Ⅰ 營銷者能創造和改變消費者的需要嗎
1、營銷者只可以部分改變消費者的需求而不是全部改變，因為人的需求是專客觀的，營屬銷者只能順勢而為，而不是主觀臆造一種需求。
2、比如手機的發展就是如此，最早有了電話，之後有了對講機，再後來又有了手機，這每一步的發展變化無一不是在人與人之間信息交流的客觀需要的基礎上發展而來，每一步的發展都使得信息交流更便捷，更加不受時空的限制。
3、然而，在交通基本靠走，溝通基本靠吼的偏遠遼闊的地區，也許還沒有手機等現代設備的使用，那麼營銷者就可以去改變這樣的地區消費者的需求。
Ⅱ 創新需要具備的基本要素
第一，批判精神。這是創新意識的第一要素。創新首先意味著對舊觀念、舊事物的揚棄，是要拋開舊的，創造新的。因此，創新意識就其本質來說，是批判的、革命的。它不迷信、崇拜任何偶像、教條和一切不適應現實情況變化的舊觀點，不唯上不唯書只唯實，善於吸取舊事物、舊觀念中的合理因素，在繼承的基礎上創新，提出自己的新創意、新思想。
第二，創造性思維。創造性思維是以發現新思想、新觀點、新理論為目標的，新穎性、獨特性和求異性是它的顯著特徵。創造性思維，對人的行為和決策都有直接的重要影響。它是正確理論指導下長期的艱苦實踐和科學的求實精神、研究方法相融合中的再創造。我們應當注意吸取人類各方面的研究成果，不斷增強自己的創造性思維能力，善於運用發散性思維研究新情況、新矛盾、新問題，探索應對問題、解決矛盾的新途徑、新方法。
Ⅲ 創造一個需求市場並滿足它 要求用上STP 和7PS 明天就要交了，求高手
市場營銷是滿足需求還是創造需求 市場營銷是滿足需求還是創造需求 請問市場營銷是滿足需求還是創造需求？說明原因，謝謝 市場的核心就是需求和滿足需求的供給之間的變化關系，當市場進入買方意義上的需求與供給的關系時，需求就成了強勢因素，而如何去發掘需求，甚至於創造需求，就成了企業營銷戰略的主軸。但中國有句老話：物極必反，用在現代營銷上也同樣適用。過度的重視創造需求，需求並不是使用不竭的能源，它也有它的局限性，尤其是大傢伙一哄而上去創造需求的時候，這種戰略就失去了它本來的意義：避開殘酷的紅海競爭，去創造藍海戰略。當你把創造需求當作一種任務、一種索求的時候，創造需求也就變成了一種被動的神話。 其實在企業的戰略當中，無論是創造需求還是滿足需求，其實只是一種概念上的變化而已，用辨證的觀點解釋就是這兩個概念其實是相互轉換的。 藍海戰略的定義就是避開血腥搏殺的傳統市場，去開辟自己寬松的藍色海洋。 這個定義完全符合目前的市場競爭環境，無論是創造需求的定位還是滿足需求的定位，評價是否好戰略只有一個標准：適合自己的才是最好的。 創造需求的一個重要標准就是：別人有的，我去改進，別人沒有的，我去創造。創造需求有很多種方式，在90年代初期，摩托車行業由於競爭激烈，大傢伙一股腦的以價格戰拼殺的時候，行業利潤急劇下降，行業生存環境急劇惡化。但上海市政府的一個禁止摩托車上牌的決定，讓許多摩托車廠家如喪考妣，卻讓當時的濟南輕騎看到了另一個充滿生機的市場：助力車。結果濟南輕騎的助力車投放市場後，供不應求，甚至將這種效應擴展到了江浙市場，經銷商為了能夠拿到貨，不惜在輕騎銷售公司門口拿著現金等候。 創造需求的一個重要基礎就是：在不斷的調研中尋找事實的依據，創造機會。創造需求不是在辦公室里閉門造車。著名的濟南三株當年憑借其保健的概念創造了一個龐大的需求市場，幾年內，把觸角伸到了大部分的農村，但就是一個湖南的小小農婦就將一個年銷售達40多億元的企業輕易的打倒了，而且一直無法恢復元氣。三株的失敗，當然有許多其他原因，但當它創造需求的時候，就忽略了創造需求的基礎，導致誇大需求功效，人為的扯斷需求的基礎，失敗只是遲早的事情。 創造需求需要有資源支撐。