实施顾问成果

A. 如何成为一名erp实施顾问

作为ERP实施顾问，复有3个方面的技能制需要掌握。企业管理知识、ERP软件专业知识、实施方法论。企业管理知识有助于你去熟悉企业的流程，对企业中的不合理流程提出你的看法和建议。ERP软件专业知识有助于你知道软件可以解决什么、不可以解决什么。实施方法论是如何去有效的将企业的管理需要在ERP软件中去实现。实践是最主要的，既然你们公司已经上了ERP系统，你可以看下相关的实施文档，知道实施是怎么一回事，然后找个软件公司去实际做几年的实施顾问。

B. nc实施顾问是什么

ERP-NC实施顾问是软件公司负责为ERP软件项目实施运作过程中提供从调研到运作一系列服务和支持的人员。
RP-NC实施顾问的岗位职责如下：
1、 负责用友ERP-NC软件项目实施；
2、 负责为客户提供一定的流程管理咨询服务，帮助客户改进业务流程；
3、 与项目经理一起进行客户需求调研、制定实施方案等工作，保证客户NC系统上线使用，提供日常业务支持等；
4、 可以独立实施和支持复杂项目与大项目；
5、 具有较好的文案编写能力，进行实施案例整理及成果提炼；
6、 在部门里分享实施经验，积极做内训，帮助新顾问成长；
7、 参与部门团队建设，新员工内训及知识库的建设。

