麥當勞兄弟版權費

⑴ 雷·克拉克(Ray Kroc)的麥當勞之父的來歷

1961年，雷·克羅克以270萬美元的價格從麥當勞兄弟手中購買了麥當勞餐廳的所有權，並將麥當勞餐廳以連鎖形式推向全美國。到了1968年，麥當勞開始向海外進軍，最終成為了全球擁有最多分店的快餐巨頭」。

1983年1月14日，雷-A-克羅克，麥當勞漢堡包集團公司創始人於加利福尼亞的聖地亞哥去世，享年81歲。克羅克曾通過精巧安排向社會提供大量小型牛肉餡餅，幫助改變了美國商業及美國人的飲食習慣。

麥當勞的創始人雷"克羅克創造了令全世界震驚的麥當勞奇跡，而他歷經艱難的創業史本身也是一個奇跡，雷"克羅克的名字也成了麥當勞的同義語，令世人欽佩不已、感慨萬千。後來，他就被稱為了麥當勞之父。

(1)麥當勞兄弟版權費擴展閱讀：

個人經歷

1902年，克拉克出生在伊利諾伊斯州芝加哥市的一個捷克裔家庭。一戰期間，他受訓成為一名救護車司機。可還沒輪到他上戰場立功，戰爭就結束了。

一戰結束後至50年代初，他先後在多個行業謀生，如紙杯推銷員，鋼琴演奏，爵士樂手，樂隊成員，以及在芝加哥電台工作。最後他成了一名綜合奶昔機推銷員，行銷全美國。

這個工作讓他認識了理查德和莫里斯（麥克），1948年，這對麥當勞兄弟在加州聖伯那地諾開設了第一家麥當勞餐廳。他們獨創的漢堡餐廳生意非常好，居然同時使用八台奶昔攪拌機。

1961年，他從麥當勞兄弟手中買下了公司。他們達成一項協議，即：麥當勞兄弟一次性獲得270萬美元出讓麥當勞連鎖餐廳，每年還可以得到公司總營業額的1%作為專營權使用費。

1984年1月14日，克拉克因心臟病在加州聖地亞哥的斯克里普斯紀念醫院逝世，享年81歲。

⑵ 麥當勞須要投資多少

近期，麥當勞中國在上海、深圳等一線城市開放對個人的特許經營。投資者要想成為麥當勞的特許經營者，個人要擁有至少200萬元現金或同等可變現資產，且這200萬元不可以貸款。

究竟如何加盟?除了200萬元這個看上去門檻不高的要求之外，加盟者還需要准備些什麼?

200萬元外還有其他費用

根據麥當勞的特許經營網站介紹，要想成為麥當勞的特許經營者，個人要擁有至少200萬元現金或同等可變現資產。目前放開個人的特許經營的城市分別是廣東省的惠州、深圳，四川省的成都、瀘州，以及上海。浙江此次沒有城市放開。

相比以前800萬元加盟費，這次的進入門檻似乎是大大降低了。但麥當勞方面給出的答復是，申請時個人擁有的至少200萬資金，指的是現金或等同現金的股票、債券，包括房屋等可以變現的資產。一次性支付200萬元後，被特許人將得到的是一家現有麥當勞餐廳的10年運營權。

被特許人個人擁有的資金最低要求是至少200萬元，且這200萬元不可以貸款。申請人將要投入的至少200萬資金是申請人購買一家成熟餐廳所要付出的前期費用，不包括餐廳經營所需的流動資金。

這200萬元包含了購置廚房設備、招牌、座位、裝飾，特許入門費以及保證金3部分內容。而實際運營所需的金額遠遠高於200萬元。

除了這200萬元，還會產生什麼費用?一是租金或物業費用;二是被特許人每個月仍需繳納特許經營費、系統費和廣告促銷費;三是餐廳工作人員的工資以及日常經營現金流。

申請流程多，須本人培訓運營

小土豪們別得意得太早，麥當勞選擇特許人不絕對是有錢就行的游戲。

根據麥當勞的特許經營網站顯示，個人申請加盟麥當勞門店的程序並不簡單，走的流程較多，分別是：在線填寫申請表——初步篩選——首次面談——三天餐廳實習——第二次面談——9~10個月的全職培訓——通過麥當勞評估——正式簽約——移交麥當勞餐廳——開始餐廳的運營。

培訓不需要交培訓費，也沒有任何的待遇，是無償培訓。培訓9~10個月，必須是本人參加訓練。通過培訓後，申請人還需要經過一次終審和評估，最後才有機會與麥當勞簽約，整個過程可謂「過五關斬六將」。即便簽約成功了，日後的門店管理運營也需要本人親自負責，不得委託他人。

投資回報周期比較長

看著麥當勞、肯德基等洋快餐品牌，門店裡經常大排長龍，不少投資者覺得加盟了麥當勞就能快速致富。那麼它的投資回報究竟表現如何?