可口可樂不斷的開發新產品新市場，不斷的在創造需求中獲得成功，但為什麼曾經發誓要與可口可樂在西南一拼高下，誓言創造新需求的四川某企業，還不到半年，就偃旗息鼓了？為什麼成功開發了VCD需求的安徽某企業，卻眼巴巴的看著別人在自己開發的肥沃需求市場上大口吃肉，自己卻無能為力？因為創造需求是需要資源支撐的。 誰都希望自己能夠比別人先行一步，但並不是所有的企業都能夠有這樣的條件，回歸到實事求是的營銷戰略，才是我們大多數企業的選擇。 在大多數時候，與其和行業巨頭去爭搶誰更能創造需求，還不如把眼光放在如何去滿足現有的需求上。細心的人們都會留意到最近幾年，空調界殺出了一匹黑馬：志高空調。它的出現和發展，完全出乎人們的意料，它既沒有創造流行的概念，也沒有刻意的去表白自己的特殊，只是那麼輕描淡寫的把自己的關心敞開給普通的消費者。雖然空調已經宣稱進入微利時代，但畢竟中國這么大，普通消費者的群體非常龐大，現有的需求是否已經滿足？志高給出了答案。 當你的企業不能創造需求的時候，你也大可不必苦惱，或許發現現有的需求、滿足現有的需求更能體現你的企業價值。 你在給企業規劃營銷戰略的時候，是否應該好好靜下心來分析一下呢？而不是武斷的把創造需求碰捧為上賓，而完全忽視滿足現有的需求呢？ 網路收集，如果侵犯了您的利益，請立刻和我聯系，我將第一時間內做出處理！！
Ⅳ 嘗試提出一種新的需求並說明其應用價值
嘗試提出一種新的要求，並說明應用價值，我需要1000萬元。
Ⅳ 為了抓住,利用機會,以新需求,新市場為目標的創業屬於什麼
機會型創業。
從動機角度，創業可分為機會型創業與就業型創業。機會型創業的出發點並非謀生，而是為了抓住、利用市場機遇。它以新市場、大市場為目標，因此能創造出新的需要，或滿足潛在的需求。機會型創業會帶動新的產業發展，而不是加劇市場競爭。世界各國的創業活動以機會型創業為主，但中國的機會型創業數量較少。就業型創業的目的在於謀生，為了謀生而自覺地或被迫地走上創業之路。這類創業大多屬於尾隨型和模仿型，規模較小，項目多集中在服務業，並沒有創造新需求，而是在現有的市場上尋找創業機會。由於創業動機僅僅是為了謀生，往往小富即安，極難做大做強。
就業型創業和機會型創業與主觀選擇相關，但並非完全由主觀決定。創業者所處的環境及其所具備的能力對於創業動機類型的選擇有決定性作用。因此，創造良好的創業環境，通過教育和培訓來提高人的創業能力，就會增加機會創業和生存、機會創業的數量，不斷增加新的市場，促進經濟發展和生活改善，減少企業之間的低水平競爭。
請參考，謝謝。
Ⅵ 黨的19屆五中全會以什麼引領和創造新需求
黨的19屆五中全會， 以科技引領發展，創新未來為需求。
Ⅶ 物流和信息流的分離為什麼能夠創造新的需求我覺得二者結合才能有新需求啊，要求回答1000子左右的
我寫不出一千字，因為這個問題如果用一千字來說，其中估計有八百字都是廢話，我喜歡簡單的說明問題。
首先你要搞明白物流和信息流的關系，同時也要搞清楚物流和信息他的需求方是誰，潛在的市場價值是哪些。
信息流如果與物流相關，那麼他一定是在物流的實際運作中產生的一個衍生產品，比如說貨物在物流運作中的狀態，簽收人信息等，也可以稱之為信息流。但是以國內的物流業內來看，這部分信息都是由物流公司無償提供給需求方的，並不收取任何費用，雖然國家有規定可以收費。
那麼我們再回到你的問題，如何把本是統一的東西分離開，從而創造新的需求呢？那就涉及到物流末端的一些增值服務了，比如說物流報表分析。由於物流公司掌握著企業大量的渠道和商戶的數據，那麼如果物流公司在這時候將這些數據進行分析，使其產生新的價值，並提供給企業的時候，新的一個產品就產生了，而企業如果覺得物流公司的專業分析對其意義比較重要，那麼他就會繼續要求物流公司提供，這個時候就創造了一個新的需求。
Ⅷ 怎麼去開辟一個新的市場