C. ERP有了实施模板 实施顾问还会思考吗

然而让他意想不到的是一件棘手的工作即将落到他头上。公司突然让他接手一个实施到一半的ERP项目，而这个项目只有只言片语的几份简单文档。 这个ERP项目的实施已经完成了所有前期的项目准备工作，但就在这个节骨眼儿上，原来的项目经理离职了，留下了一大摊子事情让小高处理。ERP项目实施中的一大忌讳就是临阵换将。最让小高头疼的是：这个项目没有一份经得起推敲的文档——不但没有详细的实施计划、清晰的业务调研报告，也没有前期的业务解决方案，更别提在项目实施过程中涉及的《项目风险登记册》、《项目会议纪要》、《项目需求列表》等更详细的实施文档了。 当小高从公司前任ERP项目实施同事手中接过可怜的两个Word文档——总计不超过5页的实施文档时，小高难以置信地看着他问：“没有了吗?只有这些?”同事点点头，然后他又说了一句让人吐血的话：“项目实施所有的内容都在我心里记得清清楚楚呢，之前反正项目就我一个人做，要不要文档也无所谓。”结果，人去“脑”空，项目的一切都要重新摸索，不但要浪费本就紧张的时间做重复的工作，而且与客户的关系也一度紧张，而从公司层面来说，该项目也是亏了血本。 在接手了该项目以后，小高深深地体会到了没有实施文档的痛苦，也意识到了项目实施文档的重要性、项目实施规范的重要性。小高从文档做起，从自己做起，一步一个脚印地按照规范完成项目实施工作，必备文档一个不落地完成了。 经过几年的锻炼，小高变成了老高，也由实施顾问成长为一名项目经理。项目经理自然需要从项目的角度进行项目管理，而项目实施文档也是他管理项目涉及的内容。 但经历了几个项目之后，老高总觉得项目有些不对劲。怎么说呢?这些项目的文档，一个不少，但看文档内容，比如给客户的业务解决方案，好像所有项目都一模一样，用的是之前的项目文档或者是公司的项目实施模板，有的项目文档甚至连客户名称都没有修改过来，直接拷贝、粘贴，再用了查找—替换工具，将文档中的公司名称或者项目名称等关键词替换一下，一份业务解决方案就算完成了。这种方案看似很有份量——厚厚的一本，装订得也很美观，可内容和客户的业务相差甚远，甚至风马牛不相及的业务场景都写进来了。当客户被问到“这个方案经过你们确认了吗?和你们业务相符吗?”客户往往直接说：“这么厚的东西你们自己都看不懂，我们更看不懂，而且方案里的内容和你们后续培训的内容也不太相关，我们就当参考资料看了，觉得有用的就看，没有用的就不看。” 案例解析： 经过几年的发展，ERP厂商都开始注重项目实施方法论的建设，也开始强调项目实施过程中的“关键成果与里程碑检查”，项目实施文档就成了必需品。EPR厂商也提出了“项目实施文档一个不能少”的口号并付诸行动，这算是实现了项目实施文档从无到有的过程。老高目前就处于解决了有没有的问题，但他面临着一个新问题，那就是项目实施文档的质量问题。 许多企业在构建了项目实施方法论之后，都会制作一个实施模板，这原本是想让实施顾问提高项目实施的效率，因为可以不用思考文档的结构了。以业务解决方案为例，实施步骤可这么划分：第一步描述业务背景，第二步画业务流程图，第三步做流程说明，第四步做当前流程问题解析，第五步做建议方案(可能会有方案一、二、三)，第六步做方案对比和建议。但实施顾问有了这样的模板之后，就突然不会思考了。为什么这么说呢?人都是有惰性的，所有文档的结构都一样，再看看内容，好像大多数客户的业务场景也差不多，因此，大多数实施顾问的做法是：找几个历史项目的业务解决方案，参照着复制，一个方案就快速出炉了，修改一下就可以给客户使用了。 这样的业务解决方案，从某个业务场景和要点来看，好像很有道理，但从整体业务解决方案来看，前后业务场景脱节，甚至是出现矛盾，或者是客户的重要业务需求漏掉了;还有，对着某个业务场景仔细一琢磨，才发现客户的业务现状与解决方案里的根本不是一回事。