麥當勞方面表示，每家餐廳的狀況都不同，麥當勞不保證任何形式的盈利水平。這是一個長期投資回報的項目，妥善經營的話，盈利是可以預期的。

請教了一些業內人士，以往一般收回投資的周期至少在5年以上。而近年來，隨著物價、人工、租金等成本逐年上漲，以及肯德基等同類快餐品牌的激烈競爭，今後的利潤率可能不甚樂觀。不過，學習麥當勞標准化的運營體系、品牌經營等方面的經驗，對於有志於快餐連鎖事業的加盟者而言不失為一種難得的經歷。

⑶ 麥當勞兄弟有沒有獲得麥當勞永久1%利潤分成

是沒有的，麥當勞兄弟說到底是個人，和強大而且狡詐的雷.克拉克經理團隊抗衡，顯得太單薄了！雖然他們也請了律師，也堅持要在合同註明要1%利潤，但是在律師的眼皮底下還是被雷.克拉克用握手、私人給付這樣的口頭協議騙過了，簽下協議，而協議是沒有1%利潤權益的，最後自己連掛招牌的權利都沒有！

⑷ 麥當勞兄弟當初為什麼要賣掉麥當勞，他們現在有沒有後悔

起初，雷·克羅克與麥當勞兄弟密切合作，但隨著時間的推移，雷·克羅克和麥當勞兄弟有了不同的商業理念。雷·克羅克(Ray kroc)認為，有了麥當勞的生產模式，就有可能擴大規模，在全國乃至全世界開連鎖店，賺更多的錢。然而，麥當勞兄弟不這么認為。麥當勞兄弟覺得他們的餐館非常成功，賺了足夠的錢，所以沒有必要再這樣做了。

至於日本，甚至令人興奮的買家預測也沒有出現，8.1億美元的理想成交價格仍在空中浮動。對中國來說，至少有六個相對確定的玩家，但這是另一回事。如前所述，玩家除了麥當勞還有其他選擇，比如百勝品牌(Yum Brands)，這也令人擔憂。未來五年，僅麥當勞就計劃在中國內地和香港開設1500家新店。賣東西的時候開店真的不容易。

⑸ 「麥當勞之父」為何不是麥當勞兄弟

統計數據顯示，麥當勞目前位於全球119個國家的30，000多家餐廳前面。拱門不僅與麥當勞的「M」標志有關，而且貫穿了麥當勞77年的歷史和背後的故事。今天推薦的商業電影《大創業家》講述了麥當勞公司的故事。當我們回到麥當勞的歷史時，我們通常會想到美國加州迪克·麥當勞和馬克·麥當勞兄弟開的路邊店，這家店只提供漢堡、薯條和奶昔，但效率極高。然而，正是被稱為「麥當勞之父」的雷·克羅克為其商業模式設計了「特許經營」擴張模式，以充分發揮其最大價值，加速其流向美國乃至全球市場。

他說，我想要那些獻身於事業的人。如果有人只想賺錢養家，過上舒適的生活，他就不應該去麥當勞。由此，你可能可以猜測克羅克的性格是一個強大的商業領袖。事實上，克羅克在創業之初就已經和麥當勞兄弟有了不同的看法:克羅克追求企業的快速發展，開設了盡可能多的分支機構。雙方在這一點上意見相左。後來克羅克在哈里(克羅克之後麥當勞的第一任首席執行官)的建議下，利用合同中的漏洞成立了一家房地產公司，租賃麥當勞餐廳，加速實現他的夢想。這也導致克羅克和麥當勞兄弟最終關系破裂。

⑹ 麥當勞靠什麼賺錢

麥當勞應該說是一家懂商業地產、餐飲運營的商業管理公司。為什麼這么說呢？

1、首先看麥當勞的商業模式：

麥當勞：開店資料領取

麥當勞的餐廳門店有兩種形式，一種是直營店，直營店就是麥當勞親自投資運營的店。麥當勞的直營店，賺的是商品的差價。

正因為租金佔了麥當勞每年利潤的大部分，所以有些人會說，麥當勞其實是一家房地產公司。麥當勞完全利用的是麥當勞本身品牌好、能帶動周邊的效益甚至地價，通過麥當勞的選址和後續操作，讓地價升值，然後轉租給別人，好像這和一個地產商也沒什麼區別。

但回過來說，如果麥當勞沒有認真經營的快餐產品，沒有把自己的品牌做得這么好，不能通過自己給周邊區域帶來人氣的提升和地塊的升值，那麼也就不會有人和它合作。麥當勞應該說是一家懂商業地產、餐飲運營的商業管理公司。

