宗慶後知識產權

⑴ 娃哈哈為什麼變臉啟力

都不明白你在說的

⑵ 你有哪些「細節決定成敗」的經歷

細節決定成敗的八個經典例子

1、洗馬桶的少女

一個少女到東京帝國酒店做服務員，這是她涉世之初的第一份工作。但她萬萬沒有想到上司安排她洗廁所！上司對她工作質量的要求特別高：必須把馬桶抹洗得光潔如新！怎麼辦？是接受這個工作？還是另謀職業？

一位先輩看到她的猶豫態度，不聲不響地為她做了示範，當他把馬桶洗得光潔如新時，他竟然從中舀了一碗水喝了下去！先輩對工作的態度，使她明白了什麼是工作，什麼是責任心，從此她漂亮地邁出了職業生涯的第一步，並踏上了成功之路。

此後，野田聖子為了檢驗自己的自信，為了證實自己的工作質量，也為了強化自己的敬業心，她曾多次喝過自己擦洗過後的馬桶里裝的水。1987年，野田聖子當選為歧阜縣議會議員，是當時最年輕的縣議員。1998年7月擔任第一次小淵惠三內閣的郵政大臣，是日本最年輕的閣員。

2、宗慶後——一個礦泉水瓶蓋有幾個齒？

雖然我們經常喝礦泉水，但你不會在意，剛剛擰開的那瓶礦泉水，瓶蓋上會有幾個齒。如果我拿這個問題考你，你一定會嗤之以鼻，因為這個問題太無厘頭了。

一家電視台做了一期人物訪談，嘉賓是宗慶後。知道宗慶後的人不多，但幾乎沒有人沒有喝過他的產品——娃哈哈。這個42歲才開始創業的杭州人，曾經做過15年的農場農民，栽過秧，曬過鹽，采過茶，燒過磚，蹬著三輪車賣過冰棒……在短短20年時間里，他創造了一個商業奇跡，將一個連他在內只有三名員工的校辦企業，打造成了中國飲料業的巨無霸。

關於他的創業、關於娃哈哈團隊、關於民族品牌鑄造……在問了若干個大家感興趣的問題後，主持人忽然從身後拿出了一瓶普通的娃哈哈礦泉水，考了宗慶後三個問題。

第一個問題，「這瓶娃哈哈礦泉水的瓶口，有幾圈螺紋？」

四圈。宗慶後想都沒想，回答道。主持人數了數，果然是四圈。

第二個問題，「礦泉水的瓶身，有幾道螺紋？」

八道。宗慶後還是不假思索地一口答出。主持人數了數，只有六道啊。宗慶後笑著告訴她，上面還有兩道。

兩個問題都沒有難倒宗慶後，主持人不甘心。她擰開礦泉水瓶，看著手中的瓶蓋，沉吟了片刻，提了第三個問題，「你能告訴我們，這個瓶蓋上有幾個齒嗎？」

觀眾都詫異地看著主持人，不知道她葫蘆里賣的是什麼葯。很多人趕到電視錄制現場，就是為了一睹傳奇人物的風采，有的人還准備了很多問題，向宗慶後現場討教呢。可是，主持人竟將寶貴的時間，拿來問這樣一個無聊問題。

宗慶後微笑地看著主持人，說，「你觀察得很仔細，問題很刁鑽。我告訴你，一個普通的礦泉水瓶蓋上，一般有18個齒。」

主持人不相信地瞪大了眼睛，「這個你也知道？我來數數。」主持人數了一遍，真是18個。又數了一遍，還是18個。主持人站起來，做最後的節目總結，「關於財富的神話，總是讓人充滿好奇。一個擁有170多億元身家的企業家，管理著幾十家公司和兩萬多人的團隊，開發生產了幾十個品種的飲料產品，每日需要決斷處理的事務何其繁雜？可是，他連他的礦泉水瓶蓋上有幾個齒，都了如指掌。也許我們可以從中看到，他是如何一步一步走向成功的。」

人們恍然大悟，場上響起熱烈的掌聲。

如果將你正在從事的事業比喻成一瓶礦泉水的話，你知道你的瓶蓋上，有多少個齒嗎？宗慶後知道，你也應該知道，如果你也想成功的話。

3、張瑞敏——小事當作大事做

張瑞敏領導的海爾如今很叫響了，但當初的海爾經營管理可是一塌糊塗啊，張瑞敏入主海爾後制定的第一條制度竟是「不許隨地大小便」，可見海爾昔日情形。

1985年，海爾著手內部管理，為此編寫了10萬字的《質量保證手冊》，制定了121項管理標准，49項工作標准，1008個技術標准。張瑞敏著手整理企業內部，而且願意花大力氣、花大價錢，小事當作大事做，這樣一來，才有了今天的成就。

4、馬蹄釘的故事——英國國王理查三世

「失了一顆鐵釘，丟了一隻馬蹄鐵；

丟了一隻馬蹄鐵，折了一匹戰馬；

折了一匹戰馬，損了一位國王；

損了一位國王，輸了一場戰爭；

輸了一場戰爭，亡了一個帝國。」

這是個著名的英國民謠，其中提到的故事在歷史上曾真實地發生過。

那是在1485年，英國國王理查三世要面臨一場重要的戰爭，這場戰爭關繫到國家的生死存亡。在戰斗開始之前，國王讓馬夫去備好自己最喜愛的戰馬。馬夫立即找到鐵匠，吩咐他快點給馬掌釘上馬蹄鐵。鐵匠先釘了三個馬掌，在釘第四個時發現還缺了一個釘子，馬掌當然不牢固。馬夫將這個情況報告給國王，眼看戰斗即將開始，國王根本就來不得及在意這第四個馬蹄鐵，就匆匆趕回戰場了。

戰場上，國王騎著馬領著他的士兵沖鋒陷陣，左突右奔，英勇殺敵。突然間，一隻馬蹄鐵脫落了，戰馬仰身跌翻在地，國王也被重重地摔在了地上。沒等他再次抓住韁繩，那匹驚恐的畜牲就跳起來逃走了。一見國王倒下，士兵們就自顧自地逃命去了，整支軍隊在一瞬間土崩瓦解、一敗塗地。敵軍趁機反擊，並在戰斗中俘虜了國王。國王此時才意識到那顆釘子的重要性，在被俘那一刻痛苦地喊道：「釘子，馬蹄釘，我的國家就傾覆在這顆馬蹄釘上！」這場戰役就是波斯沃斯戰役。在這場戰役中，理查三世失掉了整個英國。