结果业务解决方案就被这么套成了摆设，客户就只把它当成参考资料来用，根本没有起到与客户明确项目范围、目标实现方法的作用。 接下的事情就会让这个项目变得非常惨了。因为客户根本没有确认前期的业务解决方案，或者即便客户确认了，也只是形式，客户可以在你做方案的时候听你摆布，把方案给签了，但到了上线的时候，客户可就秋后算账了。方案上线后，客户看到这个流程跟自己的业务不相符，那个功能在系统中没有提供，再看看业务流程设置得挺完美，但就是在客户这里用不起来，因为没有考虑客户的特殊情况。这时只能修改了，软件改配置，客户改流程，甚至要更换软件，一直改到双方都受不了折磨了，然后，大家各退一步，将就着用吧，这个系统就这样上线了。到了最后，基本上是实施顾问一撤，系统就废了，成了真正的摆设。 1.构建项目实施文档体系 在项目实施过程中，列出可供参考的文档模板、必须由客户签署的项目成果文档、可使用的过程文档、相应文档的使用方法、文档是否受控等，得到项目实施文档的清单;基于项目的过程文档和关键成果，通过成果评审得到最佳业务实践(实施案例)，并通过最佳实践提炼得到项目实施的模板与指引，这是一层层抽象的过程。 2.制定文档管理程序 3.制定文档模板使用规范 4.构建项目实施文档库 基于项目文档进行版本控制，并构建项目实施的文档库，避免出现文档太多、版本混乱导致的文档无法进行复用的问题。 5.构建文档评审与审批机制 项目实施过程中重要文档的产生不应该是实施顾问拍脑袋拍出来的结果，也不应该只是简单的复制+粘贴出来的结果，它需要项目小组成员根据客户业务实际情况进行讨论、编写，同时还需要提交给公司主管评审，只有通过评审之后方可发布给客户。只有通过这个机制，才能够保证实施顾问在使用模板的时候不是简单地复制，而是经过认真思考得到的成果，这才是真正帮助客户解决问题的成果，才能得到客户的真正认可。 6.使用IT系统进行支撑 一个项目的文档好管理，但100个项目呢?一个大型的ERP项目实施过程中，可能会产生上千个文档，没有IT系统对于文档管理制度的支撑，那是难以想象的。 总结上述内容：有了项目实施方法论和相应的实施工作模板，并不意味着实施顾问可以不思考了。相反，实施顾问不需要思考简单可重复的工作了，但需要更深入地思考更深层次的问题——客户的核心业务问题，而这个问题的解决对实施顾问提出了更高的要求，当然也更能够体现出实施顾问的价值。 在ERP项目实施过程中用来记录、描述、展示实施工作过程所生产的文档，或者是对项目活动结果的描述、规定或报告。从上述定义中可以看出，ERP项目实施文档可以分为成果文档和过程文档两大类。成果文档作为项目实施工作交付产物的一个组成部分，是项目实施过程中的必备文档。而过程文档记录了项目实施过程中的各类信息，是项目实施人员或是公司管理层进行决策的重要依据，也是实施过程中非常宝贵的资产。 能提高实施过程的能见度：实施成员按一定时间编制整理实施文档，可以使实施人员对各个阶段的工作进行周密思考，理顺和找出存在的问题，从而减少差错，提高项目实施质量。 便于项目成员之间的交流与合作：描述清楚、完备的文档便于团队成员了解实施过程中的各项指标，在企业领导与实施团队之间架起一座桥梁。同时，当项目有新成员进入或者是有新人接手时，ERP实施文档可以承担起指导新成员快速工作的作用。 是人员经验提升的最好途径：对于ERP实施顾问来说，善于学习与总结，才是职业生涯不断发展的基础。专业的实施文档能够体现一个实施顾问的学习与总结能力，也是体现一个ERP实施团队管理水平的重要标志。 从文档的角度来看，ERP项目的实施过程就是一个文档制作与实施的过程。大家都认识到了项目文档在项目实施过程中的重要性，但实施顾问在实际构建项目实施文档的过程中，用了最快捷的方式——复制，却并没有掌握好如何复制。每一个项目都有其特殊性，如果没有在相应的项目实施成果中显示这个特殊性，那就不需要另外做一次项目了。