⑺ KFC和麥當勞的代理費各是多少

麥當勞、肯德基、德克士分別為300萬元、800萬元和200萬元的加盟費
肯德基和麥當勞分別在年和1990年進入中國市場，最初他們採用的都是直營連鎖，基本上沒有發展特許連鎖。
從1999年開始肯德基實施「零起點加盟」的特許經營
麥當勞一直堅持單一的直營連鎖模式，直到進入中國14年後才開始考慮「直營連鎖」與「特許連鎖」的雙向發展
他們青睞什麼樣的投資者？

提示：

麥當勞：必須願意將自己的全部時間和精力投入麥當勞餐廳日常的運營工作中，不允許多元投資；
肯德基：加盟商不僅要有800萬元的資金，還要有足夠的管理經驗；
德克士：有針對不同投資能力的多種店型和投資方式，能接受一些投資者在做自己原有事業的同時，也做德克士。

在2005年第七屆中國特許連鎖展上，麥當勞接到3000人的報名申請，但最終能夠成為麥當勞加盟商的只是其中極其微小的一部分。眾所周知，像麥當勞和肯德基這樣的國際快餐連鎖品牌，發展特許加盟商的條件是非常苛刻的。據悉，肯德基20個加盟商里幾乎九成是海歸人士，不是從美國回來的就是從澳洲回來的。他們普遍有著很高的學歷和豐富的管理背景，此外，資金實力雄厚也是他們普遍的特徵。

麥當勞此番在中國所開展的特許經營計劃是希望能找到符合下列八點條件的個體或個人：有著高尚的操守；具有企業家的精神和強烈獲得成功的願望；外向及善於交際；願意將自己的全部時間和精力投入麥當勞餐廳日常的運營工作中；申請本人願意接受為期12個月的受訓；具有有效管理和訓練人員的能力；可以在特許經營組織內勝任工作；投資金額不少於人民幣300萬元。「要想成為麥當勞的加盟商，除了300萬元的加盟費這個門檻外，加盟者還需要具備豐富管理經驗，自身就是一個成功的管理者，是一個懂得穿圍裙的生意人，身上流的血都是番茄醬。」麥當勞中國發展公司高級副總裁朱源和很形象地說。

肯德基為加盟商提供的是「不從零開始」的低風險的加盟，加盟商首先要有800萬元的資金，但即使有800萬元也未必可以成為肯德基的加盟商。肯德基要求加盟商同時具有四個條件：渴求發展並真正願意親自從事肯德基事業；有足夠的管理經驗；接受培訓並願意建立長達10年的合作關系；具備相應的資金實力。具備上述條件的加盟者成為成功的候選人，他將被要求參加一個內容廣泛的為期12周的培訓。

相比較而言，德克士的進入門檻則靈活得多。在200萬元的加盟費當中，基本已經能夠包括了店面租金、裝修費用等多數開店支出，而且對加盟者也並沒有硬性規定一年或者10個月的脫產培訓期，而是把主要的培訓重點放在一線的從業人員身上，並不是投資者本人。由於投資相對較小，而且經營要求靈活，因此吸引了很多重復投資者。據悉，重復加盟現象突出，已成為德克士快速發展的一個重要特徵。據德克士開發部協理鄧仁榮介紹，截至2005年2月20日，德克士重復加盟店總數已達到195家，在423家德克士店中占據半壁江山。所謂重復加盟，就是指某加盟者在第一個加盟店開業後，繼續加盟德克士，開店數量達到2家以上(含2家)，這些加盟者已經成為加盟商甚至是德克士的子公司。

投資者最應該關注什麼？

提示：

麥當勞、肯德基：培訓對你能不能起到很好的效果，有沒有必要花將近一年的時間進行培訓；德克士：選址好不好，是否有穩定的現金流產生。

一些加盟者在選擇加盟項目時往往只盲目關注品牌和加盟費用，但對加盟過程中的很多具體的細節卻常常忽略掉了。而其中的很多細節卻成為成敗的關鍵，因此，特許加盟方與特許授權方在選擇與被選擇過程中，相互的了解和研究是必要的。對此， 不管選擇哪個項目，首先要喜歡這個行業，喜歡這個店的經營模式，你才會願意投入，而不是僅僅找一件賺錢的事。此外，要多方面比較，了解企業的背景、發展的時間、店鋪的穩定性。因為一個企業發展的時間越久，就相對越穩定，不像很多企業曇花一現，一般的企業都要經歷幾年才會開始盈利，所以你要很清楚這個企業的背景實力如何。

