價值創造集團

❶ 什麼是集團公司

集團公司一種什麼樣的組織
西方國家對集團公司有多種不同的稱謂，包括企業集團(Business
Group)、控股公司(Holding
Company)、多分部制企業(Multidivisional
Company
)、多元化經營企業(Multibusiness
Company)或者綜合企業(Conglomerate)等，但是在中國企業開始多元化發展的時候，我們國家首先採用的概念是「企業集團」——這個概念一直沿用到今天，已經嚴重影響了我國學術界和企業界從多個視角認識這個組織的性質與特點。如果說關於這種組織形式的分歧只是表現在稱呼或者概念上還可以理解和接受，但是這種稱謂和概念上的差異事實上已經在公司級戰略理論和實踐上導致了許多的歧異和混亂。
集團公司的性質
集團公司究竟是一個什麼性質的產業組織?有的學者說它是介於市場和企業之間的中間組織，也有的學者認為它是介於最終股東和行業性企業之間的中間組織。其中前一種說法更具有經濟學意義，而且在我國這樣的經濟轉型國家更受到重視。
根據科斯的觀點，企業是介於市場和自然人之間的中介組織，主要的作用就在於克服市場存在的各種「缺陷」。今井賢一(1980)用兩個決策准則(交易的參與者按什麼目標來做出決定)和關系准則(參與交易的方式和相互之間的關系)來表示中間組織的形成。在純粹的市場協調下，決策准則M1表示為利用價格或其他信號追求個體利益最大化，關系准則M2表示為自由進入或退出，在純粹的組織協調下，決策准則Ql描述為基於權力之上的命令和共同利益最大化，關系准則Q2描述為固定、持續的關系。純粹的市場准則或純粹的組織准則可以看成是交易准則的兩極，而很多交易准則介於二者之間(參見表1)。根據這種觀點，相當一部分學者推論：集團公司就是處在市場與獨立企業之間的一個可以包括戰略聯盟在內的中間組織(趙增耀、席西民等2001)。表2表明集團公司成員之間的交易既非純粹的市場交易，又非純粹的組織內交易，其決策准則和參與者之間的關系准則都是市場准則與組織准則的結合和交叉，即M1+Q1和M2+Q2。國內的學者也對這些形式進行了比較(見表2)。這種觀點之所以在我國非常受到重視，首先與我國集團公司產生於經濟轉型過程有關。在市場經濟尚沒有建立或者健全之前，我國集團公司在特定階段上的主要任務就是克服「市場缺陷」和降低跨行業、跨地區和跨部門企業之間的交易成本。其次與我國集團公司就是來源於企業集團或者鬆散的經濟聯合有關。在發展經濟聯合體的過程中，主要的企業集團是由原來的政府部門轉變或者對跨部門國有企業隸屬關系重組而形成的，在產權歸屬關系尚不明確之前，企業集團普遍採用了分權為主的管理模式，其內部關系如表2描述的一樣鬆散，就像一個中間組織或者戰略聯盟，而企業集團的總部就是一個代替政府行使行政管理的單位，沒有獨立企業的經營責任與意識，也沒有在經濟上證明自己存在理由的必要。
集團公司的轉變
1994年以後，我國政府所採取的一系列針對國有企業的改革措施，實際上在整個社會層面上推動了企業集團(階段性的企業聯合體)向集團公司(現代企業制度為基礎的企業聯合體)的轉變。這個時期不論是國有企業集團，還是民營的集團公司都進行了一些重大的改變z(1)明確產權關系和資產經營責任，(2)建立和健全母子公司的產權關系和公司治理結構，(3)進行了資產和組織上的重組，實現了從鬆散型管理向緊密型管理、從職能型結構向事業部結構的轉變。經過這個階段，我國的企業集團基本上轉變成為集團公司(其中一部分企業集團實際上被關、停、並、轉)，而這個獨立法人企業——集團公司已經不再是介於市場與企業之間的中間組織，而是集團公司總部成為了最終介於股東與行業性企業之間的中間組織(參見圖1)。事實上，只有集團公司總部才需要制定公司級戰略。