修行如履薄冰，戰戰兢兢，一念鬆懈，因果循環。

5、呂元膺——以小見大說誠信

據《玉泉子》一書記載，呂元膺任東都留守時，有位處士常陪他下棋。有一次，兩人正對局，突然來了公文，呂元膺只好離開棋盤到公案前去批閱公文，那位棋友趁機偷偷挪動了一個棋子，最後勝了呂元膺。其實呂元膺已經看出他挪動棋子了，只是沒有說破。第二天，呂元膺就請那位棋友到別處去謀生。別人都不知道辭退他的原因，他自己也不知道為什麼被辭退。臨走時，呂元膺還贈送了錢物。

呂元膺之所以要辭退這位棋友，是由於他從這位棋友挪動一個棋子、搞了一個奷詐的小動作中發現了他的不誠信。誠信者，真誠守信之謂也。誠信，是人生的無形資產，是思想道德的重要組成部分。「人無信不立」，不誠信的人，不可能做好人，也難處世。與沒有誠信的人交往，是十分危險可怕的。

挪動一個棋子，看起來是一件微不足道的小事，似乎不值得認真。但小事不小，小中可以見大。誠信，是一種美德，是一種可貴的善良;而不誠信，卻是一種惡德，世間的無數不幸和災禍的根源，無不是由惡德所滋生、引發的。小與大，並沒有不可逾越的鴻溝。

6、福特面試的故事

一隻蝴蝶在巴西煽動翅膀，有可能在美國的得克薩斯洲引起一場龍卷風。

一個微不足道的動作，或許會改變人的一生，這絕不是誇大其辭，可以作為佐證的事例隨手便能拈來，美國福特公司名揚天下，不僅使美國汽車產業在世界占居熬頭，而且改變了整個美國的國民經濟狀況，誰又能想到該奇跡的創造者福特當初進入公司的「敲門磚」竟是「撿廢紙」這個簡單的動作？

那時侯福特剛從大學畢業，他到一家汽車公司應聘，一同應聘的幾個人學歷都比他高，在其他人面試時，福特感到沒有希望了。當他敲門走進董事長辦公室時，發現門口地上有一張紙，很自然地彎腰把他撿了起來，看了看，原來是一張廢紙，就順手把它扔進了垃圾簍。董事長對這一切都看在眼裡。福特剛說了一句話：「我是來應聘的福特」。董事長就發出了邀請：「很好，很好，福特先生，你已經被我們錄用了。」這個讓福特感到驚異的決定，實際上源於他那個不經意的動作。從此以後，福特開始了他的輝煌之路，直到把公司改名，讓福特汽車聞名全世界。

平安保險公司的一個業務員也有與福特相似的驚喜。他多次拜訪一家公司的總經理，而最終能夠簽單的原因，僅僅是他在去總經理辦公室的路上，隨手撿起了地上的一張廢紙並扔進了了垃圾桶。總經理對他說：「我（透過窗戶玻璃）觀察了一個上午，看看哪個員工會把廢紙撿起來，沒有想到是你。」而在這次見面總經理之前，他還被「晾」了3個多小時，並且有多家同行在競爭這個大客戶。

福特和業務員的收獲看似偶然，實則必然，他們下意識的動作出自一種習慣，而習慣的養成來源於他們的積極態度，這正如著名心理學家、哲學家威廉·詹姆士所說：「播下一個行動，你將收獲一種習慣；播下一種習慣，你將收獲一種性格；播下一種性格，你將收獲一種命運。」

事實上，被科學家用來形象說明混沌理論的「蝴蝶效應」，也存在於我們的人生歷程中：一次大膽的嘗試，一個燦爛的微笑，一個習慣性的動作，一種積極的態度和真誠的服務，都可以出發生命中意想不到的起點，它能帶來的遠遠不止於一點點喜悅和表面上的報酬。

誰能捕捉到對生命有益的「蝴蝶」，誰就不會被社會拋棄。

7、阿基勃特——每桶四美元

從前在美國標准石油公司里，有一位小職員叫阿基勃特。他在遠行住旅館的時候，總是在自己的簽名的下方，寫上「每桶四美元的標准石油」字樣，在書信及收據上也不例外，簽了名。就一定寫上那幾個字。他因此被同事叫做「每桶四美元」，而他的真名反倒沒有叫了。

公司董事長洛克菲勒知道這件事後說：「竟有職員如此努力宣傳公司的聲譽，我要見見他。」於是邀請阿基勃特共進晚餐。

後來，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事長，這是一件誰都可以做到的事，可是只有阿基勃特一個人去做了，而且堅定不移，樂此不疲。嘲笑他的人中，肯定有不少人才華、能力在他之上，可是最後，只有他成了董事長。

8、從小事做起的王永慶

提起台灣首富王永慶，幾乎無人不曉。他把台灣塑膠集團推進到世界化工業的前50名。而在創業初期，他做的還只是賣米的小本生意。

王永慶早年因家貧讀不起書，只好去做買賣。16歲的王永慶從老家來到嘉義開一家米店。那時，小小的嘉義已有米店近30家，競爭非常激烈。當時僅有200元資金的王永慶，只能在一條偏僻的巷子里承租一個很小的鋪面。他的米店開辦最晚，規模最小，更談不上知名度了，沒有任何優勢。在新開張的那段日子裡，生意冷冷清清，門可羅雀。

剛開始，王永慶曾背著米挨家挨戶去推銷，一天下來，人不僅累得夠嗆，效果也不太好。誰會去買一個小商販上門推銷的米呢？可怎樣才能打開銷路呢？王永慶決定從每一粒米上打開突破口。那時候的台灣，農民還處在手工作業狀態，由於稻穀收割與加工的技術落後，很多小石子之類的雜物很容易摻雜在米里。人們在做飯之前，都要淘好幾次米，很不方便。但大家都已見怪不怪，習以為常。

王永慶卻從這司空見慣中找到了切入點。他和兩個弟弟一齊動手，一點一點地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物撿出來，然後再賣。一時間，小鎮上的主婦們都說，王永慶賣的米質量好，省去了淘米的麻煩。這樣，一傳十，十傳百，米店的生意日漸紅火起來。

王永慶並沒有就此滿足。他還要在米上下大功夫。那時候，顧客都是上門買米，自己運送回家。這對年輕人來說不算什麼，但對一些上了年紀的人，就是一個大大的不便了。而年輕人又無暇顧及家務，買米的顧客以老年人居多。王永慶注意到這一細節，於是主動送米上門。這一方便顧客的服務措施同樣大受歡迎。當時還沒有「送貨上門」一說，增加這一服務項目等於是一項創舉。