這種戰略思維只會造成市場份額在企業之間的不同比例分配，整體市場規模並沒有增大，更談不上市場創新。那麼企業如何徹底擺脫這種競爭格局，開辟一個全新的市場空間呢？具體來說，可以從以下幾個方面入手。
尋找替代產業和他擇產業間的空隙
傳統的硬碰硬的正面競爭強調與產業內競爭對手的比拼，然而，從廣義的角度來說，一個企業不僅要與自身產業內的對手競爭，而且還要和提供替代產品(Substitutes)、他擇產品(Alternatives)的企業競爭。替代產品是形式不同但功能或核心效用相同的產品或服務，他擇產品是功能與形式都不同而目的卻相同的產品或服務。例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務於消費者的同一目的，即消費者晚間出門散心，因而兩者不是替代產品，而是屬於他擇產品。大多數企業都把精力放在產業內的競爭對手方面，如一個競爭者調整售價，改變產品款式，或者推出新的廣告都會引起本行業內競爭對手的強烈反應，但在一個替代產業、他擇產業里同樣的舉動卻通常引不起多大的反響。殊不知，這種替代產業、他擇產業之間的距離卻可以為企業的市場創新提供許多機會。為此，企業所要做的就是，找出所在產業的替代產業、他擇產業有哪些？分析顧客為什麼會在它們之間作出權衡取捨？並通過集中力量提供那些促使顧客跨產業權衡的關鍵元素，剔除或減少其它元素，從而開辟一個嶄新的市場空間。
例如，北美的Home Depot公司，在20世紀80年代初注意到了家庭裝修者的兩種選擇，一是選擇職業裝修人士，因為他們具有豐富的專業知識和經驗，二是自己到五金店購買工具和原材料並自己動手做，主要是出於減少成本的考慮。Home Depot瞄準這兩個替代產業的縫隙，創造了經典的DIY市場：僱傭了一大批專業裝修人士為顧客提供家裝的指導和建議，又刪減了一些如陳設精美的貨架、租金昂貴的選址之類耗費成本的項目，採用自助式倉儲格局以減少管理及存儲成本，最終能以比五金店更低的價格提供專業裝修人士特有的知識和經驗。該公司正是在正確分析顧客對兩種替代產業的權衡取捨的基礎上，吸取了兩種產業的長處，從而能夠將顧客對家裝市場的潛在需求轉化為現實需求，創造了一個與眾不同的市場。
超越戰略集團的思維模式
一個產業是由一些採取相似戰略的戰略集團所構成的，多數企業注重改善他們在一個特定戰略集團內部的競爭地位。例如，賓士、寶馬和捷豹這些品牌，一門心思想在豪華汽車的細分市場內卓爾不群，而經濟型汽車製造商也把資源主要集中在自己的戰略集團內與對手爭奪高低。這兩個戰略集團都沒有去關注對方的目標和戰略，因為他們認為他們之間並不存在實質性的競爭關系。而超越戰略集團的思維模式就是突破現有戰略集團的狹窄的思維視野，基於對產業內不同戰略集團及相關地位的分析，從中挖掘新的價值創新點。為此，企業所要做的就是，判斷你所在的產業中存在哪些戰略集團，分析顧客在不同戰略集團之間作出選擇的決定因素，並據此結合不同戰略集團之間的優勢，創造出顧客滿意的新產品
，從而跳出長期身陷集團窩里斗的格局。
法國Acoor公司改變旅店服務方式的事例，很好地說明了這一點。法國的一星級旅店原本屬於經濟型旅店，但Acoor公司推出的服務方式，在房間內的衛生、床的質量和安靜程度等方面超過了二星級旅店，但在房間大小、房內設施等方面又低於一星級旅店，從而把價格控制在與一星級旅店相近的水平。這種超越戰略集團的做法吸引了包括卡車司機和需要短時間休息的商務旅行人員在內的眾多顧客。再如，
美國的Ralph Lauren公司開創了無時尚新款的時裝市場。其高檔時裝店的設計師名字、店面的典雅以及面料的豪華，抓住了顧客對高級時裝所看重的地方；同時，經它更新改良的傳統造型及價位又整合了經營傳統款式服裝的商家如Brooks Brothers公司和Burberry公司的優勢。通過將這兩個集團各自最吸引人的因素結合起來，Ralph Lauren公司的Polo品牌不僅從兩個細分市場內獲得了市場份額，而且把許多新顧客也吸引過來。