D. OA实施顾问的工作职责是什么有什么要求

OA实施顾问的工作职责：
1、负责公司签订的0A 项目的交付工作，主要包括项目规划，需求调研，产品培训（客户方关键用户培训教育），方案/流程制定，指导数据准备，辅导客户上线，项目验收及回款推进等；
2、对于需要二次开发的项目，负责二次开发需求的沟通，确认，并完成开发成果的交付；
3、承担公司部分项目售前支持工作，参与产品演示，和客户沟通业务需求，利用专业技能促进商务签约；
OA实施顾问的要求：
1、大专学历以上（含大专）学历，计算机、财经、管理类等专业；
2、有1年以上的OA项目实施经验，或者有主导OA项目实施的经验，有用友OA项目实施经验者优先；
3、良好的语言表达能力和沟通、分析能力，形象成熟稳重；对客户需求有深刻理解，基于客户的需求能够进行深入的分析和引导，对ERP行业发展有深刻见解；
4、具有丰富的IT项目管理技能，能够有效引导客户需求，能和客户进行有效沟通，促进项目交付；熟练运用英语或粤语者优先考虑；
5、具备一定的IT 知识及技能基础，例如windows操作系统，OFFICE办公软件，数据库知识（SQL或者ORACLE），具有二次开发技能及二次开发项目经历者优先考虑；
6、 具备为客户提供专业服务的心态，工作积极主动，能够承受工作压力，有诚信精神，具有强烈的事业心和责任心；身体健康,能适应高强度的工作负荷。

E. ERP-NC实施顾问到底是做什么的

ERP-NC实施顾问是软件公司负责为ERP软件项目实施运作过程中提供从调研到运作一系列服务和支持的人员。

岗位职责：

1、 负责用友ERP-NC软件项目实施；
2、 负责为客户提供一定的流程管理咨询服务，帮助客户改进业务流程；
3、 与项目经理一起进行客户需求调研、制定实施方案等工作，保证客户NC系统上线使用，提供日常业务支持等；
4、 可以独立实施和支持复杂项目与大项目；
5、 具有较好的文案编写能力，进行实施案例整理及成果提炼；
6、 在部门里分享实施经验，积极做内训，帮助新顾问成长；
7、 参与部门团队建设，新员工内训及知识库的建设。

任职资格：
1、大学本科（含）以上学历，财务、企业管理、信息管理相关专业者优先考虑；
2、有3年以上的ERP软件项目实施工作经验；
3、有APICS证书、CPA证书、PMP证书者优先考虑；
4、熟悉财务或供应链或生产制造管理实务。
5、具备良好的敬业精神，责任心强、工作积极主动；
6、具备良好的沟通能力、表达能力，并能在一定压力下工作。

参考：用友ERP-NC实施顾问
http://www.wealink.com/wei/view/24264448/?utm_source=&utm_medium=open4&utm_campaign=opendate

