下屬員工間工作產生矛盾，出現問題時又推萎扯皮等情況的發生。
二是完善工作機制。長期保持和不斷增強職工的責任意識，要不斷完善工作機制，充分發揮正激勵的作用，引導每一個職工承擔起應有的責任，提倡和鼓勵職工在履行職責中，不但要有魄力創出新成績，還要有勇氣承擔工作中的失誤和過錯。因此，在引導和鼓勵員工承擔起應有的責任，就要進一步完善激勵獎懲制度，藉助強制力促使幹部職工對自己的行為負責，從而嚴格按照責任，充分發揮自己的聰明才智，創新性地開展工作，以堅韌不拔的信心和勇氣攻堅克難，努力完成任務。反之，如果不盡責，就會造成失責、失職、瀆職行為，將受到責任追究。
（三）堅持以人為本思想，營造舒暢和諧氛圍
一是公平一致。責任文化培育應當摒棄居高臨下的工作方式，不應以強迫、教訓的姿態出現，要從尊重幹部職工的立場出發，以潤物無聲的方式激勵幹部職工的潛能，營造人人負責的文化氛圍。責任文化的執行和實施要從企業的高層做起，力戒只要求基層和職工無條件服從，這樣幹部職工就會產生厭惡心裡，從而失去信心，難以形成一個有高度責任心的優秀團隊。
二是貼近實際。責任文化培育不是空泛的口號，要結合企業發展的實際，將大道理分解、將大目標分解，轉化成員工能夠切實感受到的實實在在的事，轉化成可以實現的小目標。以貼近幹部職工的具體工作為切入點，讓幹部職工感受責任文化的氛圍，讓責任成為幹部職工自覺的行為。
三是心情舒暢。在企業內部建立人與人之間良好的人際關系，創造適宜的工作環境和主動承擔責任的氛圍，讓幹部職工心情舒暢，樂於奉獻。在這種和諧的環境中，每個幹部職工才能自發地形成對企業的忠誠感和責任感，發自內心地認同並接受企業倡導的價值觀念，使企業目標轉化為個人的自覺行動，最終實現員工自我控制，充分發揮其潛能和實現自我價值。
四是奉獻社會。培育責任文化要兼顧各個方面，對社會要勇於承擔捐助、救助、扶助責任，不斷塑造企業信譽度、美譽度，激發幹部職工的自豪感、幸福感。對企業之間的密切合作，不能站在本企業的立場上權衡得失，忽視責任風險共擔，難以形成誠信經營、戰略合作的局面，從而削弱抗風險能力。對職工要堅持發展成果共享，力求創造更好的業績滿足職工生活水平的提高，力求創造更好的環境滿足職工自我發展的需求，這樣職工能在企業實現自我價值，則會更加關心企業的發展，因為這時企業的前途已經和個人的前途相聯系起來了。

