① 全球最知名,最具影響力的公司企業
可口可樂
② 熊彼特主義認為，為什麼大企業比小企業更具創新優勢
有人說個子高的人和聰明的人都不會喝酒。英國連環畫Viz以一封讀者的來信就解決了這個問題，信上說：「我每天喝15品脫的酒，身高6尺3寸，是理論物理學的教授。」但是，另一個關於大小和聰明的問題卻從未解決：大公司是創新的催化劑還是小公司在這方面更出色？
約瑟夫•熊彼得兩個觀點都曾贊成。1909年，他說小公司更有創造力，但1942年他又改變了看法，斷定大公司在投資新產品上更能創新，因為大公司的消費群體更廣，能以更快速度獲得更大收益。在競爭激烈的市場中，創新很容易被模仿，因此小公司的創新投資常常難有回報。
近來，熊彼得的第二種觀點過時了：人們認為小型新興公司有創造力，而大公司則慢慢吞吞，官僚作風盛行。但智庫Progressive Policy Institute的米歇爾•曼德爾表示，這種想法過於簡單化。在他的新報告《規模與創新》中，米歇爾得出結論，即當今經濟更偏向大公司而不是小公司。大公司卷土重來，這也是一部分人所持觀點。大公司聰明機靈，原因有三點。
首先，馬歇爾認為，經濟增長越來越靠大生態體系推動，比如圍繞蘋果iphone和谷歌安卓操作系統的體系。這些體系需要一個核心公司來管理，而這家公司要有發揮科技領導能力的規模和技術。
其次，全球化給大公司帶來了前所未有的好處。要想抓住創新成果，成為美國標準的大公司已不再足夠，還必須有能力面對新興世界巨頭——其中許多背後有更大的國家的支持。
再次，創新者面臨的最重要挑戰要麼涉及教育、衛生保健等大體系，要麼涉及全球變暖這樣的大問題。要嚴肅認真地變革一個復雜體系，公司必須要有大規模。
若真如此，上述言論對決策者來說意義重大（盡管曼德拉沒明說）。西方政府熱衷發展小型企業和建立創新生態體系。但如果大公司才是創新關鍵，又何不轉而將注意力集中到培養國家領軍者上來？反托拉斯調節員使出渾身解數阻撓壟斷企業創新，比如阻止電信公司AT&T收購T-Mobile在美國的分公司。但倘若壟斷巨頭比兩個小公司更具創新力，為何不允許前者兼並後者呢？
我們應從曼德拉的言論里學到什麼？過去「小公司有創造力」的說法已經過時了。新經濟的領軍者中有幾個曾在成立之初被贊個小膽大，但它們都已經成長為大公司了，比如蘋果（8月曾是市值最大上市公司）、谷歌和臉書。員工人數在5000以上的美國公司的平均每人研發時間是人數在100到500之間公司的三倍。 谷歌、臉書等公司獲得巨額利潤，正因為它們是市場創造者，而不是接受者。
大公司在僱傭當今最重要的資源——人才上占很大優勢。畢業生身負債務，在穩定的薪水和新興企業股票（就像買彩票）之間，很多人傾向前者。在避免官僚式僵化方面，大公司也在進步：等級制度正被鏟平，外來思想正被接納。消費品巨頭Procter & Gamble的大部分想法來自企業之外。喬治•巴克利爵士是擁有109年創新歷史的3M公司的老闆。他認為，像3M一樣的公司能將創新和規模的好處結合。3M會像小公司一樣做很多小實驗，但也能將多種領域的技術融合在一起。一旦擦出火花，3M就會投入大量資源使星星之火成燎原之勢。
然而，有兩個觀點反對曼德拉。第一，盡管大公司在增長性創新（比如對現存產品的小修小補）上表現出色，但它們不太願意進行破壞性創新，也就是徹底改變游戲規則的那種。熊彼得最開始贊賞的那種大公司常常掩埋威脅既定業務線的想法，就像AT&T對自動撥號待那般。曼德拉聲稱，要想解決美國醫療保健和教育中最緊迫的問題，大公司必須發揮作用。但有時候，最好的注意起初並不起眼，但傳播速度快，繼而改變整個體系。臉書成立之初只不過是同一所大學的學生保持聯系的工具，現在已有8億用戶了。
第二個反對觀點是，重要的並不是公司規模的大小，而是它們是否成長。增長迅速地公司往往能取得進步。最出色的公司能採納好想法並加以利用，在短短幾年內就將自己從小不點轉變成大巨人，就像亞馬遜和谷歌。這樣高速增長的公司創造了許多就業機會：在美國，1%的公司創造了40%的新工作。
毋庸置疑，政治家應當停止妖魔化大公司，也不能再同情小公司：對經濟體而言兩者均必不可少。但是政治家不能這廂才發現大公司的好處，那廂就津津有味地挑選起國家領軍者了。公司一旦被認定為領軍者就會狼吞虎咽國家補助，排擠規模小但創造力更強的公司。同樣，政治家也不能容忍壟斷。促進創新的關鍵在於讓充滿活力的新公司成長，讓效率低下的舊公司被淘汰。在這一點上，熊彼得自始至終都是這么認為的。
③ 重慶大學MBA培訓結業論文怎樣寫
兩篇論文
論企業與人才
所謂人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。
人力資源體系模式建立
人力資源體系模式建立，很多企業都有自己的做法，有的很科學，有的很有操作性，好的人力資源體系應該考慮這樣一些因素：明了的制度，清晰的程序，通暢的銜接，適宜操作，具有前瞻性。在建立人力資源體系的前期需要做的主要工作，是對本企業戰略的高度把握，以及對行業和當地與人力資源相關的信息的熟悉。
在人力資源體系建設方面，需要重視三個方面：基本的政策，專業的人，以及和企業業務的切合程度。人力資源體系的建設，也就是建立游戲規則，我需要什麼人?我所需要的人需要具備哪些條件？可以給我做什麼？他可能或應該怎麼做？我可以給他什麼條件？怎樣才能讓他能安心工作？他能夠發揮作用需要我提供的支持是什麼？如果要保持連貫性，那我的連續 性的政策應該是怎樣的？
基本政策：用人標准，工作標准，考核措施，福利待遇，內部機制等等。首先體現的是法律范圍內的政策，其次是企業內部的共性與特性相結合的制度。基本制度原則上不能輕易調整，要保持基本的穩定，也要和內部的所有的其他制度不能有任何的沖突，要一致。制訂制度的初期，要有長遠眼光，不能拘泥於目前的需要，否則，將來在調整上會花費相當大的精力，往往還不一定能達到理想狀況。一開始就要定位準確。
專業的人：不專業的人做出來的東西也難保專業。人力資源各模塊對專業的要求非常高。無論是企業組織設計，部門劃分，素質模型的建立，人員編制確定，崗位分析，薪酬福利分配，績效考評，職業生涯規劃，培訓體系的建立，等等，都非常專業。企業追求的是長遠發展，一個有良好職業背景，有豐富學識，有非常精深的專業基礎，能夠不斷吸收新知識，執行力度強，協調到位，具有戰略性開闊視野，素質全面的人力資源負責人，是保證企業人力資源健康運行的良好基礎。
切合企業業務：基本上所有的人力資源的理論都是相似的，國家政策也一樣，不同的是不同企業在不同發展階段對人力資源的需求不一樣。企業人力資源一定需要密切聯系本企業的實際狀況，同時也需要關注同行業的情況。對本企業業務不能有效指導的人力資源，一定難以產生其應起的效用。人力資源必須切合企業業務。
企業最高負責人對人力資源要從企業發展的戰略高度給予重視。這不僅僅是說說而已，或是停留在表面上，而是實際的重視，主要體現在人力資源政策的定位，人才的選拔，人力成本的使用，合理授權，人才信任和關懷等方面，而且不能抱著急功近利的心態來看待企業的人力資源建設各層面。
企業的發展到底是留住人才，還是在培育人才？
那麼我們的企業怎樣去尋找企業所需要的人才呢？我個人認為：寧可池中藏龍，不可池中養蟲。
為什麼說池中可以藏龍而不能養蟲呢？其實人才是這樣理解的：在不斷成長、不斷完善，在發展中成就事業的才是人才。真正的人才需要不斷地磨礪和考驗，沒有聽說鳥籠裡面能夠養出真正的雄鷹。我們的企業對於人才應該抱有這樣的想法，企業是為優秀人才成長提供一個優越條件的平台，如果在這個平台上，能夠孕育出知名的人才，那麼企業也是得到了回報，而且每一個企業家應該有廣闊的胸襟和深邃的思想，任何一個淺薄和無知人絕對不會在市場的競爭中站穩腳跟。想想看著名的企業通用、惠普、IBM等大公司培養出諸多的人才，成為了同行業或者其他行業的企業CEO等高級管理層。但是走出這些人才，這些企業受到了影響，企業停滯了嗎？沒有！相反而言，正是這樣的「共贏」戰略，才使得這樣的知名企業充滿了活力。
在招人的過程中，如果企業招聘了一批低素質的人，過一段時間他們就會滲透到公司的各部門；再過一段時間，他們又將開始招聘低素質的人。在企業的日常管理中，這些人往往會姑息自己或員工的某些惡習，以至於公司里總是臭氣熏天。可是，他們自己往往並不覺得，為什麼呢？中國有句老話「久而不聞其臭」。說的就是這種現象。 通常，這種臭氣只有新來的員工才能聞得到―可是，日久天長，新員工也會「久而不聞其臭」的。這樣就等於在企業中養了一群寄生蟲，如果企業是在池中養了一群寄生蟲，那麼企業這潭活水得不到活力的源泉，快速繁衍著寄生蟲遲早會把充滿生機的企業拖到暮氣沉沉的那一天，也許最終面對企業沒落和滅亡的那一天！