F. 广联达软件实施顾问是做什么的我是学工程的 现在在工地上班 突然接到了广联达软件的面试电话 说

广联达是一个建筑工程预算的软件.
软件实施是在企业信息建设过程中，由相关人员组成特定项目组，根据客户的需求，向企业提供的一种个性化的、专业化的服务，更进一步讲是向企业提供一种有助于其实现管理目标的一整套、有价值的解决方案，并指导用户完成管理软件的客户化工作，帮助企业实现科学管理，降低成本，提高效率。软件实施是一项专业性很强的活动，需要由专业的咨询顾问和客户方项目人员协同完成，它是一种收费性的服务。

软件实施的范围一般包括从手工系统或旧信息系统到建成企业管理信息系统的全部过程和活动。为了最大限度地保护双方的利益，实施的具体范围应在双方签定的实施合同中体现，并且将严格按照项目管理的要求组织、计划和控制整个项目实施过程，经过对用户项目组的培训、业务流程分析与设计、实施方案制定、系统配置与测试、用户化手册、最终客户培训、系统切换、成果验收等阶段最终实现管理软件与企业应用的嫁接，完成知识与技能的转移。

软件实施顾问是指那些具备扎实的管理信息系统知识、项目管理能力和丰富的企业管理经验的多学科复合型人才，以向企事业单位提供软件实施服务和咨询为主要工作内容。软件实施顾问是软件生产企业向软件用户传递知识和技能的最重要的桥梁。

软件实施顾问的职业前景如何？

目前，使用和准备使用管理软件的企业越来越多，同时管理软件出现了大型化的趋势。大型企业管理软件具有以下五个特点：
1．管理软件领域扩大，功能齐全。
2．软件应用难度大。
3．数据关联复杂。
4．对应用人员的素质及协作要求高。
5．在实施过程中，企业项目组成员通过与咨询专家的密切合作，对软件结构、数据传递关系和企业业务处理有了比较透彻的了解，锻炼了一支队伍，有利于实现企业后期的自身支持维护，有利于软件后期的正常运行，减少企业后期的支持费用。

大型管理软件的以上特点决定了企业必须选择实施。同时不难发现，我国现有人才培养机制不能提供符合软件生产企业要求的软件实施顾问人才。这导致目前这类人才的供求矛盾相当突出。从较长时期来看，我国人才培养机制变化不会很大，而软件实施人才的需求将随着软件产业的快速增长而进一步增加。相信在不远的将来，像安达信一样的专门从事软件实施咨询的公司也会大量涌现。无论是到软件企业就业，还是将来凭知识创业，软件实施顾问都将是一个最有眼光的选择。

目前，软件实施人才主要在三个方向就业，一是到软件公司就职，从事软件实施工作；二是到软件应用单位就职，提升用户的软件使用效益；三是自己创办提供软件咨询实施服务公司，作软件公司和用户之间的桥梁。第三个方向是国际上流行的新兴重要方向。在未来几年中，中国需要大量的专门从事软件咨询实施服务的第三方公司。

虽然是复制的.但还是希望你能采纳...

G. ERP实施顾问的工作内容

我有多年实施经验给你解答一下吧
第1个问题：实施顾问分高级顾问、中级顾问（简称顾问）、初级顾问。售前是在咨询这块，售服是服务这块这两个都不属于顾问之列。（当然了有些软件公司也没有严格区分的）
第2个问题：实施顾问就是参与客户的项目实施工作。如果财务供应链一般3个月，有生产成本一般6个月--一年。每天工作不区分早晚的，如果说晚上一般做一些文档整理工作。要写很多文档，必须项目计划，项目进度，项目阶段成果总结，项目验收报告等等
第3个问题占用实际最长的模块生产成本这些。重要的步骤就是项目前期初始化
第4个问题影响项目进度最大问题客户高层的重视程度及团队的协助能力。
希望可以帮到你

H. ERP实施顾问的主要工作是什么

ERP实施顾问通常是从事ERP软件安装、维护、咨询、培训的相关从业人员。ERP实施顾问的主要工作是：

1、根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略目标；

2、确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求；

3、分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距，拟定企业流程重组和管理改进方案。在ERP实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案；具体由企业来执行。