「一定要到企業總部拜訪，了解企業的發展情況，其實一個企業的總部發展的好不好到總部就可以看出來，看他們對加盟商的服務是否周到，看員工是否忙碌，與加盟商的溝通是否頻繁，一定要與已經加盟了該企業的人士聊一聊加盟的狀況。」 建議投資者不能投入全部家當，要留有後路，不要100%投入進來，任何投資都有風險。「所以德克士會考察加盟商的背景，除了經營這個店面之外，是否還有穩定的現金流，可以保證自己日常的開支。」

專家一致建議，加盟前，地點的選擇是最重要的，不同的行業有不同的選址特點，選址是最關鍵的，最好多花一些時間對地址進行詳細評估；加盟後，人是最重要的，要找到合適的人，構建合適的團隊。

麥當勞中國發展公司高級副總裁朱源和則認為加盟者需要了解這個企業能提供給你什麼，以及對你是否有很好的培訓機制，培訓對你能不能起到很好的效果。「然後要了解這家公司的運作系統是否完善，是不是需要加盟商自己去操心日常材料的來源。還有要明白公司日常推廣的能力。」朱源和接著說。最後朱源和認為要對自己研究，看自己的個性是否適合這家公司，是否能和這家公司產生共鳴。

加盟者要算明白投資回報率

提示：

麥當勞：一般在5年內收回成本並盈利，對於經營不善者，麥當勞將進行回購，建議投資者著眼於麥當勞的品牌效應進行長線投資；
肯德基：對加盟商不預估，不承諾，靠加盟商自己來判斷項目的合理回收期；
德克士：較低的加盟費和更低的經營成本，兩年半左右可以收回投資。

加盟費用往往是加盟者最關心的問題，因為加盟費用的多少直接影響到加盟者的投資選擇和投資回報。本次中國特許連鎖展上，麥當勞、肯德基、德克士分別為300萬元、800萬元和200萬元的加盟費在所有加盟項目中是最高的，因此，對於投資者而言，計算投資回報將有助於理性選擇和降低投資風險。

關於投資回報問題，德克士的宣傳頁上第一條就明明白白寫著：年投資回報率超過40%。而肯德基的相關負責人則對記者表示，他們對加盟商不預估，不承諾，原因是他們選擇的都是成熟的加盟商，都是自己有評估、判斷項目的合理回收期。朱源和稱，特許經營者可在5年內收回成本並盈利，對於經營不善者，麥當勞將進行回購。專營加盟連鎖的上海小尾羊餐飲管理有限公司副總經理丁麗明則表示，5年的投資回報期較長，這會將很多資金實力略顯單薄的投資者排除在外。但也有專業人士認為，如果具備很強的資金實力，著眼於麥當勞的品牌效應進行長線投資，更具有可操作性。

作為投資者，僅僅相信企業的測算和承諾是不夠的，需要藉助相關數據進行分析，例如測算麥當勞和肯德基的投資回報就需要了解企業在國內的經營狀況。按照2003年的數據，麥當勞和肯德基在國內開設的餐廳數量分別是近600家和1000家，而營業收入分別是53億元和93億元，這樣測算出單店的平均營業收入分別是900萬元和930萬元。肯德基的加盟者除了正常經營成本，每年還須向總部繳納銷售額的6%的特許權使用費和占銷售額5%的廣告費。在這些數據的基礎上再結合經營成本就可以大致估計出一個單店的年平均回報率了。

相對於肯德基和麥當勞高昂的加盟費，德克士宣稱的是較低的加盟費和更低的經營成本。德克士方面宣稱他們的投資額僅僅在100萬～200萬元之間，運營成本被嚴格限定在適當的范圍，單店的平均經營成本要比肯德基和麥當勞低10%～15%，按照德克士單店年平均300萬～500萬元的營業額測算，兩年半左右可以收回投資並盈利。但德克士明顯的劣勢在於品牌力弱，這在一定程度會影響其穩定獲利的能力。

⑻ 天啊!想加盟個麥當勞為什麼這么麻煩啊!好貴啊!

LZ說的大店小店的幫我繞糊塗了

加盟就是FRANCHISING拉 也就是麥當勞給你使用它LOGO的權利 當然拉 想得到這個權利也要付出代價的
但是你加盟了以後 就可以在規定的市或者更小的縣里獨家經營拉

品牌總是有品牌效應的 不然你也不會想來加盟它 而不去加盟其他的 是不是?

而且如果不要加盟費的 那人人都去開一間麥當勞了 是不是?