企業在確定了人才要求之後，就要尋找正確的方法來識別人才，通過人才識別找到合適的人才之後要給他們制定適合的職業生涯發展規劃，對人才進行驅動和激勵。而這種驅動不是人才自身能夠完成的，它需要依靠外部的刺激作用和激勵因素來完成。我們將這個過程歸納為「五步階段」：
第一階段是自由放任階段，在這個階段我們主張對加盟團隊的新成員不加任何干涉，完全放任他們釋放出自己最本色的「自我」一面； 第二階段是指引階段，在這個階段我們主張給團隊成員一定的幫助和指引，引導他們逐步走向一個正確的發展方向，跟得上步伐的，也許正是企業所需要的人才； 第三階段是強制入模階段，這時我們主張要求團隊的新成員必須與團隊建立統一的誠信和價值觀，即要求團隊新成員必須認可企業的發展、企業的文化，摒棄屬於「自我的東西」和「自戀懷舊」，無條件先入這個團隊的"模"； 第四個階段是刺激提升階段，經過前三個階段的觀察與訓練，淘汰那些不認同企業的發展和反感企業文化的人，則其餘的人才就會與企業逐漸建立起相對統一的誠信和價值觀，這時需要對他們進行雙重刺激，包括物質刺激和精神刺激，以充分發揮他們的潛能，使其得到快速提升，跟上企業發展的腳步；第五階段是激勵發展階段，作為領導者要給員工持續的、全方位的激勵，使得人盡其才，才為我用。這五個階段中的前三個階段都屬於人才識別的層級，第四個階段屬於驅動層級，第五個階段屬於激勵層級。
人是世界上最復雜的動物，很多方面都是微觀的、細小的，稍不注意就可能造成這樣那樣的被動。對如何留人才，如何讓人才發揮作用，在公平的基礎上，企業可以做出很多的選擇。該花的錢要花，人才該滿足的要滿足。國內企業的人力成本一般來講還是有一定上升空間的，只是我們因為管理不善，或者是缺少人才，工作效率太低，導致其他的管理或運營成本過高。假如我們在確定合理利潤率指標的基礎上，減少與人力資源直接成本無關的開支，而適度增加人力成本的投入（我們寧願說是人力資本，而非成本），企業吸引人才的空間將更大。 對企業長遠是有利的。
家族企業要轉變為企業家族
一個企業從創建到強大，不可能是一蹴而就的。我們很多的企業特別是私營企業，剛成立的時候幾乎沒有什麼人才加盟，主要靠的是一些親朋好友這樣的人力資源，企業之初的運作也談不上什麼管理，就是憑著裙帶關系來經營。這就是所謂的「家族式管理」。隨著企業的發展，更多外面的人才被吸收進來，他們帶來了新的管理理念；而那些元老們卻還在為親是用。兩種行為勢必產生沖突。這樣的矛盾會嚴重製約企業的發展，在這里我們要怎樣處理呢？我認為應該要有壯士斷腕的魄力，就是讓這批不思進取的元老們退位，這也被很多人罵為「卸磨殺驢」。雖然壓力和阻力都巨大，但是為了企業的健康長遠發展，對這樣的「元勛」必須處理：
第一，由於我們所處的這個時代是人類有史以來知識更新換代最快的時代，而所謂的老員工（或有功之臣）其知識面、知識深度和知識結構都已經老化，已經不能再適應企業發展的要求，而為其更新的成本又過高。企業以利潤為第一目標，企業不是慈善機構，更不是養老院。雖然企業有很大的社會責任，但是其利潤是第一位的，誰阻撓了這個目標誰就要被利潤的車輪碾過。
第二，企業的崗位是有限的，關鍵崗位或重要崗位更是有限的，而老員工（或有功之臣）往往占據著這些崗位，並且這樣的人經常會居功自傲，對新來的員工指手劃腳。從企業的長遠發展來看，從企業培養後備力量的角度來看，此些人要下崗!
第三，從激勵企業其他員工來看，這樣做有利於企業的其他員工始終保持著一種比較好的競爭心態，有利於企業內部競爭機制的形成，也有利於企業形成一種比較好的人才培養機制，也更有利於吸收外部新鮮血液的精華，因為空出的往往是重要崗位或關鍵崗位。
第四，從企業文化的形成來看，老員工（或有功之臣）代表著舊事物，他們往往對新事物持排斥態度，不認同現時企業文化，不能與時俱進，這就造成了企業中關鍵的環節缺乏創新精神，缺乏進取心，從而從整體上去影響企業文化缺乏創造力。
為了企業的發展，犧牲這部分人的利益也是不得以為之。對於老員工（或有功之臣）的被棄用，我們且把企業管理的人性化先拋開，而是以一種更理智或更市場化的角度來處理這個問題的。老員工（或有功之臣）同新員工之間的矛盾同新員工和企業之間的矛盾其實就是同企業文化之間的沖突。讓一個家族企業轉變成具有現代管理模式的企業家族，就必須建立起一種良性的企業文化。
企業文化同人才的關系
企業文化是企業領導倡導的，全體員工遵守的共同價值觀和不斷革新的一套行為方式。它體現為企業的價值觀、經營理念和行為方式，在企業中像空氣一樣存在。對於高層領導人說，他一言一行和對事情的判斷，不一定寫下來，但卻會影響到員工，成為內部的准則。對中層管理者來說，不僅要感受這種文化，更肩負著向下屬傳遞文化的任務，他們是企業文化最重要的載體。對技術員工來說，他對企業文化的認同度決定了他主觀能動性的發揮。員工的態度是直接反映企業文化的一種標志。企業文化的好壞最終是體現在行為上的。
隨著「知識經濟」時代的到來，人力資源管理因與人的密切聯系使其重要性日顯突出。應該看到，企業管理已經從強調對物的管理轉向對人的管理，這是競爭加劇的結果。無論是管理領域的擴大，還是現有管理的提升，人力資源是基礎、是前提、是根本。企業即人。如何選擇、培育、合理使用、充分發揮每個人的潛能？如何贏取員工的獻身精神，留住人才，實現企業長久穩定的發展？
目前大多數企業領導也深刻地意識到人才對於企業發展的重要性，但是對於人才認識大多數企業領導仍然停留在這樣的認識基礎上: 為什麼我的企業用優厚的待遇，就是留不住企業需要的人才？
目前，在中國的企業員工存在一個很頻繁的字眼，那就是「跳槽」，同時在這種浮躁的環境下，催生了曇花一現的流星企業，同時在社會上一大批壯志未酬的精英扼腕而嘆，空談壯志，龍泉壁上蒙塵。這樣的現實造成了這樣的結果：一方面，企業的領導挖空心思，費勁心機尋找企業所需要的千里馬；然而另一方面，優秀的企業經理人感嘆外來的和尚會念經，離開原來的企業而頻頻跳槽。用人的企業大吐苦水，埋怨現在的企業員工沒有忠誠度；而企業跳槽的員工卻深深帶著被傷痛的心，懷著這里不是我們的歸宿的傷感一路流浪。難道這兩者之間的天塹就沒有一道橋梁，可以將兩者相連而溝通呢？為什麼這樣說呢？很多老闆問：為什麼企業員工只能與企業共甘而不能同苦?企業的領導人說，企業招聘的人才在短短的幾個月鳥獸散，企業再去招聘人才，同樣是一樣的結果。當我們提出企業可否通過企業文化建設來解決這個問題的時候，這家企業領導帶著滿腹困惑，認為企業文化對於他們的企業並沒有什麼作用。而且他這樣的說：「現在的人都很現實，都為自己著想，那裡能和你想到一塊去，這樣的企業文化就是糊弄人！」聽完這一番話，我們就能明白，企業有這樣的領導，造成這樣的結果並不是偶然，這是一種必然。因為在這位老闆心中，他所奉行的就是「人本為惡」的理念，他對於企業的員工處處提防、處處小心，所以這樣的企業根本就沒有什麼企業文化而言。孔老夫子說過：「己所不欲，勿施於人」，正是這樣的道理。如果企業的領導都不相信你的員工，那麼企業的員工又憑什麼來相信領導呢？那麼企業員工為什麼要聽領導的話，買力幹活呢！於是就是這樣的內耗過程中，兩個極端的階層都在關系著自己的利益，企業的利益無關輕重了。所以說企業領導就認為企業沒有企業真正需要的人才，企業員工認為企業領導不重視人才，所以人才成為企業最大的心病，也是企業領導人沒有業績最有力的推脫詞企業文化很重要。要是在公司里大家都很積極的工作，那自然會感染新員工，立志也只會是個別現象。但是，要是大家都很疲憊，離職的多了，人心就散了。在一種渾濁的企業文化里，失敗是一種必然的結局。
21世紀是人才的時代，企業要做大做強不是喊出來的，而是要通過企業在技術創新，管理創新的基礎上才能實現的，而人才正是技術的執行者和管理制度的創造者。因此企業必須重視各種人才，留住和利用他們的才智，將他們的管理技巧加以合理利用，充分發揮企業員工的各種才能，為企業的成長服務。尋找和培養人才讓企業不斷發展和壯大，實現共同的成就！
論企業文化與企業核心競爭力的關系
摘要: 企業文化通過全體員工的共同價值觀的認識和行為規范, 不斷溶於企業管理之中而升華。它是企業的靈魂，是企業生存和發展的源動力，也是區別於競爭對手的最根本標志。通過行為方式、創新精神、執行文化等的打造可以使企業生成強烈的認同感.凝聚力和生命力,從而不斷鑄就企業的核心競爭力。同時，企業文化為團隊成員實現人生價值最大化提供了舞台。
關鍵詞:企業 文化 競爭力
文化決定製度，制度決定技術，技術決定競爭力。在當今競爭激烈的社會中，企業要想取得成功，離不開良好的企業文化。企業的競爭實質上是企業文化的競爭。因此未來的競爭是管理的競爭，企業文化的競爭。文化已成為推動生產力發展的一種強勁的動力。沒有好的企業文化，也就沒有好的共同理念和遠景，也不可能有創新的動力，更談不上鑄就企業核心競爭力。