王永慶送米，並非送到顧客家門口了事，還要將米倒進米缸里。如果米缸里還有陳米，他就將舊米倒出來，把米缸擦乾凈，再把新米倒進去，然後將舊米放回上層，這樣，陳米就不至於因存放過久而變質。王永慶這一精細的服務令顧客深受感動，贏得了很多的顧客。

如果給新顧客送米，王永慶就細心記下這戶人家米缸的容量，並且問明家裡有多少人吃飯，幾個大人、幾個小孩，每人飯量如何，據此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應數量的米送到客戶家裡。

王永慶精細、務實的服務，使嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子里，有一個賣好米並送貨上門的王永慶。有了知名度後，王永慶的生意更加紅火起來。這樣，經過一年多的資金積累和客戶積累，王永慶便自己辦了個碾米廠，在最繁華熱鬧的臨街處租了一處比原來大好幾倍的房子，臨街做鋪面，里間做碾米廠。

就這樣，王永慶從小小的米店生意開始了他後來問鼎台灣首富的事業。

王永慶成功的例子說明，不要以為創造就非得轟轟烈烈、驚天動地。把一粒米這樣細小的工作做好同樣也是一種創造。

⑶ 娃哈哈戰略選擇

娃哈哈的發展戰略 一、 娃哈哈的原始積累模式 相對時下眾多成功的製造企業而言，娃哈哈算是出道晚的，1987年才開始創業。娃哈哈盡管過去戴著「校辦小廠」、「國有企業」的「紅帽子」，實際上是一家體制外企業，是市場經濟的產物。娃哈哈的創業從賣棒冰開始，在娃哈哈的展覽室，我們看到一幅宗慶後蹬著三輪車送貨的老照片，從中可以看出創業的艱辛；接下來是替別人加工口服液，按現在時髦的說法，也算是做了OEM；然後，自創娃哈哈品牌，推出兒童口服液並一炮打響，完成了娃哈哈的原始積累。筆者一直覺得，像娃哈哈這樣起步的企業，其市場根基比較穩固、作風踏實穩健、企業文化有個性、企業員工勤勉，領導者權威自然形成。 筆者總結了四種企業創業模式：一是傳統國有企業創業模式；二是一定經濟基礎之上的創業模式，如廣東一些企業；三是圈錢、燒錢「創業」模式；四是中國的「窮棒子」模式或日本的「阿信模式」。娃哈哈即屬第四類。這類企業一旦生存下來，其生命力是最旺盛的，因為它不會忘記做企業的根本，有良好的市場感覺、強烈的成長慾望而又知道如何維持經營安全。 二、 娃哈哈的品牌戰略 莎士比亞說過，玫瑰不管取什麼名字都是香的。實際上並不盡然。有人提出創名牌從起名開始，這一說法有其道理。娃哈哈集團的品牌中，「娃哈哈」、「非常」都很有創意，在品牌名稱上，似乎就已勝出。「娃哈哈」名稱啟迪於那首知名歌曲：「我們的祖國像花園，花園里花兒真鮮艷……，娃哈哈，娃哈哈，每個人臉上笑開顏」，當時還引起一場知識產權風波。「娃哈哈」這一名稱容易傳播，大眾化，極具親和力。大眾、親和、健康、歡樂是其內涵。當然。也有不少人從品牌視覺（名稱、吉祥物）聯想角度出發，認為娃哈哈是一個兒童專屬品牌，不宜向成人產品延伸。對此，娃哈哈集團認為，娃哈哈並非僅限於兒童概念，是一個兒童、成人通用性品牌。在產品開發和市場推廣實踐中，娃哈哈似乎也在努力淡化其兒童概念，以便為品牌創造一個更大的發展空間。到目前為止，娃哈哈的品牌延伸是很成功的，因為其延伸並未脫離品牌核心概念。當然，其中也有一些不和諧的小插曲，記得有人也提出過這方面的疑問，那就是早些時候感冒葯、白酒、冰糖燕窩的推出，不過，這些產品有的不再生產了，有的並沒有大力推廣。 「非常」是娃哈哈集團的另一個品牌。「非常」（Future，未來）這個名稱響亮、大氣、時尚、優越、歡樂、泛義。推出可樂時，也有人主張延伸「娃哈哈」，但是最終選擇了另創品牌之路。「非常」品牌的推出，彌補了「娃哈哈」概念上的不足，比如說其「時尚」、「優越感」要素，也拓寬了集團品牌的定義域，更為重要的是，要挑戰可口可樂，用「娃哈哈」品牌不足以顯示其氣勢和差異，就中文名稱而言，「非常」顯然不遜於「可口」和「百事」。 可以設想，未來娃哈哈集團將會形成類似寶潔的產品/品牌格局：一個產品（產品經理轄下）兩個品牌，如「娃哈哈」茶飲料與「非常」茶飲料並行，奪取更大的貨架空間，並顯示不同的產品定位，針對不同的目標消費群（「非常」定位高於「娃哈哈」）；一個品牌（品牌經理轄下）多種產品；兩個品牌在集團戰略框架下有機整合，有分有合，分合自如。 三、 娃哈哈的相關多角化戰略 娃哈哈集團從兒童營養液起步，目前形成五大戰略業務單元（SBU）：奶製品（乳酸奶、純牛奶）、水（純凈水）、茶、可樂（非常可樂、非常檸檬、非常甜橙）、八寶粥。在國內的市場佔有率，目前除了碳酸飲料屈居兩樂，茶在追趕統一、康師傅外，水、八寶粥、乳酸奶均保持業內第一的地位，可以說是做一個成功一個。娃哈哈產品線豐滿是其一大競爭優勢，業內競爭對手單薄的產品線難以與其多系列產品相抗衡。娃哈哈的戰略是在飲料行業內相關多角化發展，由於「多角化」，娃哈哈可以把握商機，滾動開發增長點，將企業做大。由於「相關」，可以資源共享，降低成本，學習和積累專業經驗，提高決策和運作水平。娃哈哈各類相關產品可以共享網路平台，使網路成為真正的「航空港」；娃哈哈的生產工藝、生產線、研發成果、人力資源方面也有一定的共享性，如可實現季節交替生產，保證生產的平準性。由於「相關」，娃哈哈的供應鏈優勢得到了發揮，而未來企業間的競爭，將主要表現在供應鏈之間的競爭。產品系列的相關性使得娃哈哈更容易形成核心競爭力，進而有助於集團做強。 娃哈哈集團的多角化戰略可以有多種選擇：一是沿襲兒童概念，開發兒童飲料之外的兒童服裝、玩具等產品，但屬於不相關多角化，企業將進入多個陌生領域，可能難以做強；二是集中在飲料這一專業領域內多點開發，這是娃哈哈目前的選擇；三是娃哈哈規劃的飲料、保健品、醫葯三大產業領域架構。在與宗慶後的交談中，他表示，目前飲料市場都做不過來，無暇顧及其它兩大產業。 四、 娃哈哈的資本經營 娃哈哈在產品經營、品牌經營方面很成功，而在資本經營方面更是得心應手。與時下一些投機性、短期性的資本經營不同的是，娃哈哈的資本經營是以產品經營和品牌經營為其堅實基礎的，三者是互動的。產品經營的成功，壯大了品牌之樹，品牌的壯大，增大了資本籌碼，使得其在資本市場的談判地位得以提高。反過來，資本運營的成功又促進產品經營和品牌經營，實現企業的低成本快速擴張。娃哈哈只是在創辦時借款14萬元，之後沒有在銀行貸一分錢，宗慶後選擇了成本更低的資本擴張之路。首先，娃哈哈利用品牌效應和兒童營養液產品的成功，首創「小魚吃大魚」：1991年籌資8000萬元，以區區140名員工、幾百平方米生產場地的小公司兼並了職工人數2200人、虧損積壓產品達6000萬元、廠房面積6萬平方米的國營老企業杭州罐頭食品廠，從而使娃哈哈駛入了高速發展的快車道，也奠定了娃哈哈的發展基礎。 娃哈哈的大手筆還有1996年與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團公司合資興辦5個企業，一次引進外資4300萬美元。隨後，又採取中外合資、中中合資、興辦股份企業等辦法，先後引進資金15.5億元人民幣，其中達能公司累計已注入資金7000多萬美元。現在的娃哈哈已經擁有40多家公司，是一傢具有國際化色彩的國有控股的混合經濟集團企業。 娃哈哈與達能的合資堪稱我國企業合資的成功典範。第一，娃哈哈堅持合資不合品牌，堅持使用娃哈哈品牌。「娃哈哈」、「非常」品牌為集團公司所有，下屬分公司、子公司包括合資公司只能有償使用集團品牌。上市產品使用集團品牌，避免合資後品牌被「冰凍」（當然，法國達能是不會「冰凍」娃哈哈品牌而使用自己的跨國品牌的）。第二，堅持部分合資而不全盤合資。初期合資，總資產12億的娃哈哈拿出了3個億及品牌，而達能與香港百富勤則出資4500萬美元，合資成立了5家公司，娃哈哈佔49%股份，為第一大股東。後來，百富勤退出，達能收購其股份，成為合資公司的控股股東。此後，雙方又進行了一些合作，達能的總股份雖在合資公司控股，但只佔娃哈哈集團的40%左右。當然，我們也應看到，娃哈哈集團的核心業務、骨幹企業多為達能所控制。第三，堅持娃哈哈全權經營，董事長位置不變。合資初期，達能想「資本說話」，但事後證明，宗慶後的感覺比他們的理性更准確。娃哈哈上市非常可樂，達能並不支持，但結果是，自1998年5月投產以來，市場高歌猛進，2001年非常系列碳酸飲料產銷量達到59.5萬噸，約佔全國碳酸飲料12%的市場份額，直逼百事可樂，打破了兩樂「統一」中國市場的格局，鼓舞了民族企業品牌參與國際競爭的勇氣和信心。在高回報率面前，低調、務實的達能也就放心讓中方全權經營。全權經營模式避免了不少合資企業因人事震盪導致市場震盪的現象，在娃哈哈集團內部，員工甚至連一點合資的感覺都沒有。第四，娃哈哈合資時機把握得好，自身談判地位較高。娃哈哈為業內第一家與法國達能合資的企業，比樂百氏早四年，合資時其市場勢頭強勁，達能則急於在中國尋求戰略夥伴，以便與可口可樂角逐中國市場，因而，娃哈哈具有較高的談判地位。這也決定了樂百氏被收購與娃哈哈合資差異巨大，何伯權與宗慶後命運迥異。何伯權在自陳遺憾時，就曾談到了痛失合資先機而導致差距拉大的問題，也痛惜當初未上可樂項目。娃哈哈觀點 「聯銷體」是娃哈哈在交易組織上的一種創新。通過這種創新，完全改變了市場竟爭的態勢，實現了從「單打一」到「多打一」的轉變。