⑼ 麥當勞為什麼推出特許經營特許經營怎麼盈利

麥當勞2012年在全球有41078家連鎖店，直營店6598家，加盟店34480家，加盟店佔比84%，可以說特許經營業務是麥當勞取得成功的關鍵因素。截止2013年底，麥當勞在中國大陸開店總數超過1900家，中國成為麥當勞在全球首個擁有直營餐廳、傳統特許經營和發展式特許經營3種業務模式的市場。關於麥當勞的特許加盟模式我們在下文也會進行更深入的剖析。【麥當勞加盟申請表】

1955年，雷·克洛克(Ray Kroc)用從麥當勞兄弟手中買下的特許經營權，在美國開設了第一家麥當勞餐廳，並將麥當勞變成了世界最大的餐飲企業。麥當勞是特許經營模式運用得最成功的全球化品牌之一。甚至可以說，麥當勞的成功就是特許經營的成功。麥當勞制定了一系列制度來保證其特許經營的成功。如為了保證各分店就餐質量，把操作變為標准化和容易復制的程序；送新加盟者到「漢堡大學」進行嚴格的培訓；視加盟者為事業夥伴，加盟者的成功將保障麥當勞也成功等等。

1. 麥當勞的特許經營商業模式拆解

任何從前人經驗中學來的東西，經濟學都可以教得更好。因此，如果說，奠定了麥當勞如今的世界餐飲版圖的人不是當初一心想做漢堡工匠的麥當勞兄弟，也不是傳奇的雷·克洛克(Ray Kroc)，而是一位經濟學家，也沒什麼不合理的。特許經營（或者加盟）分明是一種成熟的商業模式，而國內某些行業加盟卻更像是一場騙局，我們不妨看看麥當勞是怎麼做的，畢竟從某種程度上可以說，是特許經營成就了如今的麥當勞。
克洛克最初的加盟方式根本無法支撐他的擴張戰略，店面越多，公司反而負債累累，一位經濟學家分析了麥當勞的報表後，給出一個大膽的建議，正是這個建議，成就了今天的麥當勞。他認為，單純只靠加盟店的分紅，無法賺錢，麥當勞應該買下商業區的土地開店，然後把店鋪「賣」給加盟者，麥當勞從中收取特許經營費和租金，這樣既能達到擴張的目的，又能保障收益。事情就是從那一刻開始轉變的。

不是所有麥當勞餐廳，都歸麥當勞所有的。歐美市場的麥當勞餐廳分兩類：一類是直營店，麥當勞擁有這些店的所有權，負責經營管理，全部收入歸麥當勞所有；另一類是特許經營店，也就是加盟店。在雷•克羅克的領導下，麥當勞的特許加盟和連鎖經營制度具有以下特點：

（1）嚴格挑選加盟商

一個商家要加盟麥當勞，首先必須向麥當勞總部提出申請，總部對其資信狀況、經營管理能力、資金能力審查合格後，雙方協商一致，才能簽訂加盟合同。由於麥當勞這一國際名牌意味著不盡的財源，很多商家提出加盟申請，但實際上總是失望者眾，麥當勞苛刻的加盟條件使許多人難以望其項背。在部分國家，申請人需要具備在麥當勞工作10年以上的經歷，才有資格申請加盟。1999年，麥當勞在台灣上萬個申請人中，只選擇了3人加盟。麥當勞之所以如此嚴格的挑選加盟商，主要是因為任何一家加盟商的經營失敗，都會影響到麥當勞整個的企業形象。

（2）統一加盟條件

麥當勞規定，加盟商至少要擁有自有資金10萬美元～17.5萬美元，一旦與公司簽訂合同，必須先付首期特許費4.5萬美元，此後每月交一筆特許權使用費和房產租金，前者約為月銷售額的4％，後者約為8.5％。

麥當勞每開一家分店，總部都要派員選擇地址，組織建築和內外裝璜。麥當勞公司通常擁有加盟店房產的所有權或使用權，然後轉租給加盟商，收取房產租金，房租在麥當勞的收入中佔有很大比例。

麥當勞與加盟商簽訂的合同有效期為20年，公司對加盟商負有以下責任：將麥當勞的企業名稱和商標使用權、產品製造技術、經營管理訣竅等，授予加盟商在規定的時間和規定的地區內使用；在公司的漢堡包大學為加盟店培訓員工；提供管理咨詢，負責廣告宣傳，向加盟店供貨時提供優惠。但是，麥當勞公司不是直接向特許加盟店提供餐具、食品和原料，而是與專業供應商簽訂合同，再由專業供應商向各個加盟店供貨。

麥當勞要求加盟店必須嚴格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指導和監督。總部每月都要派督察團到各地加盟店巡視，並把督察結果向總部匯報，對不合標準的加盟店，強制其改變經營面貌。

（3）統一企業名稱、標識

所有的加盟店都以「麥當勞」命名，企業的標志是「金色拱門」，它是一個弧形的「M」字母，以黃色為標准色。這種特有的金黃色雙拱門商標在大街上非常引人注目，使人產生走進店內看一看的渴望。