一、企業文化的含義
企業文化是企業在長期的經營管理活動中所形成的並為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和准則的總和, 是一個企業或一個組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。企業文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產物,企業文化管理被普遍認為是企業管理的最高層次,包含價值觀、最高目標、行為准則、管理制度、道德風尚等內容。它也是一種管理思想和方法，以最大限度地統一員工意志，規范員工行為，凝聚員工力量，為實現企業的短期與長期目標服務。
二、企業文化與管理
企業文化溶於企業管理之中，具有目標的一致性。人們對於企業管理和企業文化認識的深化，既是一個歷史發展過程，又是以經濟力量的競爭、抗衡、較量的變化為背景。企業文化是一個信念、價值觀、理想、最高目標、行為准則、傳統、風氣等內容的復合體，是一種精神力量，用於調動、激發目標對象做出貢獻。比較確切的定義就是：企業文化是企業共同遵守的價值觀、信念和行為方式。
這個定義實際上包括三個層次：價值觀、信念和行為方式。因此企業文化與管理的關系主要表現在以下三方面:
首先，價值觀是企業文化中相對穩定的要素，比如企業提倡「創新、執行、團隊、價值」，都是企業的一種價值觀念，也就是企業發展的最高指導原則，長期應該保持不變，除非企業經歷了轉型、重組等大的變革；其次，信念是支撐企業價值觀的各種信條、觀念，比如人才觀、發展觀、競爭觀、營銷觀等，必須結合企業的行業特點、市場狀況、競爭對手等來動態調整，是企業發展與競爭策略的指導思想；很多企業的文化建設只是停留在這兩個層面，但是卻忽略了企業文化的最重要部分即行為方式，行為文化是企業文化中最真實、最直接和最重要的部分，一個企業真正的文化其實並不是那些冠冕堂皇的「書面文化」或者「口頭文化」，而是企業員工的行為方式，企業可以提倡「創新」，可真實的文化卻是「小心駛得萬年船」，企業可以提倡「團隊」，可真實的文化卻是「山頭林立，各自為戰」，可見如果忽視了理念與行為的一致性，企業文化就成為了形而上的「擺設」。其實企業文化更類似於化學反應中的「催化劑」。「催化劑」不能讓無法發生化學反應的兩種試劑發生反應，但卻可以加快可以發生化學反應的試劑的反應速度，提高原料利用效率。企業文化也是這樣，很多問題必須由制度規范、戰略規劃、流程再造、兼並重組來解決，是硬性的，文化無法解決這些問題；但是有些企業業績很好，薪資很高，可員工流動率還是很高，工作氛圍差，滿意度低，這就要靠文化的力量。通過注入優秀的企業文化，打造共同願景，激活組織氛圍，鼓舞員工士氣，指明前進方向，讓平庸的企業變得優秀，讓優秀的企業變得卓越。
在管理中首先企業文化能解決人的問題，尤其是觀念的問題。「道不合不同與謀」，這是中國人的古話，也是企業文化建設的核心，沒有相同的觀念，企業只能分崩離析，無法形成合力。
其次，在管理中各級管理者必須以身作則, 因為你的一言一行其實都代表了企業的文化。企業文化就是高層的做事風格，「上樑不正下樑歪」，高層以身作則是企業文化建設的關鍵，關繫到企業文化的真實性和有效性。也是管理者在日產管理中能否形成巨大凝聚力的關鍵。
最後，打造執行文化才是根本。企業文化離不開企業管理。管理與文化，本身就是對立統一的關系。文化講求氛圍和心理契約，管理則講求制度和外部規范，但這兩者必須有機融合，文化中有規范，規范中有文化，只有這樣才能讓企業文化建設落到實處。文化離開管理的方法和策略會成為空中樓閣，管理離開文化的指導會淪落為賺錢工具。因此，把優秀的文化理念轉換為企業的各項制度、員工的日常行為、企業的各項流程，並且堅決地執行下去，這樣才能形成執行文化。美國西點軍校200多年來一貫奉行的行為准則是『沒有任何借口』的執行，它體現了一種負責、敬業的精神，一種服從、誠實的態度，一種完美的執行能力。這一理念是提升團隊凝聚力的最重要准則，成為了美國西點軍校的執行文化。美國西點軍校也正因為有這一理念而著名，200多年來為美國培養出三位總統，五位五星上將，3700多名將軍和無數商界精英人才。
三、企業文化與企業核心競爭力
1、企業的文化將成為未來企業的第一競爭力
企業的核心競爭力是企業文化中的企業理念和核心價值觀的體現，是帶不走、很難摸仿無法移植的東西。任何企業(包括高新技術企業),其產品競爭力是企業競爭力的最直接體現,圍繞產品競爭力下功夫是提升企業競爭力的關鍵。而產品競爭力是由技術競爭力所決定的，技術競爭力又是取決於制度競爭力的，制度高於技術，制度是第一競爭力。而制度是物化了的理念的存在形式，沒有正確的理念根本不可能有科學的制度。因此，理念又高於制度，理念決定製度，制度決定技術，技術決定產品。擁有正確的、不斷創新的理念，才具有最強的競爭力，才是未來企業真正的第一競爭力。試想一下，如果沒有一種創新的企業文化理念和創新的激勵機制，員工安於現狀、不思進取，哪裡談得上技術的創新和產品的不斷更新換代，企業就會在殘酷的市場競爭中喪失優勢而被淘汰。
創建於上世紀60年代末的耐克公司憑著不斷創新的理念,不到二十年的時間就超越了阿迪達斯公司成為跑步鞋行業的龍頭老大,市場份額超過50%。1975年, 耐克公司發明一種「華夫餅干」式的新型鞋底,這種新式鞋底上的小橡膠圓釘比市場上流行的其他鞋底的彈性更強,大受運動員的歡迎。結果這種鞋底為公司帶來7倍的銷量增長。精心研究和開發使耐克公司市場佔有率不斷攀升，上世紀70年代末耐克公司研究和開發部門僱傭的研究人員就達100名，投入的經費近400萬美元，生產出140多種市場上最新穎、工藝最先進的跑步鞋，這些新鞋是根據不同腳型、體重、跑速、性別和不同技術水平而設計的，投入市場後使耐克公司的銷售額從1976年的1400萬美元急速上升到1979年的69400萬美元，增長近50倍，創造了行業內難以想像的奇跡。相反，阿迪達斯公司卻固步自封，面對強勁對手無動於衷，缺乏新的應對措施和創新的理念，最終把優勢拱手讓給競爭對手。
2、創新型企業文化促進企業的可持續發展
創新型企業文化是指創新已經成為企業的核心價值觀，創新理念已得到員工的普遍認同，人們堅信只有創新，企業才能生存，才能發展。企業管理人員十分注重創新，並不斷倡導創新，企業管理人員和廣大員工都積極創新，敢於進取，敢冒風險，創新思想已滲透到企業上上下下人員的意識深處，並已成為企業員工的行為習慣。一個企業的核心競爭力往往體現在對創新文化的培育上。在與顧客的互動中，一方面輸出企業對創新的實踐，另一方面汲取對方對創新的需求。企業正是在這種創新的正反饋中不斷地發展、壯大的。企業學習和創新是這種文化提倡的重要內容，企業鼓勵不斷創新並把這些思想表達出來。經營管理者深刻認識到只有不斷創新，才能使核心競爭力動態化，同時使競爭對手難以跟蹤模仿，從而創造持續競爭優勢。
海爾在成長和發展過程中十分注重採取"企業文化先行"的文化戰略。公司兼並企業時，首先向新企業派駐領導人員，依靠注入海爾文化理念和"OEC"管理模式等來激發被兼並企業的活力。海爾首席執行官張瑞敏認為，用無形資產來盤活有形資產是通過人來實現的，只有先盤活人，才能盤活資產，而盤活人的關鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產，這是海爾成長的最根本的文化戰略。海爾制定了文化戰略的大系統和實施這個大系統的三個子系統：企業內部系統(對於微觀的企業員工)、企業外部系統(對於中觀的行業市場)、企業快速反應系統(對於宏觀政策的反應)。海爾文化是海爾的無形資產，包括企業理念和具體行為兩部分，它和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構和各個部門的經營、管理工作之中，貫穿於各價值鏈環節中。海爾精神是"敬業報國，追求卓越"， 海爾人認為，追求卓越的核心思想就是創新。追求卓越表現了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生不息的精神境界。許多的企業在學海爾的文化，而一直沒有整體學成者。海爾的技術、品牌相對容易模仿，但要學海爾的企業文化，如創新文化，卻非一日之功。也正是這一點將促進海爾逐步形成可持續競爭優勢。
3、企業文化使企業產生巨大的凝聚力