⑷ 創業公司怎樣融資需要注意什麼

1. 股份：各方股份比例；預留多少給員工期權；期權股份池（即ESOP；通常暫不發放，也就暫時不存在）將來發放時稀釋誰的股份，稀釋多少。還有，創始人的股份在多長時間之後兌現。

2. 董事會：創始團隊在董事會的席位、投資人有幾個席位；投資人指派的董事對哪些事情有否決權。
3. 公司的知識產權（專利、著作權、商業秘密、商標）是否已經（或書面承諾了）從個人或第三方轉給公司（娃哈哈案就是因為宗慶後在這點上反悔，造成很大麻煩和訴訟）。
4. 交割時間：Term Sheet（或稱條款清單）通常沒有法律效力（除了保密和排他條款），只有簽了合同，一手交錢，一手交股份，才算數。雙方都靠譜的話，簽了合同，交易就算完成了，交錢只是時間問題，在矽谷簽字和入資通常在同一天發生。[補充：創業公司往往有需要盡快達成交割的重要考量，比如計劃並購某個公司、需要立即雇一批人開發某個新產品，或者需要搶在某個標桿型公司（比如Facebook）上市之前完成融資。]
5. 創始人在內的員工是否都和公司簽了所有重要協議：勞動合同、知識產權所有權合同、保密協議、競業限制協議（根據中國法律，競業限制僅限高層員工和接觸保密信息的員工）。
6. 投資人的控制權：交易文件會規定哪些一些列事項需要由股東會和/或董事會來決定，而且往往寫明優先股股東（某一位或者所有優先股股東中佔多大比例）或他們提名的董事關於事項的否決權。這些否決權很多是行業常見的而且比較難通過談判要求投資人放棄，但是有很多具體事項可以談，最好讓律師幫忙看。比如說，比較嚴格的否決權不僅要求公司的期權池大小和期權協議內容要股東會或董事會批，甚至還要在每次給員工授予期權時也要批准，這時只要創始人爭取，投資人往往可以同意後者不需要再經過批准，以便提高公司運營的效率。
7. 投資人是否要求特殊權利：投資人通常會要求優先購買權（如果公司增發新股，或者其他股東出售股份）和共同售賣權（如果創始人出售股份），這些都是標準的做法而且可以接受。但是也有投資人要求超額的優先購買權 -- 即在有新股可以買時，其可以購買的比例超出該投資人與其他投資人之間的比例，這個權利涉及的百分比如果過大，會導致在公司未來下一輪融資時，該投資人有進行領投的絕對權利，這會讓其他潛在的下一輪投資人對公司失去興趣。但是如果這個超額百分比不大，則不會有該負面效果，而只是顯示該投資人對公司有信心，希望下一輪時能夠增加持股比例。