每一家快餐店的門口都有一個象徵性的人物偶像－－「麥當勞叔叔」，它是傳統馬戲小丑的打扮，是風趣、友誼、祥和的象徵。在美國，「麥當勞叔叔」在兒童中的認知度達到了96%，僅次於聖誕老人。麥當勞統一、獨特的企業標志，不但增強了產品的吸引力，而且節省了促銷費用，提升了企業形象。

（4）統一的廣告宣傳

在麥當勞創立初期，廣告宣傳是由各加盟店自己進行的。隨著企業的成長，有必要進行統一的廣告宣傳，才能把巨額的廣告成本分攤到眾多的商店和巨大的銷售量上。1967年，麥當勞的加盟商設立了全國廣告基金，作為全國性廣告宣傳費用。1968年，這個基金收到了300萬美元並用於電視廣告，1985年則收到了1.8億美元。現在麥當勞的年度廣告支出達到10億美元，但分攤到28000多家分店和400多億美元的銷售額上，廣告費用的負擔並不重。

（5）統一產品質量

麥當勞對食品質量要求極高，並且要求做到標准化。麵包不圓或切口不平都不能銷售；奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度就退貨；用機器切的牛肉餅每個重47.32克，直徑98.5毫米，厚度為5.65毫米，肉中不能摻進任何一點心、肺等下水料，脂肪不能超過11%，並要經過40多項質量控制檢查；任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料台上只有2個小時的保鮮期，過時就報廢。生產過程採用電腦控制和標准操作，製作好的成品和時間牌一起放到成品保溫槽中；炸薯條超過了7分鍾、漢堡包超過10分鍾就扔掉，用這些硬性的操作規范來保證產品的質量，正因為如此，麥當勞才贏得了眾多的消費者和回頭客。

（6）統一服務規范

麥當勞的服務包括餐廳建築的快適感，營業時間的方便性和銷售人員的服務態度等。

顧客走進任何地方任何一家麥當勞餐廳，都會感到這里的建築外觀、內部陳設、食品規格、服務員的言談舉止和衣著服飾等諸多方面驚人地相似，都能給顧客以同樣標準的享受。

微笑是麥當勞的特色，所有的店員都面露微笑，活潑開朗地與顧客交談、做事。全體員工實行快捷、准確、友善的服務，排隊不超過2分鍾，顧客點完所要食品後，服務員要在1分鍾內將食品送到顧客手中。

麥當勞的員工不允許與顧客發生口角，否則不論情節輕重和是非曲直，一律辭退。後堂和前店的職工在穿著打扮上有嚴格要求，男的不允許留長發，女的要戴發網，不準濃妝艷抹。為了保證店堂清潔，公司總裁甚至身體力行，親自去餐廳做清潔。在麥當勞的員工規范中，有一項條文是「與其靠牆休息，不如起身打掃」。所有的餐盤、機器在打烊後必須徹底清洗、消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也要保持清潔。在這樣的餐廳進餐，客人享受到的不僅僅是高質量的食品和 服務，還有干凈清新的環境，心情自然愉快。留下好印象後，不但自己會常去，還會介紹親朋好友、熟人同事前往，促進了銷售額的不斷增長。

（7）統一作業程序

麥當勞的員工「小到洗手有程序，大到管理有手冊」。員工上崗操作前必須嚴格用殺菌洗手液消毒，規定兩手揉搓至少20秒鍾再沖洗，然後用烘乾機將手烘乾；如果接觸了頭發、衣服等東西，就要重新洗手消毒。

麥當勞的營運手冊詳細說明了餐廳各項工作的操作程序和方法，並且在實踐中不斷豐富和完善。營運手冊把餐廳工作分為20多個段，詳細說明各工作段事先應准備的項目、操作步驟、崗位職責。員工進入麥當勞後將逐步學習各工作段，表現突出的員工會晉升為訓練員，訓練員表現好可以進入管理組。所有的經理都是從員工做起，必須高標准地掌握基本崗位操作並通過崗位工作檢查。

（8）統一員工培訓

麥當勞總部開辦了「漢堡包大學」，專門培訓各分店經理和專業技術人員。學習內容包括食品烹調、機械維修、原料配備、質量管理、存貨控制、會計、廣告、公共關系、人事管理等各個方面。漢堡包大學目前已培養出幾萬名畢業生，他們已成為麥當勞各加盟店的管理人員或業務骨幹。

另外在實際工作中，高一級的經理還要對下一級的經理或員工實行一對一的訓練，訓練合格後，才有可能獲得晉升。

麥當勞對加盟者的資金來源也有非常嚴格的要求，考慮到銷售額、盈利能力、佔用成本等因素，一個餐廳需要花費40萬到80萬美元不等，特許權使用費在10萬-32萬的區間內浮動，加盟者遵守合約，一次性支付這筆費用，使用費的來源不可以是銀行貸款和個人借款，而剩餘資金可以從傳統的融資渠道獲得，雖然麥當勞不提供融資，麥當勞的加盟者卻能享受到來自各個貸款機構的貸款，甚至享受得到最低貸款利率的優惠。