集團公司：存在的理由
經過這樣一個轉變，集團公司已經不需要注冊或者在名稱中體現出來了，因為任何一個從事多元化經營、母子公司產權關系明確和採用了多分部制結構的企業就可以被看成是一個集團公司(或者是控股公司、多行業經營企業、多分部制企業，只是為了方便我們才稱之為集團公司)。集團公司已經不能夠單純地從「市場缺陷」來證明自己存在的理由，而必須通過創造組合競爭優勢來證明自己存在的理由，這就是集團公司必須重視公司級戰略的主要原因。
在我國經濟轉型第一階段上，國有企業集團(當時絕大多數企業集團基本上是國有或者集體所有)根本不需要通過創造凈價值來證明自己存在的理由，因為作為國有產權代表的政府沒有行使股東的權利去要求國有企業集團創造價值，也沒有從產權上把附屬企業劃給企業集團，更沒有給企業集團資產經營的權力。但是三個方面的變化導致了國有集團公司在經濟轉型的第二個階段上面臨著自己「求生存」的任務(參見圖3)：(1)政府開始意識到自己是國有資產的股東，並且決定通過國有資產管理委員會去行使自己的權利，對國有集團公司(特別是國有資產經營公司)的保值和增值活動進行管理(2)通過授權經營，所有附屬企業的國有資產的產權經營權被給予了集團公司，因此這些附屬企業就名副其實地變成了國有集團公司的子公司，而集團公司自己就變成了這些子公司的母公司或者控股公司；(3)集團公司被分成為兩個部分：總部與附屬企業，其中股東與集團公司總部之間存在著一級委託—代理關系，而集團公司總部與附屬企業之間又存在著二級委託—代理關系。如果集團公司總部不能夠發揮凈價值創造作用的話，那就面臨著被重組或者收購的可能。
由於在股東與附屬企業之間增加了一個集團公司總部，從而使集團公司內部存在著至少兩層委託—代理關系和兩倍的委託代理成本。因此，集團公司總部必須創造價值，必須創造出高於凈價值(高於其運行成本和代理成本)，必須創造出高於社會平均水平的凈價值，才能夠為自己取得存在的理由。
——作為一個中間組織，集團公司總部在創造凈價值方面面臨著三個方面的限制，同時也可以表現出三個方面的特點：第一、集團公司總部不是通過經營產品或者服務而創造凈價值的，而是能夠通過「經營」企業而創造凈價值(即1+1>2的效果)；第二、要想通過「經營」企業而創造價值，就必須建立一個行業/企業的組合，這其中存在著「組合效益」，即存在著通過「管理」行業/企業組合之間的關系而創造價值的可能性，第三、要想把存在於行業/企業組合之間的「組合效益」在管理上發揮出來，並且達到1+1>2的效果，其基本方式無非有兩種：(1)對附屬企業進行管理的過程中不傷害附屬企業的競爭力，並且能夠賦予這些附屬企業單獨存在所難於獲得的組合優勢；(2)在對附屬企業進行管理的過程中比較小地傷害了附屬企業的競爭力，但是作為補償，它給予了附屬企業更大的組合優勢。
——作為一個中間組織，集團公司總部所制定公司級戰略不應該是附屬企業競爭戰略的簡單相加，因為集團公司總部所制定的公司級戰略具有三個方面的限制或者說是三個方面的特點：第一、公司級戰略的重點不是如何在某一個行業或者市場中競爭的戰略，而是如何在多個行業或者市場中競爭的組合戰略；第二、要想在多個行業中擊敗許多單獨存在的企業，公司級戰略必須關注如何建立一個能夠把組合效益最大化的組合，並採用一個能夠把組合優勢發揮出來的管理模式；第三、為了能夠最大限度地建立和發揮組合優勢，公司級戰略的核心應該是動態地調整行業/企業組合和管理模式，使兩者能夠達到動態的匹配。.