⑸ 為什麼 娃哈哈現在的產品上面 總是有 "啟力"的字樣 而沒用"娃哈哈"

細心的消費者發現，上海超市中出售的娃哈哈呦呦奶咖悄然換裝。新包裝的呦呦奶咖上原娃哈哈標識被改為「啟力」。

舊包裝上產品主名稱為「娃哈哈呦呦奶咖」，而新包裝娃哈哈三個字已然去掉，呦呦奶咖下面是產品口味的名稱。產品的側面老包裝有小型娃哈哈商標標識，而新包裝已經改為「啟力」。此外在產地上，老包裝標識為「娃哈哈集團公司出品」，地址是清泰街160號，而新包裝已然換成浙江娃哈哈昌盛飲料集團有限公司出品，地址也換成海寧。整個包裝上除了企業名稱外已經看不到娃哈哈的標識。

在新包裝上，「啟力」和「呦呦」兩字邊上均有TM標識。此前，娃哈哈的明星產品營養快線和思慕C也均帶有TM標識，按照娃哈哈此前的解釋，這是正在注冊過程中的商標，思慕C、營養快線等目前在申請中的商標一旦注冊成功未來將歸集團所有。

據超市促銷員介紹，新包裝有兩款新口味分別是卡布其諾口味和焦糖瑪奇朵口味。「這次打『啟力』標識的是推出的新口味，未來老產品也會換新包裝，將來都會用啟力的。不過這些產品都是由同樣的公司生產的。」這位促銷員對將來是否會有更多的娃哈哈新品用「啟力」標識並不了解。

而換了新包裝的呦呦奶咖和呦呦奶味茶的廣告已經出現在上海各大辦公樓的電梯內，咖啡色的廣告畫面非常洋氣。「啟力」標識已經赫然在印，而廣告下方娃哈哈昌盛集團榮譽出品尤為顯眼。據接近娃哈哈的人士稱，今後，標有「啟力」標識的產品將越來越多。

娃哈哈集團黨委書記杜建英表示這只是「個性化產品策略」。而對於此前宗慶後對媒體公開的上市打算，杜建英指出，上市只是「宗總未來想做的一件事情，現在還沒有實質性進展，因此現在談論這個還為時過早。」此外，其指出沒有必要把一個產品的推廣策略理解復雜化。而達能方面則表示對此並不知情。

據娃哈哈內部人士介紹，浙江娃哈哈昌盛飲料集團早已存在，並管理旗下一系列以昌盛為名的公司。根據《第一財經日報》目前掌握的資料顯示，娃哈哈旗下有不少子公司以昌盛為名。例如分別在去年1月、8月、10月成立的浙江娃哈哈昌盛、新鄉娃哈哈昌盛、成都娃哈哈昌盛，以及今年2月成立的巢湖昌盛，這些公司均為離岸公司控股。據此前媒體報道，浙江娃哈哈昌盛飲料集團屬非合資公司。但該公司股權結構中是否有國資背景尚不清楚。

此前，娃哈哈掌門人宗慶後曾於本月中旬表示，為了公司發展更快，明年將考慮在國內證券市場上市。

北京市廣盛律師事務所上海分所的劉春泉律師指出，法律並沒有禁止官司纏身的公司上市，但其指出「若官司對營運模式以及重要知識產權將造成重大影響時，會對公司的上市之路產生影響。」另據飲料界業內人士指出，若宗慶後棄用娃哈哈新建品牌上市的話，新品牌短期內很難建立和娃哈哈一樣的影響力。

PS:

但是我個人覺得在娃哈哈與達能的糾紛中，無論宗慶後是贏是輸，娃哈哈的品牌聲譽都將受到影響。宗慶後在這個時候更換商標，既是在擺脫糾紛，也是在創造新的機會。拭目以待吧！！！

⑹ 企查查辟謠稱華晨宇父親與銀礦公司無關聯，企查查還做過哪些「科普」

華晨宇的父親如今也陷入了輿論風波，而且企查查這次也在自己的官方微博上辟謠，表示華晨宇的父親與銀礦公司並無任何關聯。其實企查查還做過許多科普，特別是關於一些企業方面的信息。現在很多人想要全面的了解一個企業的信息的時候，就會在企查查上輸入該企業的名字，這樣就獲取了它的工商信息以及經營狀況，這樣對於自己了解一個企業也是非常有利的。不僅如此，還可以查找它的高管信息，法人以及主要人員的聯系方式，不僅如此，在其中的股東信息也是對外開放。

希望每一個人在網路上發布信息的時候，都能夠核實信息的正確性，如果自己都不確定的事情，就請不要在網路上發布引起其他人的討論，這樣不僅會讓這條信息誤導其他人，而且也是違背自我初心的行為。