很多企業喜歡研究麥當勞的商業模式，眾說紛紜，有人覺得麥當勞賣的當然是漢堡，有人在分析了麥當勞的財報之後得出，麥當勞其實是一家房地產公司。 沒錯，在全球37000多家麥當勞門店中，加盟店的比例佔到了90%，根據麥當勞2017年的年報，直營店全年收入127.19億美元，加盟店為101.01億美元，雖然直營店收入高於加盟店，但直營店的成本高達104.09億美元，加盟店的成本只有17.90億美元。不考慮銷售、財務、廣告等費用，我們粗略的計算一下麥當勞的利潤構成，來自直營店的22.01億美元，來自加盟店的73.34億美元，加盟店帶來的利潤遠高於直營店。根據財報分析，麥當勞 50%的運營利潤來自地產出租，這筆帳算下來，麥當勞自己都無法反駁它其實是一家房地產公司了。

然而這種情況不是今天才發生的，早在 1965 年麥當勞上市時，通過特許經營快速擴張的情況就已經發生了，為什麼這么多年過去了，麥當勞沒有明確地給其在 100 多個國家擁有的地產估值？因為麥當勞的房租收益是建立在特許經營權的基礎上的，而它之所以能夠通過特許經營權擁有八成以上的餐廳門店，是因為麥當勞這個品牌，這個金色大M的品牌標志已經與漢堡薯條緊緊聯系在一起，如果將來某一天麥當勞把主營業務更改為地產或者服裝，消費者不一定會買賬，因此它不得不維持著漢堡薯條的品牌形象，好支撐其半個世紀的商業模式。

漢堡也好，房地產也罷，麥當勞真正的「產品」，是其獨特的特許經營權。這個由經濟學家提出來的特許經營權，大概是借鑒了私募基金的組織形式，合夥式基金包括有限合夥人(Limited Partner)和一般合夥人(General Partner)。有限合夥人類似於公司股東，以其所投資的金額為限承擔有限責任，但不參與基金的日常經營管理，麥當勞公司之於加盟者就扮演了這類角色；一般合夥人是專業的基金管理人，可以與麥當勞加盟餐廳的所有者對應，只不過他們負責基金的日常管理，而餐廳所有者負責餐廳的經營，如果經營不善，麥當勞有權收回餐廳。

如此一來，麥當勞既保證了企業對品牌的把控，又最大化的整合了資源。麥當勞驗證了特許經營權的成功，某種程度上特許經營權也成就了麥當勞。

2. 麥當勞進入中國大陸，試水特許經營

早在1975年，麥當勞就在香港開設了餐廳。不過，直到1990年10月8日，麥當勞中國大陸的首家餐廳才在中國深圳開張，中文名也隨香港叫了「麥當勞」而不是「麥克唐納」。這家餐廳位於深圳解放路光華樓，有500多個座位，可以同時 用港幣和人民幣結賬。餐廳開業時人山人海，麥當勞深圳400名員工忙不過來，從香港又臨時調來500名員工幫忙。麥當勞的中國熱潮從深圳開始掀起。

1992年，麥當勞在王府井開設了北京第一家餐廳，也是當時全世界最大的麥當勞餐廳，座位超過700個。當年，吃麥當勞基本屬於高消費，和吃西餐是一個概念。麥當勞也因此成為一種時尚符號，並迅速在中國發展起來。當然，另一家同樣來自於美國的快餐廳肯德基發展得更快。

麥當勞在中國大陸市場一直採用直營的方式。直到2003年，麥當勞開始在中國進行特許經營的試點工作，從主動應征的1000多名加盟者中選擇了第一個特許經營持牌人。2003年8月，麥當勞把經營情況非常好的天津一家餐廳以特許經營的方式轉讓給這位應征者，成為麥當勞在中國內地的第一家特許經營形式的餐廳。而選擇天津作為第一家試點，主要因為麥當勞天津公司是獨資，而北京、上海等地為合資，獨資公司比較方便轉讓。

在天津店成功的基礎上，麥當勞從2004年開始，向全中國推廣特許經營業務。麥當勞當時計劃到2006年中，在中國內地開出10家左右特許加盟連鎖店。特許經營者被限定為個人，申請加盟者須具備250萬元至320萬元人民幣的資金實力，必須居住在所開設餐廳的社區中，而且還要接受大約1年的專門培訓。