❷ 被譽為價值創造者的高科技蘋果公司，究竟為消費者創造了哪些價值

蘋果公司是為消費者創造了很多有價值的東西的，首先蘋果的系統就要比國產的系統要好很多，而且蘋果公司一直以來就非常的有創新，很多東西都是最開始跟風蘋果的。因為一直以來蘋來都走在高科技的前端，所以也有很多人都喜歡用蘋果公司的產品。

在之前大多數的蘋果筆記本電腦都帶有觸摸板這種配件，可以像手機一樣，在電腦屏幕上面滑動，這種操作讓人非常舒服。而且在蘋果電腦裡面，各種軟體一應俱全，是非常方便的，也不用再去買什麼軟體。

人們製造出來的數碼產品是被人使用的，而不是使用人的，當我們可以不用為了電腦出各種問題而擔憂，可以非常安心方便地使用電腦的時候，這是一種非常好的體驗。而蘋果公司一直以來就在不斷的創新和完善自己的問題，一直以一種挑戰者的姿態在改變著各種東西。

❸ 價值和價值創造是一個概念嗎

從邏輯上嚴格來說，價值是商品的屬性，而商品的價值創造是勞動的過程，不具備內同一性，不可相互容替代。
但在作業批改過程中，如果總體意思對的話，老師多半會放過這個瑕疵，畢竟邏輯在一般性的論述中是不苛求的。

❹ 中港印能源集團有限公司的價值創造

用度身定製的先進產品和服務，創建親密無間的客戶關系
Corporate value: To create the value of customer intimacy by providing customized leading procts and services.
中國電力市場對環保型符合規格煤炭需求與日俱增，中港印能源集團有限公司的核心策略即應用歐洲精細化配煤工藝以滿足市場需求。
由董事會主席區可華先生領導的管理團隊在世界能源市場的行業發展和商業運作領域擁有近30多年的成功經驗。擁有中央和地方政府強而有力的支持，廣闊的煤炭供應網路以及荷蘭先進的CBF技術的獨家許可，中港印的目標是成為中國其中一家主要的煤炭供貨商。
中港印應用配煤工藝生產符合環保規格的煤炭，以滿足中國電力市場不斷增長的需求。已建成的連雲港配煤中心(CBF)項目為中港印在中國大陸計劃內25個配煤中心項目中的第一個項目。
除了配煤中心以外，中港印亦致力推行CDM貿易, 煤礦安全設備、氫能、納米碳及水質處理的項目，它們互相緊扣，形成中港印的「潔凈能源產業鏈」。
隨著公司業務不斷發展, 中港印誠招業內精英一起促進藍天白雲的美好環境, 加入節能減排, 造福世界的偉大事業。

❺ 在集團管控中，集團總部如何成為集團利潤和價值的最大創造者

如果說要成為集團最大的創造者，一般可分成幾大塊，一個是政策，就是政策的層面版，因為目前角度來講，權必須要能夠獲取政策的一個支持，然後總公司這塊將相關的政策，所得到的這種資源或者支持、扶持，注入給子公司或子集團，來推動子集團利潤的創造，這塊實際上是最大的一塊。第二個是機會，外部的機會可能是在總公司層面上才能接觸到，這塊也是算作總公司創造最大利潤。第三塊，在於內部的拆借，內部融資，在不同的子公司之間，進行一種周轉，這樣的話降低財務費用，隨著現金流企業的規模越大，可能這塊的成本越高，合理的內部拆借再加上其他的一些運作，利潤就比較可觀了。

❻ 為什麼說顧客參與價值創造和價值共創是現代企業的戰略決策

你為什麼說顧客成功叫你吵架架架公共到現在睡到建立絕對的，為什麼說姑姑誠意版調就闖過權姑姑家的公主穿的都帶有決策的過程，身上的抉擇都在杭州過的，家家的過程身上絕對都過。不一樣的，這樣的顧客也加點，但又都溝通解決。

❼ 價值創造與價值管理是什麼關系

可以這么說,沒有價值的創造,就沒有資源給與價值管理,管理的前提是有資源,而資源的取得就是創造,所以可以說前者是後者的基礎

❽ 什麼是集團價值產生的直接創造者

跟這個問題類似的問題是自然是否參與價值創造的問題。農民把秧苗插入水田之後，自然便參與了生產過程。假如你等不及，在結穗成熟前就收割，那麼等於得到基本無價...