⑺ 2015年全國兩會內容有哪些

2015年全國兩會政協提案：
九三學社：盡快更新人民幣版本，有效震懾腐敗官員『巨額藏現』的提案。十八大以來，中國紀檢和檢察部門查處了眾多大小「老虎」，其中就包括一些「巨額藏現」的官員。[26]
民革中央：子女未滿10歲父母不得協議離婚。「有10周歲以下子女的當事人，不適用協議離婚；有10周歲以上未成年子女的，協議離婚前須讓子女表達其真實的意願。」提案建議修改完善婚姻登記程序，審慎辦理離婚登記，設置離婚熟慮期。[27]
孫建方：男男聚眾淫亂應明確為犯罪。男男同性艾滋病傳播比例從2006年的2.5%升到25.1%。男男同性傳播上升幅度最快，在許多大中城市已成為艾滋病傳播的最主要途徑。孫建方說，法律對於賣淫、聚眾淫亂的懲處僅限於異性間，應補充同性淫亂行為的規定。[28]
張禮慧：女性延遲退休的相關政策，可與延長產假相結合。借鑒國外經驗，將產假逐步延長，甚至可延至3年，直至孩子上幼兒園。延長產假，對孩子教育、心理等都有好處，產假結束婦女出來工作也會更加投入。[29]
李彥宏：聚焦民生與科技興國。李彥宏建議設立「中國大腦」計劃，推動人工智慧跨越發展，搶佔新一輪科技革命制高點。在人工智慧技術成果的轉化與共享方面，充分引入市場機制，促進研究成果轉化，帶動傳統工業、服務業、軍事等領域的融合創新，推動傳統產業和社會服務向智能化方向發展。[30]
施傑：建議取消職稱公共科目考試制度，由於行業特性，對外語或計算機水平另有要求的，可由各行業主管部門組織相關職稱考試，而不是作為所有行業職稱評定的硬性標准。由行業主管部門明確該行業職稱考試的具體考試科目類別、考試標准、參考人員的資格等規則。
劉革新：中國對罕見病的認定還沒有明確的官方標准，更沒有關於罕見病的法規，他提案建議，希望加快罕見病立法，推動「孤兒葯」(用於預防、診斷、治療罕見病的葯品)的研發。
宗慶後：關於繼續修改完善《商標法》的議案。他建議，加大對具有自主知識產權、有希望成為世界品牌的馳名商標擴大保護，對於商標侵權行為，要修改相關條款加大對制假企業和銷假者的打擊力度。
陳思思：建議延長春節假期
趙韓：主要關注公共交通領域的民生問題，其中一個提案就是讓公交司機提前退休。
侯露：關心傳統優秀文化的傳承和保護。她建議，採取一些新的管理手段，" 比如用政府購買的方式，讓民間資本參與。
李修松：准備了十個提案，涉及到經濟、文化、生態保護等多個方面。李修松最希望引起關注的是《關於走自主創新中國特色的文化產業之路》的提案。可建《西遊記》主題公園。
宋豐強：將提案在豫修建南水北調博物館

⑻ 世界互聯網大會來了多少大咖

1.政府代表
有8位外國領導人、近50位外國部長級官員參會，包括俄羅斯總理梅德韋傑夫、巴基斯坦總理謝里夫、哈薩克總理馬西莫夫、吉爾吉斯斯坦總理薩里耶夫、塔吉克總理拉蘇爾佐達、烏茲別克第一副總理阿濟莫夫、湯加副首相肖西•索瓦萊尼、剛果(金) 副總理兼郵政、電信與信息通信新技術部長托馬斯•盧哈卡•洛森喬拉等。
2.國際組織代表
聯合國副秘書長吳紅波、世界知識產權組織總幹事弗朗西斯•高銳、國際電信聯盟秘書長趙厚麟、世界經濟論壇創始人克勞斯•施瓦布、全球互聯網治理聯盟理事會聯合主席、ICANN總裁法迪•切哈德、亞投行候任行長金立群、IEEE(電氣和電子工程師協會)主席霍華德•邁克、歐洲信息和通信系統標准化協會秘書長伊什特萬•賽貝斯戴恩、互聯網治理全球委員會副主任戈登•史密斯、APNIC(亞太互聯網路信息中心)秘書長保羅•威爾遜、APTLD(亞太地區頂級域名協會)總經理萊昂尼德•托多洛夫、GSMA(全球移動通信協會)首席執行官約翰•霍夫曼、國際數字政府學會主席特麗莎•帕爾多、中歐數字協會主席魯乙己、國際互聯網基金會非洲區域協調員聶娜•諾瓦卡瑪等20多個重要國際組織負責人。
3.國外互聯網企業領軍人物
雅虎創始人、聯想集團獨立非執行董事楊致遠、諾基亞公司董事長李思拓、微軟全球執行副總裁沈向洋、蘋果公司副總裁戈峻、高通全球執行副總裁、首席技術官馬特•格羅布、甲骨文公司高級副總裁、甲骨文中國公司董事總經理李翰璋、思科全球副總裁多米尼克•斯科特、彭博全球執行副總裁凱文•謝奇、紅杉資本全球執行合夥人沈南鵬、IDG全球常務副總裁、亞洲區總裁、創始合夥人熊曉鴿、亞馬遜AWS全球副總裁容永康、領英執行主席、聯合創始人里德•霍夫曼、空中食宿首席執行官布萊恩•切斯奇、卡巴斯基實驗室創始人尤金•卡巴斯基、麥肯錫全球高級副總裁凱文•斯內德、IBM大中華區副總裁、首席營銷官周憶、SAP高級副總裁、SAP大中華區聯席總經理李強、西門子(中國)有限公司執行副總裁、數字化工廠集團總經理王海濱、ARM 公司全球副總裁史蒂文•派特森、尼爾森大中華區總裁嚴璇、三星集團大中華區總裁張元基、新加坡鴻基大業集團有限公司董事長牛大鴻、美銀美林中國區主席、行政總裁任克英、軟銀中國資本管理合夥人宋安瀾、布萊爾資本創始人、首席執行官吉姆•布萊爾等。
4.港澳台嘉賓
香港特區政府創新及科技局局長楊偉雄、香港特區政府資訊科技總監楊德斌、全國政協常委、鳳凰衛視控股有限公司董事局主席、行政總裁劉長樂、鳳凰網首席執行官劉爽 、鳳凰衛視主持人吳小莉、聯合出版集團董事長文宏武、星島報業集團副總裁、流動媒體集團董事總經理王運豐、澳門特區政府行政長官辦公室顧問余文峰、澳門電訊有限公司行政總裁潘福禧、全國政協委員、澳門街坊總會理事長吳小麗、旺旺中時媒體集團董事長蔡衍明、旺旺中時媒體集團總裁蔡紹中、鴻海集團董事長、富士康科技集團首席執行官郭台銘、台銀金控董事長、台灣銀行公會理事長李紀珠、亞太電信董事長呂芳銘、聯發科董事長蔡明介、中華電信董事長蔡力行、東森電視台總經理張憶芬等。
5.國內著名企業家
全球互聯網治理聯盟理事會聯合主席、阿里巴巴創始人、董事局執行主席馬雲、網路董事長、首席執行官李彥宏、網路總裁張亞勤、騰訊董事長、首席執行官馬化騰、京東創始人、首席執行官劉強東、小米科技董事長、首席執行官雷軍、奇虎360董事長兼CEO周鴻禕、聯想控股董事長、聯想集團董事局名譽主席柳傳志、海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏、中興通訊股份有限公司總裁史立榮、華為技術有限公司副總裁蔣亞非、杭州娃哈哈集團有限公司董事長宗慶後、吉利控股集團有限公司董事長李書福等。
6.院士、專家
中國工程院院士、中國互聯網協會理事長鄔賀銓、中國工程院院士方濱興、中國工程院院士、中國電子科技集團總工程師吳曼青、中國工程院院士沈昌祥、中國工程院院士何德全、中國工程院院士、中國電子科技集團公司首席科學家楊小牛、中國科學院院士、中國科技大學常務副校長、中國量子物理研究領軍人物潘建偉、中國信息通信研究院院長曹淑敏、北京外國語大學校長彭龍、中國人民公安大學校長曹詩權、中國人民公安大學原黨委書記、校長程琳 、國家信息化專家咨詢委員會常務副主任周宏仁、北京師范大學教授、博士生導師，首都文化創新與傳播工程研究院院長於丹、北京大學教授張頤武、互聯網名人堂創新者錢華林等