重新界定產業的目標顧客群
產品或服務的目標顧客是誰？這似乎是一個很簡單的問題，其實不然。在很多情況下，產品或服務的購買者、使用者和重要影響者各不相同，他們一起構成了一條所謂的顧客鏈。這條顧客鏈上的每一方對價值的定義都會有所不同。例如，購買者可能關心的是成本，而使用者卻關心使用是否方便。一般地，每一個產業對本產業的目標顧客是誰都持有趨同的定義，結果都聚焦於單一的目標顧客群。
例如，制葯產業幾乎把全部注意力都集中在影響者醫生身上，而辦公設備產業聚焦於購買者公司的采購部門；服裝業主要是針對使用者。其實，這種目標集聚只是產業長期實踐的結果，在某些時候超越這種對目標顧客群的傳統思維定勢，挑戰產業有關目標顧客群體的成規慣例，將關注點轉移到那些曾被忽略的顧客身上，會使公司獲得重新創造市場的敏銳洞察力。為此，企業所要做的就是，識別你產業的買方鏈是由哪些價值主體構成，判斷產業的目標顧客是其中哪個群體？分析當把目光從該群體移到另一群體以後，怎樣才能為新的目標顧客群體創造新價值？荷蘭飛利浦公司是這方面成功的典範。傳統上，飛利浦的照明燈泡的目標顧客是公司采購部經理，其關心的是燈泡價格及使用壽命，但忽視了燈泡報廢之後還要花費高昂的處置成本(因為有毒物質的存在)，而這卻是公司CFO所重視的。因此，飛利浦在1995年發明了一種環保型燈管，並面向CFO和其他影響者促銷。這種環保型燈管可以減少顧客的總成本並迎合了其對環保的迫切要求，從而獲得了極大的成功。再如，佳能復印機通過把關注點從企業采購員移到使用者身上而改變了復印機產業的目標顧客，從而開創了小型桌面復印機市場。
發掘互補性產品或服務的需求
企業提供的產品和服務在很多時候都不可避免地受到其它一些產品或服務的影響，但令人遺憾的是，大多數企業總是集中在本產業的產品或服務范圍內進行競爭和創新。以影劇院為例，臨時停車的方便與否以及相應的成本將會在很大程度上影響顧客是否去看電影，雖然這些補充性產品或服務已經超出傳統定義的影劇院產業邊界，但很少有影劇院的經營者去關心和解決這些問題。其實，在補充性產品或服務中蘊藏著許多尚未開發的需求，要將這種需求發掘出來，最簡單的方法就是思考顧客在使用你的產品之前、之中、之後還需要什麼。停車位是在進影劇院之前需要的，
例如，目前我國很多圖書超市重新定義了他們所提供的服務范圍，如聘用一些高層次員工為顧客提供購書指導，提供書桌、古典音樂，甚至開辟專門的書吧和邀請名家舉辦知識講座，為顧客創造良好的購書氛圍，實際上就是一種通過提供互補性產品或服務來實現市場創新的一種營銷模式。
重新思考產業的功能與情感導向
當今產業內的競爭導向有兩種：一是基於價格和功能的理性式競爭，一是基於情感和關系的感性式競爭。一般地，企業一貫採取的競爭方式會以一種循環強化的方式向顧客灌輸對一種產品的定向期望。由此，功能導向的企業會變得更加理性，情感導向的企業則變得更富有情感，兩者之間的隔閡越來越大，兩者的產品同顧客的需求也越來越不一致，因為顧客已被企業看成所期望的、自我定義的顧客。事實上，企業如果勇於挑戰這種功能情感導向，將會發現新的市場創新空間。情感導向的企業如果拋棄一些成本較高但無助於性能增強的額外因素，將會創造一種簡化的、低成本的、低價格並受顧客歡迎的商業模式。相反，功能導向的企業如果注入一點情感的因素，則會創造新的顧客需求。為此，企業所要做的就是，判斷你的產業是在功能層面上競爭還是在情感層面上競爭？