優秀的企業都具有深厚的文化，只有當企業文化滲透到員工內心，形成企業內部的倫理和一種企業內部大多數員工所共識的觀念，員工真正明白企業追求的價值標准，才能自覺維護企業的利益，更加積極地投入到工作中真正做到自覺、自律、自學、自新。自覺是前提，自律是保證，自學是創新的源泉，自新則是創新的集中表現。 千里之堤，潰於蟻穴。每一位員工品格將直接關系企業文化這棵「大樹」的成長，培育良好道德品格，樹立企業全局觀念是企業文化得以健康發展的重要保證。隨著市場競爭的日益激烈，企業文化對增強企業競爭力具有越來越重要的作用。企業文化的核心內容是強調企業的價值觀念、企業精神、經營之道、經營境界和廣大員工認同的道德規范和行為准則。因此，它是無形的，又是能動的，隨時都對企業的經營活動和行為產生重要影響和作用。這種影響和作用的結果之一就是能使企業產生巨大的凝聚力，而凝聚力是使企業 產生競爭力的重要因素之一。
企業凝聚力既然是一種力，對於企業這個力點來說，就有正向、反向和大小之分。企業只有消除反向力，才能產生競爭力，加大正向力，才能增強競爭力。 企業的成功需得力於「信念」的力量，以及信念對企業人員的吸引力。企業的價值觀潛移默化，信念深入人心，全體員工的力量就會凝聚起來，企業不同層次、不同崗位的人員就會以此作為處理問題的准則，心就能想到一塊，力就能使到一處，企業競爭力就會得到不斷的提升。
4、企業文化使團隊成員有了實現人生價值最大化的舞台
企業文化使企業形成了共同的理念和價值觀，每一位成員為實現共同的遠景而奮斗，同時在奮斗過程中企業以經營理念去激勵員工，使員工釋放出超乎尋常的能力。有了目標才能召喚和驅使人向前的自我超越，極大地提高員工工作的積極性和主動性，才能激發人不斷學習新知識，從而達到員工對於生命崇高意義的追求，實現人生價值最大化。
企業文化是企業成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業規范、企業生存氛圍的總和。企業文化作為企業的第一競爭力，不僅樹立企業員工的理想和信念，增強企業凝聚力。企業文化的目的是提高企業的競爭力，使企業在激烈的經濟環境中取得發展和壯大。建立企業自己的文化，才能增強企業員工的凝聚力，使企業全體員工按著共同的理想和信念共同奮斗，在激烈的競爭中立於不敗之地，最終實現企業與員工雙贏的局面。
④ 歐萊雅的業務模式，技術模式，管理模式，經營模式，資本模式是什麼，在線等，急
歐萊雅集團是世界著名的化妝品生產廠商，已有100多年的歷史，作為全球500強企業之一，歐萊雅從一個小型家庭企業躍居為世界化妝品行業的領頭羊，現今已經取得了前所未有的成就，而她的營銷戰略制定對於歐萊雅的發展至關重要。本文從歐萊雅產品定位出發，分析了歐萊雅的市場狀況、產品定位的SWTO分析以及營銷戰略分析，盡管經濟危機面前，但歐萊雅的這些戰略經驗，依然能從某種程度上幫助它緩解壓力，轉危為安。
二、歐萊雅產品定位 （一）企業的基本情況 歐萊雅的創辦人為年青化學家eugene schueller，1907年，他在巴黎實驗室研製出法國第一隻染發劑。schueller雖埋首實驗室研究，但他絕不是不問世事的自閉科學家，反之，他甚有企業頭腦，且深富遠見，知道所創制出的染發劑乃發型師必需的美發品，遂於1908年創業，開設La societe des teintures inoffensives pour cheveux，也就是l『oreal歐萊雅集團的前身。 歐萊雅集團是世界著名的化妝品生產廠商,創立於1909年。現在的各類化妝品暢銷全世界,廣受歡迎。除化妝品以外，該集團還經營高檔的消費品，並從事制葯和皮膚病研究。化妝品、染發用具、護膚品、防曬用品、彩妝、淡香水和香水、皮膚病研究、制葯，高檔消費品。 1996年歐萊雅集團(L『oreal)收購美寶蓮，該舉動宣告了科技創新將與彩妝權威更完美的溶合在一起。6月，美寶蓮由曼斐斯遷至世界時尚之都紐約。美寶蓮紐約誕生了！以突破性的專利技術，美寶蓮公司推出了新開發的妍彩系列（great wear）產品，包括：唇部彩妝、眼部彩妝及遮瑕產品。歐萊雅在中國的商務始於1966年設立在香港的經銷處。事實上，該公司1933年就曾對廣州、上海、北京等大城市進行過市場調查。 1996年，歐萊雅公司和蘇州醫學院合作成立了蘇州歐萊雅有限公司,同年又在蘇州建立了第一家化妝品生產廠家,專門生產美寶蓮(maybelline)系列產品。兩年後,第二家生產廠家在蘇州建立,生產巴黎歐萊雅(l『oreal paris)系列產品。 1997年，歐萊雅公司在上海創辦了中國總代表處,負責在中國經銷歐萊雅公司各類產品,目前已在50多個城市開辦了幾百個銷售點。 2003年12月10日，歐萊雅中國以一個對外保密的價格，全資拿下了與之談判4年的「小護士」品牌。所獲包括「小護士」品牌、除了創始人李志達之外的所有管理團隊，所有銷售網點以及位於湖北省宜昌一生產基地等。歐萊雅的中國此舉，是為了藉助一個我國本土成熟低端品牌，完善其在中國竭力打造的品牌金字塔的塔基部分。 2004年1月26日下午，歐萊雅集團宣布已經和科蒂集團簽定協議，收購其旗下的品牌羽西。歐萊雅公司邀請了華裔電影明星鞏俐作為其在大中華區的形象代表，成功打開中國市場
l『oreal第一次出現在中國市場時，它的產品主要集中在大城市周邊，而如今更多的銷售增長則來自零碎的市場，因為這些市場里的消費者的購買力正在與日俱增。 （二）獨特的銷售渠道 1.專業美發品 美發產品部是這一領域的領導者，它向專業發型師或通過美發沙龍單一渠道直接向消費者提供一系列美發產品。 2.大眾化妝品 大眾化妝品部通過集中的市場分銷和媒體廣告，使歐萊雅l『oreal的產品進入了普通消費者的生活。 3.高檔化妝品 香水和美容品部有選擇性的通過香水專賣店、百貨商店和旅遊商店向顧客提供各類高檔品牌。 4.特殊化妝品 特殊化妝品部通過指定葯房及其他專門渠道銷售皮膚護理產品。 （二）獨特的銷售渠道 1.專業美發品 美發產品部是這一領域的領導者，它向專業發型師或通過美發沙龍單一渠道直接向消費者提供一系列美發產品。 2.大眾化妝品 大眾化妝品部通過集中的市場分銷和媒體廣告，使歐萊雅l『oreal的產品進入了普通消費者的生活。
3.高檔化妝品 香水和美容品部有選擇性的通過香水專賣店、百貨商店和旅遊商店向顧客提供各類高檔品牌。 4.特殊化妝品 特殊化妝品部通過指定葯房及其他專門渠道銷售皮膚護理產品。 四、市場及產品定位的SWTO分析 歐萊雅集團一共擁有500多個品牌，其中17個是國際知名的大品牌，占據著歐萊雅集團銷售總額的94%。目前已經有10個品牌引入到中國，加上剛剛收入囊中的小護士和羽西，歐萊雅在目前一共擁有12個品牌。按照蓋保羅所說的金字塔理論，歐萊雅在中國的品牌框架包括了高端、中端和低端三個部分。 （一）塔尖部分 高端第一品牌是赫蓮娜，無論從產品品質和價位都是這12個品牌中最高的，面對的消費群體的年齡也相應偏高，並具有很強的消費能力；第二品牌是蘭蔻，它是全球最著名的高端化妝品牌之一，消費者年齡比赫蓮娜年輕一些，也具有相當的消費能力；第三品牌是碧歐泉，它面對的是具有一定消費能力的年輕時尚消費者。歐萊雅集團希望把它塑造成大眾消費者進入高端化妝品的敲門磚，價格也比赫蓮娜和蘭蔻低一些。它們主要在高檔的百貨商場銷售，蘭蔻在22個城市有45個專櫃，目前在中國高端化妝品市場佔有率第一，碧歐泉則是第四。而赫蓮娜2000年10月才進入中國，目前在全國最高檔百貨商店中只有6個銷售點，櫃台是最少的。
1、與蘇州醫學院聯合成立了化妝品研究中心。通過設立研究項目幫助歐萊雅了解中國消費者的特點，以生產出專門適用於他們的產品，與此同時，充分掌握當地消費者的需求能促使歐萊雅及時調整產品以適應不斷變化的中國市場。 2、由當地的市場部門全面負責產品的包裝和標簽。對當地消費者而言，這保證了產品外觀的方便實用，區域化外包裝對中國顧客更具吸引力。 3、由當地市場部門決定產品的價格，盡管銷售以盈利為目標，但是靈活的價格體系更有利於歐萊雅在中國開拓新市場，對不同層次的市場採取不同的營銷策略。歐萊雅的銷售業績證明該決策的正確性。 4、幾類產品的價差幅度由總部控制。這避免了內部競爭也保證了售價在全球市場和當地市場的平衡。 （二）在中國市場的組織策略 歐萊雅是全球排名第一的化妝品公司，擁有500多個不同品牌，在100多個國家內成立品牌分部。在競爭激烈的市場中，歐萊雅不但要充分利用整體競爭優勢，還要兼 的相對獨立性。為了解決這個矛盾，歐萊雅首先在中國試用矩陣式的組織結構，如果成功還將向全世界推行。在新的矩陣式組織結構中，根據不同的產品種類歐萊雅規定不同的部門相應的責權。因為當地的組織者直接與消費者建立聯系，因此，這種組織結構可以更迅速有效地迎接競爭者或潛在競爭者的挑戰。 鑒於不同層次管理的需要，歐萊雅是這樣分配權力的： 1、基層管理者：他們是歐萊雅中國公司業務與競爭力的基礎，在他們的業務范圍內對短期與長期的表現負責； 2、中層管理者：他們負責資金、人力和信息資源的調配；