⑼ 我想創業

如何開始創業這件事?
1 創業是一種冒險，卻又是最安全的
人一旦開始創業，就失去了穩固的收入來源，要獨自面對難以預測的市場風險。何況在創業初期，無論是從資金、客戶、人力上來說，都處在極不穩定的狀態。於是，人們自然而然地認為創業是一項高風險的活動。從結果來看。創業一旦成功取得的收益會是數千倍、數萬倍。本著高風險高收益的原則，創業自然會被認為是高風險的投資理財行為。
不過，僅僅看到創業的風險而不敢嘗試更不足取。創業有風險，難道職場就沒有風險了嗎?投資就沒有風險了嗎?如果人到40歲的時候，失去了職場競爭力，那不是更危險的事?投資也是「七虧二平一賺」。只有10％的可能獲利，這難道不是高風險嗎?
創業表面上來看有風險，但創業過程中積累的能力、經驗以及市場感覺都能讓^受益終生，創過業的人假如重回打工位置一般也能做得很好。這樣看來，創業反倒是最安全的。因為直面過殘酷市場環境的考驗，一般的風險已經不在話下了。當然，如果創業失敗者既失去了金錢、又失去了鬥志，那確實是很可悲的。

2 創業需要規劃，但不能囿於規劃
創業既然屬於廣義的理財范疇，必然也是與人生規劃聯系在一起。何時創業?做什麼?怎麼做?在創業開始之前一般都有個大致的規劃，我們也很贊同「不打無准備之仗」，如果能事先把模式、客戶、市場、利潤都大致圈定個范圍當然是最好的。不過創業既然是要開創新的事業，就無法做到按部就班，這是與其他的理財活動(比如定投基金)非常重要的差別。
創業最忌諱的就是先設定一個理想化的目標。然後在執行過程中不顧現實情況，一味的朝這個目標前進卻不知變通，甚至連生存都保證不了，到最後還怨天尤人。
對創業者有三句忠告：說了就要做、做了就要堅持下去，還有一句最重要就是先保證自己還活著。創業者一般都是理想主義者，但理想和現實的差距很大，即使有再好的創意、再縝密的思維，也不可能規劃出整個創業過程，所以能隨時的積極應對變化和挑戰是創業者必備的素質。

3 創業是勇敢者的游戲，成功則屬於謹小慎微的人
誰都不會否認創業需要勇氣、激情，畢竟要獨自面對無法預知的市場風險。但「淹死的都是會游泳的」，對於創業這種勇敢者的游戲，最後的贏家往往是謹小慎微的人。創業最容易失敗的時候不是在起步之初，大多數人在創業之初的時候都有一定的資金、渠道、客戶儲備，所以立刻夭折的可能性不大。但隨著事業發展或者原地踏步，就面臨著兩種風險：一種 是盲目擴張，而管理、服務跟不上，導致資金鏈越來越緊張；一種是安於現狀，腳步路不上市場變化，最終被市場淘汰。這兩種風險都源於缺乏對市場的敬畏之心，不夠謹慎、有勇而無謀。很多成功的企業家形容自己日常的狀態是如履薄冰，比爾·蓋茨曾一度強調微軟離破產只有18個月，看來謹小慎微勇於嘗試共同融合在創業者的基因里。

4 創業是因為不願打工，打不好工的人也創不好業
有些人選擇創業的原因是想擺脫辦公室的束縛。不再受制於人。創業確實可以贏得一定的自由空間，不過如果將此作為創業的首要目標，那就謬之千里了。創業者看似自由，實則最不自由。他要替客戶著想、為員工負責、受市場制約、甚至看投資人臉色。告別了朝九晚五的枯燥生活，卻陷入時刻殫精竭慮的狀態。所以說，創業者雖然不再為老闆打工，但時時在為市場、客戶、員工打工。如果你不是一個好的打工者，或者說在曾經的職業生涯中沒有過成功的經歷，在職場中缺乏老闆思維，那麼也很難成功創業。
當然-也有那種沒經過職場錘煉而成功創業的故事，但這樣的人也絕不會自由散漫，而是身負使命感和責任感、具有良好職業道德的人。正如一句話所說：自由意味著責任，意味著獨自承擔命運的作弄，不願承擔責任的人是無法享受到真正的自由的。

5 創業者需要創意，但更多的是模仿
創業就是要發現人們還未滿足的需求，然後組織各種資源生產出有競爭力的產品和服務來佔領市場。顯然，人們的吃穿住行這些基本生活需求都已經充分滿足，創業者或者挖掘、創造新的細分市場需求，或者通過組織模式創新提供更好的產品和服務。
比如戴爾通過顛覆傳統的電腦銷售方式而異軍突起，如家通過打造連鎖經濟型酒店在本已競爭激烈的酒店行業占據一席之地，這都是創新的結果。創新不要求該行業的全新性，但其體系、組織必須是全新的。
創新並不排斥模仿。很多創新是在模仿基礎上的創新，微軟在發展過程中不斷地吸納別人的創新成果。網路也是模仿谷歌，但它根據中國本土市場的特點進行了一定的創新，反過來在本土超越了谷歌。在開創事業的過程中，哪怕最初的創意是從別人那裡借用的，只要最後能成功就算勝利者，當然也必須尊重知識產權。
在創業者中，經常看到的一種現象是先驅成為先烈，這說明創業不是只憑創意就行，還需要綜合的能力甚至包括運氣。而創業者另一個非常重要的素質就是學習能力，不會學習就不會模仿，更無法創新。

6 創業者與其說是干一番事業，不如說是選擇一種生活
創業是為什麼——自由?財富?聲望?都對也都不對。前面已經說過，創業者未必如一些人想像中的自由。對於財富和聲望，不創業的人也可以得到，還不用承擔那麼大的風險。這個問題必須得想清楚，否則就很容易在創業的道路上放棄，而放棄是比失敗更可怕的東西。
創業當然是在做一番事業，但如果只是為了實現一個遙遠的、功利性的目標就會覺得太苦、太累、不值得。一旦把創業看做是種生活狀態：品味失敗的苦澀、體驗成功的喜悅、做自己愛做的事、每天都面對新的挑戰、時而也忍受著孤獨與寂寞，那麼就會享受整個創業的過程。
選擇創業，就是選擇一種生活，享受在路上的感覺。所以說，創業不適合所有的人。