麥當勞當時很樂觀的預期到2008年，1000家店中會有10%的特許加盟店。不過，此後的進展並不順利。麥當勞中國內地的特許經營業務並沒有達到預期，而第一個特許經營持牌人也離開了麥當勞。麥當勞中國大陸業務此前一直由港台人士管理，隨著後來美國本土人員開始介入，原來的高層管理班子也大多離開。

麥當勞在中國大陸推動的傳統特許經營方式似乎有些「水土不服」。於是，經過一段長時間的考察和籌備，麥當勞又決定在中國啟動發展式特許經營模式(Developmental Licensee)。所謂「發展式特許經營」，就是在一個特定的地理范圍內，授予被特許發展商運營現有餐廳和開設新餐廳的權利，而麥當勞則按照協議在總營業額中提取一定比例作為特許經營費用。

2011年，雲南家族企業諾仕達集團旗下的昆明美樂餐飲管理有限公司成為麥當勞首家來自中國大陸的被特許發展商，將負責雲南全省麥當勞餐廳的經營和雲南市場新餐廳的拓展。此後，麥當勞在珠海市場也實施了發展式特許經營。截至2015年底，麥當勞中國超過30%的餐廳由被特許人持有及管理，發展式特許經營市場也達到了16個。

3. 變化的外部環境，創新的主特許經營權模式

在麥當勞、肯德基這樣的洋快餐持續推進中國業務的同時，市場環境已經在發生著變化。從1990年第一家麥當勞餐廳登陸中國大陸市場到2015年，25年間的中國經濟和百姓生活已經發生了翻天覆地的變化。當年被視為高消費和都市年輕人首選社交場所的洋快餐，已經成為真正的快餐廳。隨著各種以餐飲娛樂為主打的購物中心的崛起，洋快餐忽然變成了其他餐飲方式的補充，以至於在很多購物中心裡甚至已經找不到麥當勞的身影。而經濟發展帶來的房價、員工薪酬、原材物料價格的上漲，也導致了洋快餐利潤率的急劇下降。上海福喜公司等事件也給麥當勞帶來了負面影響。

而此時，肯德基中國也面臨了同樣的困境，以往每年增長的營收開始止步不前了。於是，肯德基的母公司美國百勝餐飲集團的股東們也坐不住了，開始提出分拆百勝中國業務。股東的訴求永遠是盈利要漲，股價才會漲。麥當勞的董事會也要面對這些問題。同時，以星巴克為代表的咖啡文化開始在全球和中國流行起來，股票市值已經直逼麥當勞。

當然，這里還有個大的背景就是，漢堡王等眾多連鎖餐飲品牌正在努力朝著所謂的「輕資產」結構過渡，擁有品牌但不擁有實際經營的餐館，可以從授權經營的加盟店銷售額中抽走一定比例，以此獲得穩定的收入。這也成為麥當勞和百勝餐飲集團的努力方向。

2016年3月，麥當勞中國宣布「計劃引進戰略投資者，以加大對未來發展的投資力度，提升企業競爭力」。官方的說法是「麥當勞的全球振興計劃已初見成效。同時我們高度重視麥當勞中國的發展策略，不斷尋求變革，以加速業務發展，讓我們更貼近顧客和社區。」

到2016年9月，麥當勞已經收到至少三大財團對其在中國及香港店面的收購要約。凱雷與中信集團聯手，TPG與物美商業集團合作，房地產公司三胞集團也對麥當勞這些資產發出要約。終於在2017年1月9日，麥當勞(McDonalds Corp.)達成協議，將把中國業務的控股權出售給中國中信股份有限公司(Citic Ltd.)牽頭的一個投資財團。中信股份與凱雷和中信資本將共同收購麥當勞中國大陸和香港業務控制權益，作價20.8億美元。完成交易後，中信股份與中信資本的合資公司(兩者分別持股61.54%和38.46%)、凱雷，以及麥當勞旗下Golden Arches Investments Ltd，將分別持有麥當勞中國管理有限公司的52%、28%及20%股權。

麥當勞中國管理公司將獲授予主特許經營權，在中國大陸和香港經營麥當勞餐廳，期限20年，麥當勞或將抽走中國特許經營店鋪銷售額中的5%-7%。中信、凱雷及麥當勞稱，將進一步發展麥當勞的業務，預計未來五年將在中國大陸和香港開設1,500多家新餐廳。截至2016年12月底，麥當勞在中國大陸的直營和特許經營餐廳超過2,400家，在香港超過240家。根據協議，麥當勞在中國大陸和香港的1,750多家直營餐廳將轉為特許經營。

總的來說，連鎖經營是現代餐飲企業發展的必然趨勢，但是擴張模式的選擇需要根據企業的實際情況來定。一般來說，當總公司擁有一個具有相當實力和管理經驗的總部時，可以選擇特許連鎖進行規模擴張。