⑷ 如何在企業文化中體現責任文化

企業的發展離不開全體員工的同心同德與同甘共苦，離不開能使員工為之自覺奮斗和奉獻的企業文化。員工只有在奮斗的過程中與企業的目標保持高度一致，具有"企興我榮、企衰我恥"這一共同的奉獻理念，才能加快企業的發展速度，才能使企業的核心競爭力得到有效增強。因此，杭州中重認為努力建設先進的企業文化，是實現企業的科學發展、和諧發展、又好又快發展的重要手段。
一、提高認識是建設企業文化的重要前提 實踐證明，企業文化既是文化創新的重要內容，又是經濟發展中最具活力的因素。加強企業文化建設，就一頭抓住了發展先進社會生產力這個基礎，另一頭抓住了發展社會先進文化這個樞紐，有利於促進社會生產力的快速發展，有利於促進全社會思想道德水平和科學文化素質的提升，從根本上說，有利於服務社會、服務職工。一個企業如果沒有靈魂，就不會有活力，更不會有競爭力和戰鬥力。
二、加強學習是建設企業文化的重要途徑 在企業文化中，人是最重要的因素。一個人的思想政治覺悟和道德觀念對其言行舉止起著決定性作用，只有樹立正確的人生觀、世界觀、價值觀，才能在實際工作中真正領會企業文化的重大意義。要做到這點，一條重要途徑就是學習。通過教育使員工具備國家利益至上的道德觀念，牢固樹立大局意識、奉獻意識、責任意識和協作意識。
三、強化目標教育是建設企業文化的重要手段 加強目標教育一是要加強企業發展目標教育。要講清企業面臨的形勢和任務，講清企業的年度目標和存在的問題，進一步振奮精神，讓每名員工把思想和行動都統一到企業發展的思路上來。二是加強個人目標教育。通過形式多樣的目標教育，促進員工樹立遠大的人生理想和追求目標。同時要注意分解企業各項任務指標，讓員工在工作中有壓力、有方向，增強員工的責任感、使命感和緊迫感，為員工搭建表現才能、實現自我價值的舞台，激發員工的創造智慧，有效提高員工的自身素質，提升人生價值。三要引導員工把個人目標同企業發展目標有機地結合起來。要實現企業目標，就要有優秀的企業文化凝聚人心，使員工相互依賴、相互促進，用團結協作、團結奉獻的信念去為企業的發展奉獻自己，實現人生價值，從而實現企業和員工的共同發展。
四、突出人本管理是建設企業文化的重要方式 人本管理是現代企業的系統管理方式，基本著眼點是以人為中心，涵義是依靠人、開發人的潛能、尊重每一個人、塑造高素質的員工隊伍、實現人的全面發展。突出人本管理一要營造企業內外部和諧的氛圍，尊重員工、理解員工，尤其要尊重員工的勞動。二要通過企務公開、召開職代會等民主管理形式，疏通領導與員工之間交流思想的渠道，使員工有知情權、建議權、監督權和質詢權。三要真心實意地為員工辦實事、做好事，解決員工生活工作中的具體困難和問題。四是經營管理者要注重自身建設，以身作則，自覺規范行為，起好示範和表率作用，用自己的理念、行為去影響人、管理人。五要豐富職工文化生活，通過集體活動，如競賽、聯歡等，讓員工意識到團結就是力量、團結能啟迪人的智慧、團結能推動生產力的發展。只有努力營造一個輕松和諧的工作環境，才能更有效地激發人的活力，企業文化建設才更具活力。
五、塑造企業價值觀是建設企業文化的重要內容 企業價值觀是一種以企業為主體的價值取向，它是指導企業內部的絕大部分人共同認可的價值觀念，是由企業和員工的需要構成的價值體系，是企業文化的基礎、核心和實質。企業價值觀也是企業在追求經營成功的過程中所推崇和信奉的基本行為准則。企業的創新、文化的特徵都是以此為源泉的;企業的基本抉擇、行為規范是以此為軸心加以調節、變動的;企業的存續、發展都是以此為核心而維系的。

⑸ 如何創建自己的企業文化

企業文化，或稱組織文化，（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。

5誤區五：企業文化僵化

有些企業片面強調井然有序的工作紀律，下級對上級的絕對服從，把對員工實行嚴格的軍事化管理等同於企業文化建設，造成組織內部氣氛緊張、沉悶，缺乏創造力、活力和凝聚力，這就把企業文化帶到了僵化的誤區。

6誤區六：企業文化營銷化

企業在樹立自身企業文化時最容易犯的錯誤是一種對外的文化。這種文化更多的被當成營銷的一種手段，企業文化實際上是目標、價值、信念和行為規范的綜合，企業行為的基本核心和指導思想，僅僅流於企業文化外表上的概念而忽略其核心價值，那麼企業文化對企業沒有絲毫的協助。

·企業文化層次·

企業文化建設的內容主要包括物質層、行為層、制度層和精神層等四個層次。學習型組織的塑造是企業文化建設的宗旨和追求的目標，從而構成企業文化建設的重要內容。

一、物質層文化

是產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態加以表現的表層文化。

企業生產的產品和提供的服務是企業生產經營的成果，是物質文化的首要內容。其次企業的生產環境、企業容貌、企業建築、企業廣告、產品包裝與設計等也構成企業物質文化的重要內容。

二、行為層文化

行為層文化是指員工在生產經營及學習娛樂活動中產生的活動文化。指企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。包括企業行為的規范、企業人際關系的規范和公共關系的規范。企業行為包括企業與企業之間、企業與顧客之間、企業與政府之間、企業與社會之間的行為。

1、企業行為的規范是指圍繞企業自身目標、企業的社會責任、保護消費者的利益等方面所形成的基本行為規范。企業行為的規范從人員結構上劃分為企業家的行為、企業模範人物行為和員工行為等。