⑽ 達能強購娃哈哈事件的思考

再來探究十年前的協議到底是達能「有意設圈套」還是娃哈哈「大意沒看清」，均無實際意義。其實在達能的屢次合資條款中，都強調品牌收歸合資公司這一點。達能作為一家成熟的商業公司，在品牌方面非常重視。
雖然達能在理，但之所以引來詬病，也與其在中國的一系列並購行為有關。
達能在與娃哈哈、光明、樂百氏、正廣和等民族品牌的合資控股過程中，已屢有類似做法可見，即在合同中規定嚴苛的條款，在中方違約或達不到要求後卻不第一時間指出，一旦時機成熟再行提出其他的有利要求。
而娃哈哈這次叫板雖然合情因素多於合理，但是宗慶後似乎也很強硬，不惜提出另立門戶。
宗慶後的這一想法也屬萬不得已。一旦協商不成，整個娃哈哈將會出現很大動盪。要宗慶後放棄苦心經營的多年心血，也會像扔下親生孩子一樣難做決定。
范易謀雖然指責宗慶後作為「一個（合資企業的）領導，甩手離開這個企業，創立新的牌子，跟原有企業競爭，影響原有企業的業務，不符合作為一個傑出領導的價值准則」，但其潛台詞也很明顯，由於達能一直未能介入娃哈哈管理，宗慶後與他的團隊非常具有凝聚力，范仍希望能找到解決方案，「使宗慶後可以繼續在娃哈哈合資企業發揮他的作用。」
「30天期限並不意味第31天我們就會自動啟動訴訟程序，達能仍然希望協商解決。」范易謀強調。很顯然，誰都不願意看到雙輸的局面。
商務部、國資委等部委制定的《關於外國投資者並購境內企業的規定》第12條明確指出，外國投資者並購境內企業並取得實際控制權，涉及重點行業、存在影響或者可能影響國家經濟安全因素或者導致擁有馳名商標或中華老字型大小的境內企業實際控制權轉移的，當事人應就此向商務部進行申報。當事人未予申報，但其並購行為對國家經濟安全造成或可能造成重大影響的，商務部可以會同相關部門要求當事人終止交易或採取轉讓相關股權、資產或其他有效措施，以消除並購行為對國家經濟安全的影響。
「娃哈哈」作為馳名商標，在轉讓時當事人應當向商務部進行申報。但問題在於，該部門規章自2006年9月8日起施行，按照不溯及既往的原則，當然不能要求法國達能公司與杭州娃哈哈集團公司向商務部申報。那麼，商務部能否要求合資企業將其所擁有的「娃哈哈」馳名商標轉讓給杭州娃哈哈集團公司呢？
根據合同法的規定，只有合同違反法律、行政法規的強制性規定，才能宣告無效。所以，商務部等部委制定的部門規章從理論上來說並不能改變合同的效力。商務部只能促請雙方通過談判的方式解決彼此的糾紛。如果商務部等部委動用行政權力，插手干預娃哈哈公司糾紛，那麼，將面臨一系列法律難題。
中外合資經營企業法規定，「合營企業的一切活動應遵守中華人民共和國法律、法規的規定」。如果中外合資企業法中所說的「法規」，包括行政法規和部門規章，那麼，商務部可以會同其他國務院行政部門，直接干預「娃哈哈」知識產權糾紛；如果中外合資經營企業法中所說「法規」僅限於國務院頒布的行政法規，而不包括國務院各部委頒布的部門規章，那麼，商務部無權要求法國達能公司轉讓自己所擁有的「娃哈哈」商標。
中外合資經營企業法還規定，國家對合營企業不實行國有化和徵收；在特殊情況下，根據社會公共利益的需要，對合營企業可以依照法律程序實行徵收，並給予相應的補償。但很顯然，在「娃哈哈」事件中並不涉及公共利益。
可以肯定的是，杭州娃哈哈集團公司與杭州娃哈哈食品有限公司之間的這場糾紛，純屬於合資協議糾紛。如果苛求杭州娃哈哈集團公司當初不該出讓無形資產，或者指責杭州娃哈哈集團的創辦人不該繼續使用「娃哈哈」商標，為他人作嫁衣裳，顯然都於事無補。而外資企業容許杭州娃哈哈集團的創辦人長期繼續使用商標，顯然也是一種戰略性的選擇。
政府保持中立的態度，恰恰為雙方當事人通過協商解決糾紛提供了足夠的空間。如果合資雙方能夠將十年來無形資產所獲收益進行重新分配，並在此基礎上，重修舊好，不失為解決問題的根本辦法。如果當事人試圖通過訴訟的方式解決彼此的糾紛，那麼，「娃哈哈」這一馳名商標所受到的損害將難以估量。這場紛爭提醒企業的投資者，必須重視無形資產特別是無形資產中的知識產權，不能為了眼前的利益而失去長遠利益，更不能為了吸引外資而放棄自己的品牌。
當然，高調地處理商業糾紛也是一種市場操作模式。但不管怎樣，中國的企業家透過這一案件，應當有所反省。中國立法機關也應當盡快審議《反壟斷法》，為企業之間的並購和無形資產轉讓提供最直接的法律依據。
透過整個事件，我們可以抽檢出這樣三條錯綜復雜的線索：一，在一個正走向成熟和完善的經濟體制下，任何一個企業，無論內資還是外資，都有權利、有義務按照商業准則行事；二，作為中國民族品牌的娃哈哈，理所應當得到合理合法地保護；三，在中國入世開放、不斷融入世界經濟的狀態下，無論政府還是企業，都必須要提高對經濟全球化的風險防範意識。正是它們的交錯以及人們對其認識的不同，才導致了娃哈哈與達能交惡並進一步公開化、白熱化。
達能雖然嚴重違背了國家六部委《關於外國投資者並購境內企業的規定》中「並購方在中國營業額超過15億元人民幣，境內資產擁有30億元以上，境內企業超過15家，必須報經國家商務部、國家工商總局審查」的規定，仲裁專家也做了如此描述，但是為什麼達能不這么做沒有受到制裁？為什麼達能在違反規定的情況下還能繼續對我們知名品牌進行控制？問題出在哪裡？
也許，像「沙塵暴」預警著環保形勢的日益嚴峻，娃哈哈也恰好給我們民族品牌及民族企業家提供了一種面向經濟全球化的風險預警。