3、高層管理者：他們更注重建立一個良好的組織整體。 在歐萊雅中國，每個品牌都有自己的市場部和銷售部，而沒有研發部。但在日本、法國等地都有不同的實驗室進行全面的研發工作。針對不同的品牌和具體的市場情況，歐萊雅中國在營銷領域適當地調整其廣告策略。 在中國的高層管理者組成了歐萊雅中國執行委員會，他們定時開會商討決策。與此同時，歐萊雅中國也舉行諸如orientation、部門會議等相對較低層次的會議。在每次會上，高層管理者都會強調組織結構變革的重要性，並收集對執行的建議。這些會議使歐萊雅中國作為一個整體和諧地運轉。 作為一個法國公司，歐萊雅注重組織的靈活和適應性。鼓勵每個員工參與決策，並向他們提供機會表達自己對職業發展的需求。相應地，公司在任命時也充分考慮員工的個人意見。此外，公司鼓勵員工提出不同意見。公司認為，由分岐引起的交鋒能保持創新的能力，並將激發新的創意。再者，各個層面的管理者通過多種渠道與下屬頻繁溝通，當雇員與他的直接領導者產生摩擦時，他可直接向更高層匯報。公司鼓勵那些有才幹，長期受中國傳統觀念熏陶的員工，放棄絕對服從而學會大膽勇敢。在化妝品行業，創造力和想像力是成功的催化劑。 促使歐萊雅這一大企業進行創新的途徑之一是促使不同品牌在不同地區相互競爭。歐萊雅贊成旗下不同品牌之間的相互競爭。它建立一個研究中心與另一個較勁，它建立一支營銷隊伍與另一支抗衡。他們至今彼此爭斗，在這一過程中同時也打倒其競爭對手。歐萊雅通過不斷向中國市場引進新的品牌以加強自我競爭。 -六、金融危機形勢下的歐萊雅 隨著金融危機的到來作為世界化妝品行業的佼佼者，歐萊雅一直在管理、營銷、人才、渠道等方面保持領先的地位，盡管經濟危機面前，同樣面臨困境，
但歐萊雅的這些戰略和經驗，依然能從某種程度上幫助它緩解壓力，轉危為安。 在化妝品行業，奢侈品雖然單品利潤更大，但對公司來說並不意味著一定會盈利，許多奢侈品都處於虧損境地。因為其投入大、成本高，銷量卻非常有限。特別是當經濟不景氣的時候，人們在奢侈化妝品消費上就趨於謹慎，而口紅的銷量會直線上升。這也是為世人熟知的「口紅效應」。在當前經濟環境下，這個「效應」再次被化妝品企業甚至是國際大企業「拿來」使用。
⑤ 代表勞動力多元化的全球公司有哪些能給點依據嗎
勞動力多元化是指組織的構成在性別、種族、國籍方面正變得越來越多樣化。組織所面臨的挑戰是通過澄清不同的生活方式、家庭需要和工作風格來使自己適應各種各樣的人群。
勞動力多元化對管理實踐意義重大。管理人員需要改變他們的經營哲學，從把員工作為相同的人來對待，轉變為承認差異，並以能夠保證員工穩定和提高生產率的方式對差異作出反應。同時，不要有任何歧視。如果管理得當，多元化會提高組織的創造性和革新精神，通過鼓勵不同的觀點來改善決策質量。如果管理不當，就有可能出現流動率高，溝通困難和更多的人際沖突。
勞動力多元化直接影響著現代企業文化的形成與建設，在勞動力多元化條件下，現代企業文化有如下幾個方面的特徵：
1、多元性。現代企業的成員來自不同的國家、不同的區域，有不一樣的信仰、性格和教育背景，基本上每個人都有一套自己的價值觀，因此，由各成員的不同價值觀整合而成的企業文化就不可避免帶有各成員價值觀的痕跡。
2、整合性。經濟全球化是企業成為跨文化人類群體組織的催化劑，企業通過全球化把各種多元化的員工集中在自己手裡，通過整合突破有限的市場空間和社會結構，實現優勢互補和資源重組，創造雙贏或多贏的商業運作。
3、滲透性。勞動力多元化的企業文化對組織成員更多的只是一種軟性的理智約束，它通過組織的共享價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內化，以「軟約束」影響著組織的管理行為。它尊重員工個人思想、感情，通過無形的非正式控制，讓不同的員工自覺地將個人目標與組織目標最大限度地結合起來。
4、學習性。多元化的勞動力不僅為企業提供了各種不一樣的文化價值觀，同時也能夠激發員工自覺地學習知識，以保持自己在企業內部的地位和在社會上的競爭力。多元化的員工以網路為平台，以先進的現代技術為手段，以競爭促進步，以差異求共識，為企業營造了一種重視學習、善於學習的文化氛圍。
6、動態性。多元化勞動力的動態性決定了企業文化的動態性。勞動力多元化企業由不同背景、不同領域、不同價值觀的員工所組成，太多的差異性決定了企業員工的流動性會很強，員工可能會在企業的運作中動態地加入或離開企業。
7、創新性。百花齊放式的多元化價值觀可以在組織內形成各種具有不同特點的非正式群體，他們可以通過某種方式統一到組織的共享價值觀上。這種企業文化不僅能夠鼓舞員工的士氣，而且還有助於創造性地解決問題，員工每個毛孔都充滿著創新，通過自身主體創新確定性來對付明天的不確定性。
如果能夠整合好建立在勞動力多元化基礎之上的現代企業文化，可以給企業帶來諸多好處：
1、工作團隊中的多元化文化可以提高創造力。創新大師Gareth Morgan指出，為了成功適應外部環境，企業機制必須包容該環境中的所有多元化因素。他說：「創造力只有植根於多元化才能枝繁葉茂。」
2、文化多元化的員工隊伍更善於解決問題。他們的視野更為廣闊，對多種可能性有更強分析判斷能力，可以減少缺乏批判性的群體思維方式(由於過分強調團體凝聚力造成)。
3、多元化文化管理的過程也能提高企業的靈活性。比如，隨著開展業務的指導程序不斷豐富，以及經營方式逐漸非標准，企業機制的適應能力和對不確定性的承受力也相應就增強。
盡管勞動力多元化企業文化可以給企業帶來諸多的好處，但是我們也看到，要想真正建設好勞動力多元化的企業文化仍面臨著巨大的困難。
1、企業員工來源的廣泛性妨礙了共享企業文化的形成。當組織招聘了各種各樣的員工並試圖讓他們融入組織中時，困境問題就出現了：管理者想讓這些員工接受組織的共享價值觀，然而，這些價值觀可能與某部分員工的價值觀相違背，他們會隨時抵觸。對管理者來說，更困難的是他們必須公開承認、接受並支持這些員工所帶來的各種各樣的看法和觀點，並據此對組織的核心價值觀進行調整、整合。組織招聘各種各樣的員工是因為他們具有獨特的長處，但是當他們被接受並融入組織中時，他們多樣性的行為和長處在強組織文化中可能會減弱。
2、員工的差異性會使企業文化的激勵功能弱化。不同的員工對一樣的激勵措施可能會有不一樣的反應程度(如：對於一個剛畢業出來的血氣方剛的大學生來說，激勵他工作的動力與激勵一個負著沉重家庭壓力的中年婦女是完全不同的)，不同的員工對強化工作動機的激勵也有不同的要求(例如男性比女性更強調工作中的自主性，女性則比男性更看中學習機會、方便而靈活的工作時間、良好的人際關系)。
3、員工價值取向的多元化會降低企業文化的執行力。缺乏共同的觀點會導致在一個問題的討論上花費更多的時間；溝通會成為一個問題，特別是當存在語言障礙時；尋求多元化的意見，會覺得過程更復雜和具有更大的模糊性；對決策的理解和工作方式的差別會使決策執行的很難落實到統一行動上去。
⑥ 因為沒有創新而沒落的企業及其發展歷程
當今世界瞬息萬變,唯一永恆不變的就是「變化」了。應對變化，只有不斷創新，企業才能求得長遠的發展。當今時代是知識經濟時代網路經濟時代，也是信息經濟時代，以創新謀求發展已經成為企業發展的必由之路。而且變化的速度也越來越快，「不創新就死亡」已經悄然成為世界商業的游戲規則。
對企業而言，創新不是在實驗室很美妙，而在市場上一敗塗地的構想，而是一個能轉化為收入和利潤的想法。愛迪生曾說：「賣不出去的東西，我本不想去發明。銷售是有用的證據，有用代表著成功。
」伊爾梅特說：「沒有客戶的創新是沒有的意義，那根本不是創新。」因此，真正的創新應該能夠改變公司所處的情境，包括市場、顧客、競爭和社會等方方面面。
創新與企業的發展有著密切的聯系。企業的發展是一個符合生命周期理論的周期性循環過程，一般要經歷創業期、成長期、成熟期和衰退期，而企業創新能力的變化通常要比企業經濟狀態的變化早一個相位。創業初期，創新是企業的主題，企業因創新而成立。在成長期，企業發展的重點是體系設計、新領域的選擇和產業多元化，而這些正是制度創新、技術創新、結構創新的具體表現。
經過前期的創新和積累，企業步入生命周期的高峰狀態即成熟期，逐步在生產技術、產品質量、銷售渠道等方面取得相對競爭優勢，抵禦市場風險的能力也大大提高。進入衰退期以後，企業的經濟業務出現停頓和下滑，直接或間接反映出企業創新能力存在問題。