2、企業人際關系分為對內關系與對外關系兩部分。對外關系主要指企業經營面對不同的社會階層、市場環境、國家機關、文化傳播機構、主管部門、消費者、經銷者、股東、金融機構、同行競爭者等方面所形成的關系。

3、企業公關策劃及其規范。

4、服務行為規范是指企業在為顧客提供服務過程中形成的行為規范。是企業服務工作質量的重要保證。

三、制度層文化

主要包括企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度三個方面。企業制度文化是企業為實現自身目標對員工的行為給與一定限制的文化，它具有共性和強有力的行為規范要求，規范著企業的每一位員工。

1、企業領導體制是企業領導方式、領導結構、領導制度的總稱。

2、企業組織結構是企業為有效實現企業目標而籌建的企業內部各組成部分及其關系。企業組織結構的設立與企業文化的導向相匹配。

3、管理制度是企業為求得最大利益，在管理實踐活動中制定的各種帶有強制性義務並能保障一定權利的各項規定，包括人事管理制度、行政管理制度、商務管理制度等一切規章制度。企業的制度文化是行為文化得以貫徹的保證。

四、核心層的精神文化

是企業生產經營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。包括企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀念、企業風貌等內容，是企業意識形態的總和。

·如何構建企業文化·

（1）企業文化建設的4S模型

價值觀是企業文化的核心，對內，價值觀影響員工行為，員工行為決定企業氛圍，對外，企業氛圍則從另一個角度塑造了企業品牌，關繫到客戶感知。基於企業文化的核心——企業價值觀，可從兩個維度分解出四個企業文化的建設方式，即4S建設模型。

• 標准明細化（standard）

制定符合企業現狀的企業文化手冊，例如阿里巴巴的六條核心價值觀：客戶第一、擁抱變化等。在凝練核心價值觀之後，應對和新價值觀的標准進行細化錨定。

• 呈現符號化（Symbolization）

基於上述對核心價值觀的錨定，應對各部分內容可視化。甚至形成專業的視覺系統（VI）。有些企業在進行企業視覺VI設計的時候，會將企業文化元素較好的融入，比如常見的企業海報、文化牆，對行為錨定進行詮釋和強化

• 傳播故事化（Story）

故事是最容易被人記住並且被廣為傳播的，不論宗教亦或是歷史，傳播面最大的載體就是故事。在傳播企業文化的過程中，可以收集內部題材，以故事的形式呈現，力求在組織內部傳播後引起文化共鳴。

• 儀式場景化（Scene）

企業文化的傳播和塑造，離不開儀式。傳播和強化企業文化，需要建立各種儀式，讓員工有儀式感。儀式感的建立，需要互聯網思維，抓住「關鍵場景」！建設企業文化的9大儀式場景：管理場景（績效、獎懲、職業發展）、活動場景（培訓、會務、大型活動）、福利場景（節日關懷、旅行、環境）。

4S模型是一個指導任務的規劃模型，可以從這4個緯度開展企業文化建設任務，從而形成一個整體的企業文化落地計劃。

⑹ 軌道集團企業文化的核心是責任文化,作為軌道人,應如何踐行責任文化

重慶市軌道交通（集團）有限公司，創建於1992年，是重慶市唯一承擔城市軌道交通的建設、運營和沿線資源開發的市屬國有大型企業。

⑺ 如何建立負責任的企業文化

在公司中，它既可能是事情的原因，也可能是事情的結果。一個公司的文化是在其歷史的早期形成的，它通常是其領導人的個性和行為方式的結果，並被公司的政策、程序、體制、結構、決定和日常的行動加以固化。在多數公司中，領導人並沒有有意識地去設計一種文化，但文化還是出現了。在其他一些案例中，領導者採取的「放任自流」態度使得強力的經理得以在創造企業文化中扮演重要角色。（剩餘1518字）