4、咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由ERP实施顾问的培训来推动。

(8)实施顾问成果扩展阅读：

ERP实施顾问师资格证的职业资格共分三级，分别为助理ERP实施顾问师、ERP实施顾问师、高级ERP实施顾问师。

ERP证书分类：国内考试分为ERP初级，ERP中级，ERP高级三个阶段。发证机构是经职业技能鉴定、认证考试合格者，颁发加盖职业技能鉴定专用章钢印的《注册职业资格证书》。

I. 如何做一名优秀的erp实施顾问

再论3C（ERP实施成功模型）之间的关系
程晓华
204-12-12
我前几天发布了一个所谓的“ERP实施成功3C模型” ，其中，C1=Customer-客户，C2=ERP Consultant-ERP顾问，C3=ManagementConsultant-管理咨询顾问。在这个模型里面，我把C1比作患者，C2比作卖药的，C3比作医生，我的道理很简单，企业之所以想上ERP，就如同病人觉得自己需要吃药一样，否则，你闲的没事干了，有钱没地方花了，你去上什么ERP？但其实我们正常的做法是，人有病的时候是先去看医生，而不是先去抓药，但很多人却不是这样，往往是直奔药店而去，可能是为了省钱，也可能是不相信医生，或者从来没有见到过真正的医生。
之所以要“再论”，是因为以前的小文章太短，可能没有说明白意思，导致许多人的误解。
我本人在外企制造业做供应链管理多年 ，接触、审核了无数的大大小小的供应商；后来陆陆续续地在咨询界培训、辅导了很多制造业客户。我一直在反思一个问题，直到现在，为什么还是跟20多年前，MRP刚刚进入国内的时候情况差不多，实施ERP（原先叫MRP/MRP-II）成功的企业还是少之又少？
尤其是这两年多，我自己做供应链管理咨询，扎扎实实地解剖（流程审核与数据挖掘）过几家客户的供应链管理，包括ERP应用，大的年产值几百亿，小的也有几个亿，中间从十几个亿到几十亿不等。
坦白地讲，个人感觉，我的这些客户都算是在供应链管理与ERP应用方面算是做的相对不错的了，至少，MRP基本上都可以跑起来，供应链管理组织与流程、KPI都初具雏形，有不少客户甚至还找过那些“大牌咨询公司”辅导过。
但即使这样，ERP应用水平还是差不少，一些基本的概念、逻辑的应用还是有很大的空间去挖掘，在供应链管理的可靠性、灵活性上，与所谓的外企（我工作过的）比较，还是差不少，有很多“很多放在桌子上等着拿的钱”（摘自《供应链变革》，作者：J.保罗.迪特曼，苏铁军译），如库存周转率、及时交付率的提升，物流成本降低等等，还是没有捡到。
这是为什么呢？
结合我过去的经验，包括我经常接触的那些卖药的，当医生的，我个人的总结如下：
1. 药效被有意无意地夸大了。
即使好药如SAP/ORACLE，那说白了也只是个工具，之所以卖的贵，那是因为里面的确是有一些好的成分（管理思想），这个是绝对不能否认的。但这并等于，那些卖药的自己明白药里面那些好的成分是怎么回事。无论是那些跑腿的（ERP销售），还是那些所谓的顾问（ERP实施顾问，这里的C2），大多是吃过猪肉，但不知道猪是怎么跑的。所谓对症下药，在这里基本都是“照猫画虎”，看起来像，其实，不是一会事儿。
那些烂药就更不用提了，成分基本上都是玉米糊糊之类的东西，好的可能加点小米，但也没有多少营养，勉强用来充饥罢了。如同“中华鳖精”，能有多少鳖的成分在里面？千年的王八，万年的龟，老妖儿可不是一天可以炼成的，刚孵化出来的小妖儿就是吃不了唐僧，这都是有数的。
2. 没有好医生（C3）。
改革开放之后，洋咨询在中国大行其道，刮走的钱财不会比当年八国联军掠走的少。应当说是起了一定的作用的，至少我们中国人开始知道，钱这个东西，不仅仅可以用来买机器设备，买物料，还可以“买管理”。
但问题是，这些洋医生眼界太高，一般的企业看不上，其实说白了是，一般的老百姓养不起他们，他们只好去吃大户，几百万、上千万的项目他们也不一定看得上眼。
但结果可能是，本来是几毛钱就可以治好的病，他非要让你把钱花的吐血不可。当然，并不是所有的洋咨询都这样，但这需要你自己去判断其价值，否则就很容易被认为是“钱多人傻”。
至于民间“江湖术士”，这就更多了。
看这些年，披个白大褂儿就敢当医生，是个人就敢当顾问，教授也可以做顾问公司的老板，良莠不分，水平参差不齐，有治死人的，也有搂把钱就跑了的，什么样的都有。
所以，我们大概可以看出来，好医生不多，有良心，又有水平的好医生就更少。
3. 患者本身的困境。
按理说，有毛病本身就已经是比较不幸的事情了，但现状是，你既要自己找好药，还要自己找好医生，否则你的毛病没法办。
按理说，你事先找个好医生，剩下的事情你就不需要管了，因为好医生可以真正做到对症下药，不一定非得是贵的药，合适就好。但我们可能往往是因为不相信医生，或者找不到好医生，所以干脆就自己去找药了，结果呢？所谓的好药也不一定能够治好病；如果不幸找到的是烂药呢？那就更倒霉了。
当然，找到好医生（C3）的前提是，患者（C1）要老老实实地告诉医生实际情况， 否则，再好的医生也没有办法；如果，卖药的（C2）还能够做到不夸大药的作用，老老实实地告诉你药的疗效，那就更好了。
作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ，“TIM全面库存管理”咨询创始人、独立顾问