企業要想在未來的商業競爭中獲勝，就必須高度關注自身創新能力的變化，並逐步強化自身的創新能力。
創新可以改變而且正在改變世界商業的格局。一些新興的企業利用創新迅速崛起成為世界大佬並且制定業內的游戲規則。
比爾蓋茨正是憑借開發個人微型計算機這個創新的想法和包括電腦操作系統在內的一系列創新接受到廣泛的歡迎，使個人計算機成了日常生活用品，並因而改變了每一個現代人的工作、生活乃
至交往的方式，使得微軟贏得計算機軟體業的霸主地位。至今，比爾蓋茨締造的微軟帝國仍然創作著巨額的利潤，它的霸主地位仍然沒有一家公祠能夠撼動。馬雲由於創新性的把B2B與互聯網的結合起來，迅速的建立起一個阿里巴巴商業王國，04年已經日進百萬。永業集團旗下剛成立不久的永業農豐科技有限責任公司創造性的從劣質煤中提煉出能使大多數經濟農作物增產20%
的生命元素，已經於2008年4月在美國納斯達克OTCBB成功上市，融資3000萬美金。可以預見生命素必將改變中國農資行業的現狀，並改成農資行業的游戲規則。
創新可以改變企業的經營方式。一些老牌的企業正在強化自身的創新能力以創造更高的利潤。
中國的萬向集團創於1969年，能夠在四十年的經濟大潮中存活到現在不是一個偶然，主要是因
為萬向走的是有自己特色的創新之路，始終堅持把提高自主創新能力擺在增強企業核心競爭力的首要位置，因此萬向實現了40年持續穩定的經濟增長。而該集團的創始人魯冠球也被稱為「企
業家常青樹」。雷富禮自從2000年6月出任寶潔公司CEO以來就把「讓創新融入到寶潔所開展的一切活動」作為自己的主要任務，從而挽救了在衰落的寶潔，到07年已經創造了營業利潤率提高
4%，利潤額增長兩倍多、營業額翻倍達到800億美元的業績，並且使寶潔「十億元級品牌」從
10個增加到23個。
創新可以讓企業主動出擊並且更快更深的切入市場。諾基亞在印度針對農村消費者的獨特需求，
通過創新性的增加一些功能創造了兩億的顧客，從而登上了市場老大的寶座；戴爾藉助創新
的業務模式，向消費者直銷並且按訂單生產，取得了巨大的成功；招商銀行通過服務創新、
產品創新和思路創新贏得了巨大的客戶和「本土最佳私人銀行」等獎項。
創新不僅是實現可持續成長、創新超群價值的主要推動力，而且是改造一家公司的戰略、
組織能力、文化和領導力的催化劑。一個企業要想做大做強，要想獲得長遠的發展，必須營造起一個創新的文化。
中國的海爾在張瑞敏的帶領下營造一個創新型的海爾文化，才會從眾多的競爭者之中脫穎而出並逐漸成為一個世界級的品牌；寶潔公司在雷富禮的領導下復甦了沉寂已久的創新文化，所以在過去的八年中取得較大的內生性增長。
可以預見，不能持續穩定的進行創新的企業必將走向滅亡，所以企業的領導者們除了創新別無選擇。但大多數企業的創新觀念仍然十分落後，這些企業的生存年限也十分的短暫。因此中國的企業要想走出中國、走向世界，還有很長的一段創新路要走。
為了營造創新文化，企業領導者們必須建立一個長遠的戰略、一個創新的團隊、一個把創新推向市場的流程和一個支持創新的組織機構。在中國，海爾、華為正是因為做到了這些，所以取得了
成功。
⑦ 簡述路易斯 阿姆斯特朗對爵士樂發展的貢獻及其代表作品
Armstrong出生於1901年8月4日，他出生於一個新奧爾良的貧窮的黑人家庭。他的父親是一名工廠的工人，母親是一名女傭。
值得一提的是在他13歲時，由於在聖誕之夜，他拿了一把不知道從哪搞到的左輪手槍向天空開槍，因此被送進了當地的一家感化院。在那裡，一名小號演奏家Peter Davis成了Armstrong的小號啟蒙老師。Armstrong在感化院呆到18歲，在那裡度過了其演奏生涯的最初歲月。
離開感化院後，Armstrong開始加入了一支樂隊，該樂隊中擁有當時著名的小號演奏家Joe Oliver。Oliver從一開始就對Armstrong的才華十分看中，並帶Armstrong加入了他在芝加哥的樂隊。最讓Armstrong興奮的事情是進錄音棚，而錄音師不得不將他的位置放在其他樂手的後面20米處，因為他的音色實在太有力量了，即便Oliver也無法蓋住他的聲音。
在1925年，Armstrong在芝加哥已被認為是世界上最偉大的小號演奏家之一。同年，他開始進行以他自己名字命名的專輯的錄制。在後來的四年裡，最著名的是Armstrong在Hot five樂隊及Hot Seven樂隊時
錄制的唱片。這些唱片標志著爵士樂從以合奏為主導型向以獨奏為主導型的轉變，具有跨時代的意義。在1926年，年僅25歲的Armstrong已經被認為是爵士樂的標志。他演奏的音色、力度、音域及技巧被無數的演奏者嫉妒和模仿。他的即興演奏，更是為爵士樂從傳統的黑人民歌和戶外行進音樂中分離出來，形成特定的風格，奠定了基礎。
1926年以後，Armstrong開始擁有自己的樂隊。他來到紐約，錄制他的新唱片，同時晚上參加當地電台的廣播節目，這些都提高了他的知名度。1931年，他帶領他的樂團遠赴英國和歐洲，在那裡他們的演出取得了巨大的成功。Armstrong成為世界公認的爵士樂演奏家。
到了搖擺樂Swing盛行的年代，Armstrong的事業仍然處於高峰，他甚至還參加了幾部電影的拍攝。他組織了一個很大的搖擺樂樂團，但在大樂隊中，Armstrong的創造力似乎受到了限制，他的表現遠不如在這之前在那些小型樂隊中的表現。
1947年，Armstrong重新組織了一隻小型爵士樂團，該樂團曾經一度擁有Jack Teagarden、Earl Hines等大師級的人物。同這些優秀的爵士樂手在一起，Armstrong在50到60年代進行了他的世界巡迴演出。1964年底，他的唱片"Hello Dolly"取得了巨大的成功，該唱片已被譽為爵士樂的經典唱片之一。
毋庸質疑，Armstrong是爵士樂史上偉大的小號手之一。在本世紀20年代，沒有多少人可以在小號上吹奏高音區的C。而Armstrong經常在演出中輕易的演奏出高音C，並且有時他的演奏中會出現高音F，這在當時是足以使他笑傲樂壇的。
Armstrong的演奏融合了高超的技藝，良好的節奏感，精湛的即興演奏，迷人的音色和大跨度的音域，使得他的演奏能夠很好的與觀眾交流。作為一名出色的既興演奏家，他最大的特點是將節奏的感覺與旋律的感覺相融合，不論這些旋律是即興的還是事先創作好的。
Armstrong同時也是爵士史上偉大的歌唱家之一。他十分重視與觀眾的交流，並且力圖要能夠使聽眾愉快，這使他成為了一名具有喜劇色彩的表演大師。人們經常對他有兩種看法，一種認為他是藝術家，另一種認為他是一般的娛樂大眾的表演者，持後一種看法的人認為真正的藝術家是不以娛樂大眾為目的的。但Armstrong認為，即使一個人將音樂視作生命，這也並不意味著他不應該為大眾表演和不被大眾所欣賞。
有人會問為什麼說Armstrong是爵士樂之父，難道沒有Armstrong就不會產生爵士樂嗎？當然，爵士樂還是會產生的，但沒有Armstrong的爵士樂將不會有像今天這樣的發展。
Armstrong是爵士中第一位被公認的音樂家，雖然那時的爵士樂還並沒有被認為是一門有水準的音樂。盡管有時Armstrong的表演略微誇張，但他對音樂的把握還是證明了他的天才。他將爵士樂與布魯斯音樂完美的結合。在Armstrong之後的爵士樂手的演奏中，你都可以聽到他們所受的來自於Armstrong的影響。所以大多數的爵士樂手都認同Armstrong是爵士樂的先驅，是爵士樂的開創者之一。
Armstrong死於1971年7月6日。他為人們留下了豐富的爵士樂遺產，市面上Armstrong的合輯很多，同時人們更可以從以下的經典單曲中去欣賞大師當年的風采： "West End Blues"、"Savoy Blues"、"Potato Head Blues"、"Weather Bird"、"I'm Not Rough"以及"Heebie Jeebies"。
提起爵士音樂，人們最先聯想到的人，很有可能是一位具有小丑般形象的，活潑可愛的小人物。他是一位聲音沙啞的歌手，手中常常拿著一支小號。他以新奧爾良爵士樂風格，在迪克西蘭爵士樂配曲下，演奏結構簡單、富有戲劇性的作品。這個人就是路易斯·阿姆斯特朗。他是爵士樂壇無人不知、無人不曉的大人物。每一本關於爵士樂的書，都會提及他的名字。他對於爵士樂的重要意義，就好像古典音樂的巴赫，搖滾樂的普雷斯利。當然，阿姆斯特朗的成就遠非上面簡單的類型化的描述可以概括的。他是爵士樂歷史上最偉大和最重要的音樂家。他對於爵士樂的創新和普及的革新超過了其它任何人。甚至可以毫不誇張地說，在某種意義上，路易斯·阿姆斯特朗開創爵士樂的歷史。