⑻ 如何創造文化

隨著商品經濟的不斷擴大，我國的文化創造力也正面臨著日益嚴峻的考驗。聯合國貿發會議《2008世界經濟創意報告》提供的數字顯示：2005年，中國文化產品的出口量佔全球市場總額的19%。然而，中國當下的版權貿易5：1的赤字情況不免讓人擔憂。大量的復制，鮮有的原創，正動搖著我們民族文化的根基。難道，中華民族向來是個沒有文化創造力的民族嗎？當然不是！縱觀歷史，我國的文化瑰寶不勝枚舉，《詩經》、《紅樓夢》、《清明上河圖》、《蘭亭序》無一不是我國文化史上的璀璨明珠——如今，暢銷書架上總是陳列著一些國外的流行書籍和有著千篇一律內容的青春美文，影院的滾動大屏幕上總是顯示著眾多國外大片，各大音樂網站的推薦歌曲也多為流行音樂，還有近幾年席捲中國大陸的「哈韓」、「哈日」之風，以及那全民皆知的「山寨」，都在無形中瘋狂地侵蝕著我們的文化。當我們為暢銷書排行榜上有中國經典名著而欣慰時，永遠無法登上前幾名寶座的情況卻讓我們默默悲嘆；當我們正為有《建國大業》這樣的影片而慶賀時，「名人效應」卻將我們推向谷底；當我們正為有濃濃中國風的樂曲而感到欣慰時，變味的唱法讓我們嘆息不已。難道，我們只能眼睜睜地看著中華民族的文化創造力日益衰退嗎？當然不能！現在，一些文化人轉型為文化商人，他們更多地依賴大投資、大題材、大製作、大宣傳來提升自己的文化影響力，從而獲得豐厚的經濟回報，卻忽視了「產品」的文化價值。如果這種情況一直持續下去並被「發揚光大」，那麼我們很快就會迎來文化創造的「世界末日」。為了改變這種現狀，我們應做到以下兩點。首先，我們應該保持內心的一份淡泊與寧靜。「非澹泊無以明志，非寧靜無以致遠。」若不淡泊，怎能做出文化；若不寧靜，怎能使這文化充滿「文化」？我們要戒驕戒躁，勿被那些功名利祿所誘惑，而應一心想著「文化」。一支煙管、一壺茶、一張桌子、幾把椅子、一支筆、幾張紙，這些便是蒲松齡先生全部的「文化世界」。可是，就在這如此簡單、朴實的世界裡，他創造出如此經典的《聊齋志異》。我們不妨也向先生學習：作家將一張書桌、一把椅子、一支筆、幾張紙、一杯清茶或咖啡作為他們全部的「文化世界」；音樂家將一把樂器、一支筆和一張五線譜紙作為他們全部的「文化世界」；畫家將一塊畫板、一張紙、幾支畫筆、一盒顏料作為他們的「全部世界」；雕刻家……若是如此，我們所創造的，即使不是驚世之作，也將是充滿「文化」的文化！其次，我們應把握文化創造的核心。真正的文化人應有獨立自主的思想、敏銳的文化「嗅覺」，並有著強烈的責熱感與使命感。時尚界有「潮流」一次，文化界亦如此。譬如，今天流行魔幻小說，明天就會涌現出一大批「原創」作品，明天流行唯美畫風，後天我們就會看到一幅幅換湯不換葯的「唯美」畫作。此時，真正的文化人應有 「走自己的路」的精神，將那些潮流之風全部擋在門外，靜下心來獨立思考，獨立創造。但是，如果我們總是一味地關起門來，兩耳不聞窗外事地埋頭苦幹，那也是不可行的。我們還應具備對敏銳的文化「嗅覺」，即敏銳的洞察力。《桃花源記》若只是體現陶淵明對理想社會的憧憬，《捕蛇者說》若只是訴說捕蛇者的悲慘遭遇，《促織》若只是講述成名的起伏經歷，它們也便不會流傳至今且仍為人們所稱頌。我認為，其中的主要原因是它們的作者具有敏銳的洞察力，將文章賦予現實意義，使之深刻、耐人尋味。同時，真正的文化人還應具備強烈的責熱感和使命感。《南方周末》被評為讀者「最喜愛閱讀」的報紙，這正是因為它有「良知」。它頂著壓力，將無數事件背後的真相告知世人，承擔了作為報紙的責任；從創辦的第一天開始，它就自覺地意識到「作為黨報的補充」的使命，對讀者進行興科學與民主的啟蒙——這樣的報紙才是我們正真的「文化」！我相信，有了內心的淡泊與寧靜，有了對文化創造力核心的正確把握，我們必將迎來中華民族文化的再一次輝煌！

⑼ 如何做一個有社會責任感的文化企業

要做一個有社會責任感的文化企業需要：
1、上層管理人員有這樣的意識，並且存在大愛理想，願意幫助社會需要幫助的人；
2、動員全體員工來積極參與社會公益活動；
3、塑造有責任感，愛國愛家的企業文化