J. 工作中ERP实施顾问应做到哪些

好的工作方法可以让顾问们在项目进程中迅速取得客户信任、快速解决问题。应该在工作中做到以下几点： 一、树立并分享信誉 准确的为自己定位，并积极树立自己的信誉。从这样两个角度去考虑问题，一是从高层管理者的角度去思考行业竞争和公司运作的问题，一是从专业、细致的角度去考虑单据、报表、界面等数据处理的问题。当你在这些问题上充分展示了你的专业水准并发挥了你的作用时，信誉自然树立起来了。同时要注意与客户分享信誉。树立信誉的目的是更好更快地完成任务，并不是要与客户争夺项目控制权、比较谁在项目中的贡献更大、谁更高明。因此，不要归功于己，把荣誉与客户方同事一起分享反而更能建立信誉。 二、建立客户信心 即便以前有过合作或者接触，甚至客户是因你而签单，ERP项目开展初期，客户还是会重新检查你的自信和能力，以确保他们选择你是正确的。因此，同客户的每次会面都应做好充分的准备并要表现出足够的敏捷和积极性。主动与客户沟通对建立信心很有帮助，同时，在项目初期设置一些简单的目标然后及时高效地完成，可以更快令客户信任你。在项目早期建立信心的一个非常有效的途径是“快速成功”?取得一定的成果，或者提供超值的价值。 三、为客户增加价值 尽量超出客户的期望，为客户增加价值。我并不主张为客户提供免费服务，而是建议你通过合理的工作或可能超出许诺的帮助位客户提供额外的利益。最好是对客户非常有价值又不增加你工作量的内容。例如，与客户的项目经理一起完成项目计划时，顺便帮助他对项目理解更深入些;或者，在培训时提供一些行业的借鉴资料。 四、有效管理时间 时间是公司的商品、ERP实施顾问的财产，时间也是人世上最稀缺的资源，必须有效的管理时间。这需要三种最重要的技能：(1)对工作确定优先级别，然后按照既定的优先级工作；(2)对当前既定的工作分配充足的时间。 五、启发客户思考 多看多问，启发客户自己思考。讲了那么长时间的课、写了那么长的文档，客户却听而不闻、见如未见，为什么？当客户没有注意到问题并开动脑筋思考时，“填鸭”是很难的。如果首先向客户征求意见，了解他们对该问题的看法，你可以做的更好。不要急着告诉他“正确答案”，当客户真正开始思索的时候，他们会追着问你要答案。 六、鼓励说出想法 当人们开始沉思时，你就要考虑反馈的问题了。如何了解到大家对问题的看法呢？要知道，不是每个人都愿意冒着“愚蠢”、“不现实”的风险分享自己的看法的。还是要提问。通过“什么”“怎样”开头的开放型问题来拓展客户的思路，然后使用方向型问题锁定答案于“是否”，检验自己对开放型问题引导出来的信息的理解程度。注意，问问题一定要真诚，只要回答就应感谢，一旦在不经意中表现了对答案的轻蔑，就等于堵住了客户的嘴。另外一个值得重视的技巧是：无论答案是否，你的沉默都可以促使客户继续深入谈论这个话题。 七、把握建议方式 向客户提出建议时，方式一定要得体，不要让客户觉得你很傲慢或是在乱插手。方式是否得体将决定ERP项目在这个环节上的效果(至少是效率)。下面这些建议或许对你有些帮助：“展现有关建议之前，就获得了对方对建议的反映，是非常有价值的。在这种情况下，您可以不以承诺的方式将建议表述出来：例如“我们已经确定的一个建议方案是……。”或者，“在另一位客户的项目中，我们提出过这样的建议……”。与别人探讨您的思路也会提供有用的信息，可以帮助您理清或修改建议。”注意“在一个组织中，许多人都有权说“不”。尽管这其中有些人不具有实权，但他们却能够中止有关情况的进展。因此，请记住，您不仅要说服那些能促使事情发生的人，也要说服那些能拒绝建议的人。” 八、用经验说话 在ERP项目的实施进程中，实施顾问和客户之间可能有相当多的问题无法做到“一拍即合”。客户对你提出来的计划进度、人员安排、培训方式、编码体系等都可能产生疑虑，打消疑虑最好的方式就是用经验说话，让客户了解常规的、适合这种软件的、适合这个行业和规模企业的最佳方式是什么。注意你和客户的实力对比：你的建议已经得到（很多）事实证明，而客户的想法，它仅仅是想法! “你心里必须要清楚一点，那就是ERP对于客户来说是一个全新的领域，客户在面对这样一个价格昂贵而又要承担风险的计划的执行时想要得到某种保证。让客户了解你的建议在其他客户的计划中执行的很好可以增加建议的分量。” 九、主动宣传好消息 听说过“好事不出门，坏事传千里”吗？方法九和方法十就是要解决这个问题的。每一个成功的信息都不仅仅担负着“告知”和“庆祝”的任务，你必须通过它来坚定大家的信心，使每个好消息都成为下一阶段任务的动力和号角。怎样让好事传千里呢？当然可以通过正式的会议、阶段进度检查、项目简报等方式来传达，但也可以在与ERP项目组成员或者其他在企业中有影响力的员工聊天时“随意”地说出来。实施顾问应该周密策划信息的传递方式，保证通过各种渠道对“进展如何”“效果如何”等类似的疑问传递出令人满意的回答。在这点上，顾问和客户项目组的利益是完全一致的，客户也希望同事们知道、了解、相信项目是在顺利的进行着，希望大家都认为项目组做的是有意义、有成果的事。 十、积极应付坏消息 当坏事不可避免的出现时，实施顾问首先要做的是分析问题的重要性。如果通过自己的努力就可以弥补，最好还是不要麻烦客户，所谓“悄悄地进村，打枪地不要”，以免打击ERP项目支持者的信心。如果发生的问题不是这么简单，那“最好是在问题还没有变成危机之前就告诉客户。最理想的情况是：亲自会见客户，并且把有关问题都清楚陈述，提出您的解决建议”。一般来说，不管客户方面ERP项目组的成员如何抱怨，他们还是会尽量与你一起减小影响从而获取其他同事对他们的信任。 所以，对坏消息的建议是建立在重要性判断上的，小问题封锁消息，不要使之发展成为坏消息;不该封锁的消息在项目组内部充分沟通，尽量减小影响。 十一、迅速解决问题 无论是实施顾问还是客户，在对ERP的理解上、项目进度和资源的调度上、个人性格和工作习惯上、相互间的信任和工作配合上，都不可避免出现一些偏差，毕竟人无完人、事情也不是一成不变的。项目中、项目组中一旦出现偏差，就应当做问题积极处理，这是检验专家的关键标准之一，也是处理好客户关系的关键方式之一。有的专家（大多是经验少的顾问）不愿意承认有他们解决不了的问题，但是，最好是在这些问题恶化成危机之前承认问题，并寻求客户或公司里其他人的帮助。