從時間上來看，另外一位新奧爾良的爵士音樂家西德尼·貝徹的出現比阿姆斯特朗更早，但第一位灌制唱片的爵士樂獨奏音樂家的榮耀無疑是屬於路易斯·阿姆斯特朗的。他對爵十樂發展的貢獻是功勛顯著的。正是由於他的努力，爵士樂才從一種以合奏為主的民歌音樂形式，轉變成為強調創造性的即興獨奏的音樂形式。路易斯·阿姆斯特朗在這個轉變的過程中起到了至關重要的作用。
在早期的爵士樂演奏中，大多數音樂家還沒有即興演奏的概念。即便有了即興的發揮，也都是大家一起完成的。合奏是最主要的演奏方式，這一點與今日的爵士樂演奏有很大的區別。這主要是當時的音樂家自身素質方面的原因造成的。那時的演奏者大多數是生活在社會底層的黑人音樂家。他們的音樂素養普遍較低，缺乏樂理知識，缺乏演奏方面的正規訓練，因此，他們的音樂發展受到了限制。他們的音樂思想往往超越了他們的技巧所能達到的水平。有時，他們對於宗教的熱誠在某種程度上，超過了對於音樂本身的追求。他們對於音樂的探索，更多的是為了表達他們對於神的威嚴和力量的敬畏。音樂更像是他們信仰的工具，就像印第安人在他們的造物主面前的舞蹈一樣。
爵士樂超出了音樂本身，成為了黑人表達宗教虔誠的最佳方式。早期的爵士音樂家很難有正規的演出場所，他們經常出沒的多是一些低級的酒吧或舞廳，乃至下等的妓院。難登大雅之堂是評論界對於爵士樂的一致性的看法。更准確地說，爵士樂當時還不是一種獨立的音樂形式。它不但缺乏自身的特點，而且缺乏有代表性的傑出的音樂家。
爵士樂需要一位天才，在這個時刻出現，開創爵士樂的歷史，為爵士樂在音樂的殿堂中贏得一席之地。這份重擔落在一位來自新奧爾良的黑人音樂家肩上。他的名字是路易斯·阿姆斯特朗。
路易斯 阿姆斯特朗是一位非常幸運的天才。如果他早出生二十年，他也許會成為一位精彩的民歌小號手，一位街頭樂隊的指揮，缺乏音樂素養以及個性的聲音，整天為葬禮或是宗教儀式吹奏。如果他晚生十五年，或者出生在新奧爾良之外的其它地方，他將缺乏造就他音樂成就的深厚的音樂土壤，把自己的超凡的天賦埋沒在南方某個炎熱潮濕的小鎮。
在早期的爵士樂音樂家中，阿姆斯特朗的音樂才華最為突出，他輕松的吹奏風格與二十年代初期的爵士樂的斷奏風格有重大的變化。這變化雖然在今天看來是再簡單不過的，但正是這種變化為三十年代搖擺樂時代的來臨埋下了伏筆。
正是這看似平常的創新，將爵士樂領出了黑暗的探索的年代。在三十年前，當幾乎所有的舞廳、酒吧和俱樂部中都充斥著這種極具美國特色的音樂時，人們也許意識不到這是阿姆斯特朗的貢獻。在十年之前，爵士樂還只是下層黑人的專利。十年之後，爵士樂卻已經成為了美國大眾最喜愛的音樂形式。雖然最終是白人音樂家使爵士樂贏得了美國大眾的心，但正是阿姆斯特朗的努力徹底改變了爵士樂的形象，他在音樂上的創新使爵士樂成為一種獨立的音樂種類。阿姆斯特朗憑借實力證明了自己是一位天才的演奏家。他向人們顯示出：同時擁有超凡的技巧，和對於布魯斯的強烈感受並非是一件不可能的事情。
從1927年到1940年近二十年的時間里，幾乎每一位小號演奏家的演奏都多多少少受到阿姆斯特朗的影響。這一點足見阿姆斯特朗對於同時代的音樂家的影響力。
阿姆斯特朗不僅僅是一位小號演奏家，作為歌手，他也是極為成功的。多少年來，爵士樂的愛好者如醉如痴地模仿的正是他獨特的聲音，那種充滿了無意義，但是有節奏的音節的即興狂歌式的擬聲唱法是他的專利。這不由得使人聯想起九十年代的一些前衛的流行歌手的演唱。雖然他們採用了同樣形式的演出方法，雖然他們努力標榜自己的前懷和新潮，他們只不過是重復了阿姆斯特朗在本世紀之初的演唱方式，而且在表演風格上他們更是遜色得多。
人們不得不贊嘆阿姆斯特朗的創新意識。早在二十年代，阿姆斯特朗就首先成功地使用了擬聲唱法，並最終使之成為爵士樂演唱的一大特色。他的演唱方法，影響到三十年代以後爵士樂壇上的每一位歌手。這包括了四十年代的歌王平·克勞斯比，爵士樂最具魅力的女歌手比莉·荷莉戴和馳騁歌壇六十年的常青樹弗蘭克·西納特拉。
另外，阿姆斯特朗幽默、熱情的舞台表演風格是使爵士樂受到大眾歡迎的主要原因。許多年輕人正是由於聽了或看過他的演出之後，開始喜歡上爵士樂的。他是出現在各種媒介上頻率最高的爵士樂音樂家，即使是在九十年代的今天，阿姆斯特朗的音樂還經常在廣播和音樂會的節目單上出現。數以百萬計的人通過阿姆斯特朗接觸到爵士樂，許多人通過阿姆斯特朗而認識並最終喜歡上爵士樂。因此，當阿姆斯特朗的全球巡迴演使他贏得了「美國親善大使」的美稱之時，沒有人會感到奇怪。
阿姆斯特朗對於將美國文化推向世界的貢獻是無法估量的。（請注意！他和拳王阿里一樣都是在美國社會中不佔主流的黑人的代表。〕奇怪的是，幾乎沒有人在阿姆斯特朗的早年預料到他後來的偉大成就。
1901年8月4日，路易斯 阿姆斯特朗出生在美國南部路易斯安那州新奧爾良市最貧窮落後的黑人居住區。他的出生證直到八十年代才被發現，以致於長期以來他的出生日期一直被誤認為是1900年7月4日。
生活在貧民窟中的阿姆斯特朗從小就喜歡唱歌，但是貧窮使他沒有學習正規的聲樂，人們也不會認為一位黑人會成為偉大的歌唱家。他有時參加少年合唱隊在街頭的演唱，掙些零花錢，有時會在教堂唱詩班中一展歌喉。對於出身貧寒的阿姆斯特朗來說，唱歌是他童年最快樂的一件事情。唱歌可以使他忘生活中的煩惱，為艱難的生活增添幾分情趣。
1912年除夕之夜，阿姆斯特朗從小夥伴那裡搞到一把手槍，那不是玩具而是一件真正的武器。好奇的阿姆斯特朗感到前所未有的興奮，他朝天鳴槍，希望以此送走過去一年的不幸，迎接新的一年的到來。然而，在寂靜的夜空中，槍聲顯得格外的響亮，不但嚇壞了周圍的小夥伴，而且驚動了警察。警察不認為這很有趣，不認為這只是少年的玩笑而已。他們注意到了阿姆斯特朗的膚色，於是認定這是對於社會治安的威脅和破壞。他們不由分說逮捕了阿姆斯特朗，並以「非法持有槍支」的罪名，將他送進了「流浪兒之家」。這里可不是什麼慈善機關的公益組織，而是少年犯管教所的一種更為「文明」的稱呼。
這一年，路易斯·阿姆斯特朗只有十歲。這次經歷是他人生的轉折點。雖然這里不是正規的音樂學院，但從這里走出了爵士樂最偉大的音樂家。正是在「流浪兒之家」的日子裡，寂寞孤獨的阿姆斯特朗學會了演奏短號。兩年之後，離開「流浪兒之家」阿姆斯特朗開始了新的生活。他在新奧爾朗各式的爵士樂隊和銅管樂隊中演奏，他的技藝進步飛快，表現出非凡的才華。當時爵士樂最著名的演奏家金 奧利佛發現了這位少年身上潛在的能力，他認定了這位少年前途無量。在生活上，奧利佛對阿姆斯特朗關心倍至；在音樂上，對他悉心指導。在他的幫助下，阿姆斯特朗逐漸成長為一位優秀的短號演奏家。
1918年，當奧利佛離開新奧爾良時，他推薦阿姆斯特朗接替他在長號演奏家基德 奧賴領導的流行樂隊中的位置。四年之後，又是奧利佛邀請阿姆斯特朗前往芝加哥加入由他領導的「克里奧爾人」爵士樂隊，擔任第二短號手。
1922年到1924年期間，金 奧利佛領導了當時美國最好的爵士樂隊。這支「克里奧爾人」爵士隊擁有十位成員。盡管強調團體的即興演奏，但同時也為個人獨奏留出了一定空間。金 奧利佛是一位出色的短號演奏家，他雖然沒有直接影響阿姆斯特朗的演奏風格，卻激發了阿姆斯特朗的潛力。正是這個技藝出眾的樂隊良好的音樂環境造就了阿姆斯特朗沒多久，天資聰穎且勤奮好學的阿姆斯特朗就在演奏水平上超越了奧利佛。幸運的是，這個二十年代初最具影響力和代表性的樂隊在1923年曾為四家唱片錄制了41首樂曲，使我們在今天能夠有機會欣賞到兩位大師精彩的合作。
後來在鋼琴家莉 哈登（她是阿姆斯特朗四個妻子中的第二個〕的建議下，阿姆斯特朗離開了「克里奧爾人」爵士樂隊。他的新選擇是紐約的弗萊切·漢德林樂隊。漢德林是早期爵士樂發展史上一位重要的樂隊指揮，當時，他領導的大樂隊被一致公認為是爵士樂壇最出色的樂隊。雖然如此，他們還是不知道如何演奏強烈節奏的爵士樂，如何演奏即興的獨奏，如何演奏布魯斯音樂。當時，紐約的音樂家的普遍水平遠遠不及芝加哥的音樂家，阿姆斯特朗的到來無疑給紐約的爵士樂注入了一針興奮劑。他高超的演奏技巧振奮了這些一向自我感覺良好的紐約音樂家，他們驚異地發現世界上居然還有如此出色的演奏家。
在阿姆斯特朗的鼓舞下，他們的潛力被開發出來，靈感的火花在阿姆斯特朗的撞下擊下迸發，漢德森樂隊成員的技藝突飛猛進，迅速地將紐約其它的樂隊遠遠甩在後面。就是在這個時候，人們第一次感受到路易斯 阿姆斯特朗給爵士樂帶來的沖擊。他好像是催化劑，推動了爵士樂的演變，他的出現使爵士樂的面貌煥然一新。
在參加漢德森大樂隊演奏的同時，阿姆斯特朗常常參與布魯斯歌手的演出，他為當時的布魯斯歌手擔任伴奏。當時最著名的布魯斯女歌手貝茜 史密斯和瑪·雷尼都曾和他同台演出。布魯斯強烈的、富於情感的演出極大地影響了阿姆斯特朗，他的演奏風格中由此增添了重要的成分－－布魯斯的情緒。這種情緒使爵士樂地單純的技巧之外，增添了更多的思想。音樂的感染力上了一個新的台階。