❾ 集團管控時關於集團公司價值創造與毀損

佐佳咨詢公司認為：集團母公司（總部）存在的理由是因為集團公司具有價值創造的能力，這種能力必須是作為單體公司所不具備且無法培育的，它也是集團戰略與執行力在母公司層面的能力折射。然而在集團化運作的實踐中，我們也經常無奈地發現很多母公司不僅沒有創造戰略價值，反而損毀和侵蝕了分子公司（含權屬孫公司）的價值創造：例如一些集團公司總部在戰略投資決策方面出現重大失誤給分子公司帶來滅頂之災；還有一些集團公司在分子公司高層任用上出現不恰當的決策導致集團整體利益受損等等。因此集團公司發必須要認真思考戰略價值創造與損毀預防能力的培育：即一般情況下集團公司總部本身不直接從事生產運營，它只投資和管控著若干個子公司，在這種情況下需要培育何種能力有效地防止自身價值毀損行為的發生並創造價值？
我們將集團總部的價值創造的方法與手段總結為三種：
1）創造戰略協同
無論在多元控股還是單一經營產業集團，集團公司都可以通過創造分子公司之間協同效應來實現價值增值：首先母公司可以通過業務的關、停、並、轉、投等戰略重組手段，促使分子公司之間在業務上形成相互支持態勢。這種相互支持不僅僅體現在多元控股集團打造「端到端」的產業鏈，即使在單一經營的產業集團也可以促使分子公司之間形成規模化協同效應，例如合理利用資產促使邊際成本降低等等；其次集團公司還可以通過戰略質詢、經營計劃財務預算、內部交易價格干預、統一協調外部利益相關方等多種管控手段促使分子公司統一戰略行動，避免分子公司之間產生無序的內部競爭；再次對分子公司戰略資源實施關聯性管理，創造資源的組合共享，共同抵禦經營風險，實現集團戰略利益最大化。
2）挖掘經營潛力
集團母公司可以運用戰略質詢、經營計劃財務預算、人員外派、業績評估、集中采購研發、管理標准制定等管控手段，充分挖掘分子公司單獨經營時無法實現的經濟潛力。例如多元控股集團可以通過設計子公司的盈利模式、經營計劃與財務預算、業績評估、重大戰略決策審批等手段，促使分子公司不斷加壓以實現比往年更好的業績目標，防止子公司的價值毀損；在單一經營的產業集團，還可以通過人員外派、建立統一的運營管理標准提高業務板塊運營效率；同時集團公司也可以通過集中運作某些運營職能（如集中戰略物資采購）等多種手段，有效的引導並影響外部戰略利益相關方，挖掘業務板塊單獨經營時無法實現的經濟潛力。
2） 提升運營管理
集團企業可以組織分子公司開展運營與管理變革，甚至集中運作部分管理職能等方法來改進分子公司運營與管理，促使分子公司提升自身的戰略執行力：例如集團統一組織分子公司開展人力資源管理體系建設，或為分子公司人力資源管理水平提升提供專業技術支持；集團總部可以成立統一的中央結算中心，設計集團財務管控體系以達到規范財務管理的目的；集團企業總部還可以集中研發資源開展戰略預研，為分子公司提供研發技術以培育集團整體的研發能力與管理水平等等。
集團總部至少可以通過以上三種手段來創造價值，同時集團總部也存在因為操作不當而毀損價值的可能性。Michael Goold等人舉例指出集團總部可能推進預算管理來增加價值，也可以否決合理投資建議和推薦無意義的戰略協同來毀損價值；集團總部可能通過廉價的並購創造價值，也有可能因為並購後的不當干預而毀損價值；集團總部可以為子公司輸送符合戰略需要的人才，也有可能總經理任命不當給子公司帶來災難性的後果。同時Michael Goold等人還指出只有集團總部在價值毀損型干預減少到小於母公司所創造價值時，才能實現凈價值的創造。
佐佳咨詢認為集團總部至少有可能在以下三個方面毀損價值創造：
1） 戰略決策失誤毀損價值
集團總部對價值創造的破壞最嚴重是戰略決策失誤。一般情況下集團總部都承擔了決策中心的功能與責任，總部往往通過戰略決策、監督掌握著集團未來發展方向，例如集團戰略資源的投入，產業進入與退出等，這些重大戰略決策上的失誤給集團帶來的破壞往往是災難性的。一些集團公司總部缺乏有效的產業戰略駕馭能力，出現外行代替內行決策的現象，導致總部在戰略決策失誤而毀損價值創造。
2） 管控體系不佳毀損價值
集團總部在管控體系建設上有不可推卸的責任，而一個集團總部出現「文職化、空心化」的現象，無法構建起有效的集團管控體系，導致母子公司關系沒有理順，無法在集權和分權之間作出平衡，集團組織架構不規范，集團組織層級過多，管控子功能流程設定不清楚等等，最終使得集團總部無法有效地通過管控體系指導、監控價值創造，進而削減整個集團價值創造基礎。
3） 不良運營干擾毀損價值
一些集團總部試圖對各子公司的日常經營活動直接或間接地施加影響，但是這種影響和干擾往往也有可能是負面的、錯誤的。造成這種現象的原因是總部本身不具備運營產業的能力，無法對下屬業務單位提供正確的運營管理監督與支持，無法給子公司下達合理的業績目標，一旦集團總部不考慮這一事實因素的存在就會出現外行領導內行的情況，導致整個集團總部毀損價值。這一問題在一些多元化戰略的企業集團中表現尤為突出。
如何讓母公司不損毀價值同時去創造價值呢？
答案就是通過匹配集團戰略與管控體系，確保有效的戰略決策與戰略執行。因為無論是多元控股集團還是單一產業集團母公司的價值創造與損毀預防，都必須通過高效的、與戰略相協同的管控模式與運作來實現的。