如果是在情感層面上競爭，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能層面上競爭，分析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世紀80年代後期，美國咖啡市場被食品總公司、雀巢和寶潔這三家咖啡公司所控制，為爭奪市場份額，價格戰此起彼伏，消費者把喝咖啡視為日常生活的例行公事，並通過比較價格、折扣券及品牌等理性化因素來決定購買。結果是造成行業低增長及利潤微薄。鑒於這種狀況，星巴克公司拋棄傳統的把咖啡視為功能性產品的思維，為咖啡注入一些情感因素，採用咖啡吧這種有別於傳統罐裝售賣的新形式，通過給顧客提供休閑和社交的場所，而使喝咖啡成為一種情感體驗。同時，由於其價格合理，星巴克無需藉助廣告，便實現了5倍於行業平均利潤的奇跡。Body Shop化妝品店是化妝品行業從情感導向轉為功能導向最成功的例子。它通過簡化包裝材料、減少各種形式的魅力廣告和降低價格等情感因素，增添消費者所關注的天然成分、使用健康等理性因素，從而創造了一個令人耳目一新的化妝品市場。
以上分析，其意義不在於它提出了一種創新模式，而在於其改變了企業的認識角度。劉石蘭(來源於：《中外管理》)
Ⅸ 「市場營銷就是發現需求、創造需求，並滿足需求」這句話正確嗎
正確，何為營銷？營銷不是銷售，不是傳統意義上的「賣東西」，不單是商業活動，它是個人和集體通過創造、提供出售並通過與別人交換產品和價值，以獲得所需所欲之物的社會和管理的過程。它包括幾個核心概念：
需求、慾望和需求：人類需要食品、水、衣服、住所和空氣。現在的人類還需要電話、電腦和數據機。總的來說，除了維持生存的物品，人們還對娛樂、教育等有著強烈的慾望，並表現出強烈的愛好。當代人的需求和慾望之多讓人驚愕：僅美國人在一年中將消費670億個雞蛋、20億只雞、1330億英里的國內空中旅行和教授的400萬堂課。
產品：人們靠產品滿足自己的需要和慾望，所以產品是指任何能用來滿足人類需要的東西，包括服務。銷售和營銷的區別之一就是，營銷把目光放在顧客的需要而非產品本身上。
價值、成本和滿意：綜合考慮產品、服務滿足人們需求程度的高低和所要付出的成本是必要的，惟有如此才能做出正確的選擇。消費者在生活中的理性行為遠遠超過了經濟學家狹隘的「經濟人假設」。
交換、交易和關系：交換是過程而不是事件，交換達成交易的產生，而交易是終結點。為此，營銷者要縮短交換過程，以達成更多交易。精明的營銷者會和消費者、分銷商、供應商建立長期的、信任的和互利的關系。因此，營銷已經從追求每個交易利潤最大化變為追求其他各方利益關系最大化。
市場：是各種不同需求的現實的、潛在的顧客群。市場＝人口＋購買力＋購買意願。
對於市場營銷，我們可以建立一個模型：
基本需求
市場 慾望
交易 核心概念 產品需求
交換 產品
價值
市場營銷觀念和銷售觀念是在對待組織、顧客和社會三者利益沖突上不同的觀念。
銷售觀念認為，如果聽其自然的話，消費者通常不會足量購買一個組織的產品，因此，有必要進行積極推銷和進行大量促銷活動，即認為銷售數量和企業促銷努力成正比。
作為現代營銷之父的菲利普·科特勒先生認為：「當顧客步入商品陳列室，企業推銷員便開始揣摩來者的心思，如果有一位顧客喜歡某種式樣的汽車，推銷員就會馬上告訴他，另一位顧客正好也打算買這輛汽車，因此要當機立斷。如果顧客因為價格而猶豫不決，推銷員馬上又會提出他可以找經理商談，把價格降得更低些。這位顧客等了10分鍾，推銷員就滿面春風地出來說：『老闆起初不同意，但我好歹說服了他。』這樣做的目的是為了激發顧客立即購買。」
而營銷觀念是與銷售觀念大相徑庭的。彼得·杜拉克說過：「某些推銷工作總是重要的，然而營銷的目的就是要使推銷成為多餘。營銷的目的在於在於深刻地認識和了解顧客，從而使產品或服務完全適合他的需要而形成產品自我銷售。」簡單來說，營銷以消費者為中心、以競爭為基礎、以協調為手段，企業利潤是營銷的結果而不是企業的目的。