阿姆斯特朗善於博採眾家之長，在克拉倫斯 威廉姆斯的「藍色五重奏」和西德尼 貝徹的樂隊中的演奏經歷都為他積累了寶貴的經驗。
1925年，羽翼豐滿的路易斯 阿姆斯特朗決定離開紐約，重返芝加哥開創自己的事業。他將不再是其他大師身邊的配角，而成為永遠的主角。
1925年至1927年期間，阿姆斯特朗的經典作品一首接一首。著名的「熱門五」和「熱門十」 系列錄音就是這個時期的佳作。他的演奏夥伴包括短呈演奏家約翰尼 道茲，長號演奏家基德 奧賴，鋼琴家莉 阿姆斯特朗（他的妻子〕和班卓琴演奏家翰尼 聖塞爾。這個時期正是新奧爾良爵士樂的頂峰時期，有一個非常有趣的現象：新奧爾良爵士樂衰落的重要的原因，也正是由於樂隊的演出中過分強調了阿姆斯特朗作為獨奏家的地位。
1927年，阿姆斯特朗從短號演奏轉向音色相近的小號演奏，他在《CORNER CHOP SUE》一曲中的演奏使演奏小號的同行們大吃一驚。他們驚嘆又多了一位強有力的對手，而且其風格和技法遠遠走在所處時代的前列。《馬鈴薯腦袋》和《摟著水靈妞趾高氣揚》中結構嚴密、令人震撼的獨奏確立了阿姆斯特朗作為二十最優秀的小號獨奏家的地位。
作為歌手的阿姆斯特朗也非常成功。他在《HEEBIES JEEBIES》一曲中，第一次展示出自己的獨特的歌喉和超群的演唱技巧，他的擬聲唱法由此開始風行一時。
1928年，阿姆斯特朗在錄音棚中組建起一支全新的樂隊，這就是著名的「薩伏伊舞廳五重奏」。這支樂隊的特點是：長號和短號不再作為樂隊最主要的音源，而只是用於增加音樂的色彩，樂隊更強調小號和鋼琴的交互演奏。這種變革是爵士樂的又一創新。爵士樂由此脫離了早期單純的銅管樂器演奏為主的相對單調的形式，鋼琴地位的突出大大豐富了爵士樂的表現力。著名鋼琴家厄爾 海恩斯的加盟使這種變革成為了可能。一曲《西區布魯斯》以其開場的小號華彩樂段而引人注目，許多人，甚至包括阿姆斯特朗本人都認為這是爵士樂歷史上最偉大的單曲之一。《氣象鳥》是阿姆斯特朗和海恩斯的經典二重奏，聽眾可以從中發現兩人成功地利用了每一次表現的機會。
路易斯在同一時期的作品《聖詹姆斯的虛弱》以及《港灣街布魯斯》都是經典版本，比起以後任何的著名的版本都毫不遜色。阿姆斯特朗的樂隊有一個非常顯著的特點：「熱門五重奏」樂隊和「熱門七重奏」樂隊只有在成員一人不缺，全部在位的情況下，才在公眾場合演出，樂隊每一位成員都是不可缺少的，他們完美和諧的組合是樂隊成功的秘密。 雄心勃勃的阿姆斯特朗不會把自己局限在錄音棚或樂池之中，熱情洋溢、機智幽默的他更願在舞台上展示自己的才華。在芝加哥，他曾參加厄斯金 泰特和卡羅爾 迪金森領導的大樂隊的演出。他無疑是大樂隊中的重要人物，更多的演出為他的舞台表演增加了實踐的機會，他迅速成為吸引觀眾的表演天才。人們喜歡他的精彩表演，喜歡他獨特的演唱方式，更喜歡舞台上他幽默詼諧的表演。
從1929年起，阿姆斯特朗成為了他參加的各種大樂隊中當之無愧的領袖人物。他這種獨一無二的角色，喚起了人們對於那個時代超級流行的標准曲的注意，例如單曲《除愛以外我能給你一切》就是由於阿姆斯特朗的演唱而成為了流行的經典。阿姆斯特朗充分利用了自己的才華和遠見，以及樂迷的信任和支持，將一大批作品推到了經典的高度。憑借這些作品的成功，阿姆斯特朗奠定了自己在爵士樂壇上大師的地位，在其後十年時間里，路易斯 阿姆斯特朗成了一位家喻戶曉的人物。
1932年到1934年期間，阿姆斯特朗先後兩次訪問歐洲。在舊大陸，他同樣受到了熱烈歡迎。雖然大蕭條沉重打擊了美國爵士樂，但在大洋彼岸的歐洲，人們對於爵士樂的熱情卻有增無減，阿姆斯特朗為爵士樂走向世界作出了突出的貢獻。
與此同時，日益繁盛的電影事業吸引了阿姆斯特朗的注意力，他開始走上銀幕展示他的表演才華。由於他的膚色，在當時的社會環境下，阿姆斯特朗只能在影片中出任小角色，然而，這絲毫沒有影響阿姆斯特朗才能的發揮。他憑借自己的魅力引人注目，讓他所飾演的每一個小角色都栩椐如生。
從這時起，阿姆斯特朗開始將搖擺樂風格引入大樂隊的演奏，盡管這只是作為他的演唱和小號獨奏的背景音樂，但這一變化迅速之間成為爵士樂的潮流。後來的評論家一致認為，他最高級的演奏是1928年和海恩斯的二重奏，而從1935年到1944年大樂隊時代，他為德獼唱片公司錄制的曲子充滿了濃厚了商業氣息，新穎的曲調極為流行。阿姆斯特朗像一位魔術家一樣，為自己每一張唱片，每一首單曲都加入了神奇的魔力。在四十年代初，他達到了自己事業的頂峰。
然而，到四十年代中期，人們感覺到路易斯·阿姆斯特朗正逐漸脫離自己的風格，他似乎失去了鼎盛時期的感覺，他的樂隊地位開始下降。他的獨奏和小丑般詼諧的聲音同他年輕的、更趨向於波普風格的伴奏者相比顯得不那麼和諧。有人甚至說阿姆斯特朗老了。阿姆斯特朗用實力捍衛了自己的地位，他和一些經驗豐富的音樂家一起參加了好萊塢影片《新奧爾良》演出，影片大獲成功。人們在電影院里重新見到了幽默、可愛的阿姆斯特朗的形象。
1947年在城市音樂廳阿姆斯特朗同一支小型樂隊合作演出，受到觀眾的熱烈歡迎。阿姆斯特朗順應時代的潮流解散了大樂隊，組建起著名的「全明星」樂隊。樂隊最初的六位成員包括長號演奏家傑克· 蒂加登和單簧管演奏家巴尼·畢加德，不久，鋼琴家厄爾·海恩斯加盟，迅速之間，樂隊走紅。樂隊中明星薈萃，光彩四射，完全不亞於時髦的波普爵士樂樂隊。
在表演迪克西蘭爵士樂和搖擺樂經典的同時，「全明星」樂隊演奏喜劇曲目，收到了良好的舞台效果。阿姆斯特朗開始編制巡演時間表，不間斷的演出便他應接不暇。在常年的巡迴演出之後，正如人們預料的那樣，評論界厭倦了年邁的阿姆斯特朗，他們認為阿姆斯特朗已經老了，失去了昔日的活力和風采。他不能像年輕的一代那樣創出什麼新的音樂理論，新的音樂風格，他只是在重復昔日的成功，年輕一代的爵士樂聽眾不再對他感興趣。
如果說這是保的種族偏見的白人評論家的一面之詞，那麼黑人民權組織的批評未免有些失之公允，他們把阿姆斯特朗看作是一位湯姆大叔式的人物（註：美國女作家斯托夫人1852年發表的小說《湯姆叔叔的小屋》的主人公，是逆來順受的黑人代表），這些都是客觀事實，然而，一個確鑿的事實不容忽視：阿姆斯特朗常常站出來為他的種族說話。最著名的一次發生在六十年代南方分校運動當中，當時阿姆斯特朗不顧白人種族主義者的威脅，勇敢地在公眾面前宣稱自己支持南方黑人的斗爭。這種勇氣絕不是一個膽怯的「湯姆大叔」能具備的。在阿姆斯特朗活潑歡快、無憂無慮的外表下蘊藏的是堅強和膽識。他不同於激進的黑人音樂家，他在自己的音樂實踐中傳播的不是對立和仇視，而是友善與和解。在這方面，他所做的工作超過任何人，他用自己的音樂使白人和黑人坐到同一座看台上。也許他們還不會伸出和解的手，阿姆斯特朗的音樂已經在他們的心靈之間架起了一座溝通的橋梁。
阿姆斯特朗以其精湛的演奏技巧徹底打破了陳規的束縛，世界各地的聽眾都喜愛他歡快的歌聲以及他令人振奮的小號演奏。在演出中，他考慮最多的不是自己報酬多少和名分多高，最關心的卻是對得起花錢來看演出的人。阿姆斯特朗這種高度的敬業精神無可挑剔，堪為每一位當代音樂家的楷模。
四十年代之後，阿姆斯特朗的音樂確實沒有太大的改進，但同時期的約翰尼·霍奇斯和特洛尼斯·蒙克也是如此，我們沒有任何理由去懷疑阿姆斯特朗的才能。
五十年代，厄爾·海恩斯離開了「全明星」樂隊。蒂加登和畢加德也分別被特魯米·揚和愛德蒙·霍爾取代。阿姆斯特朗偶爾也會參與一次大樂隊錄音，或是同埃拉·菲茨傑拉德合作演出。他發現自己的聲望還在上升，他的樂迷隊伍並未隨著時間的流逝而減少，相反隨著新一代人的成長，他的音樂贏得了越來越多的聽眾。《越桔小山丘》、《MACK KNIFE》和《你好，多麗》等等熱門曲都是這個時期的代表作。
1971年7月6日阿姆斯特朗逝世，沒有一位爵士樂音樂家能能夠像他一樣家喻戶曉，深入人心；沒有人像他一樣贏得世界各國人們的喜愛。他的作品在過去的三十年內幾經再版。這使得路易斯·阿姆斯特朗這個爵士樂壇最偉大的名字永遠留在人們心中。
⑧ 關於近年諾貝爾化學獎得主的經歷與故事
對中國來說，100多年來一直沒有中國人獲得諾貝爾獎是一種遺憾，很多人就此發表過各種看法和意見，展開過激烈的討論。中國人何時圓夢諾貝爾獎讓人期待，但同樣值得慶賀的是，已經有一些華裔科學家摘得了諾貝爾獎。
·楊振寧、李政道：榮獲1957年諾貝爾物理學獎。
·丁肇中：榮獲1976年諾貝爾物理學獎。
·李遠哲：榮獲1986年諾貝爾化學獎。
·朱棣文：榮獲1997年諾貝爾物理學獎。
·崔琦：榮獲1998年諾貝爾物理學獎