莱钢转让

① 莱芜市方下电动车专卖店有二手电动三轮车转让的吗

网络不让发带有单位（或者商户）名字、地址、电话、经营项目、产品名称、价格、评价 ... 等内容的回答，可能涉嫌广告。还是贴吧里面了解本地情况的人多。建议你去网络贴 吧 -- 莱芜吧、莱钢吧、钢城吧 发帖问问。说不定就有知道的。祝你好运！只能帮你到这了。

② 莱钢什么时候开盘

暂时还没有具体的消息。

《S莱钢：公布股权分置改革方案实施进程的提示性公告》：莱芜钢铁股份有限公司股权分置改革方案已获通过。目前，从公司控股股东莱芜钢铁集团有限公司(下称：莱钢集团公司)获悉，莱钢集团公司向阿赛洛中国控股(卢森堡)有限公司转让部分国有股权的事项正在国家有关部门正常审批中。

③ 人力资源重组的详细内容

经过改革开放30多年的努力，大多数中国企业已经走完了产品经营阶段，完成了原始资本积累，开始逐步进入资本运营阶段，这一阶段的特征是大规模的并购重组活动。而近几年国务院实施的一系列产业调整振兴规划，更是推动了各产业内企业集团的并购重组热潮。但是我国企业在管理方面还远不够成熟，特别是国有企业由于体制及自身管理水平的限制，并购重组后往往管理控制不到位，没有达到预定的目标。一些国企合并重组后没有真正形成一体化管理，甚至 “集而不团 ”，造成严重的内耗。
并购重组后人力资源管控存在的问题
形式上收购一个企业容易，但在管理上要让两个企业融合在一起并不容易。企业在并购时一般都非常注重财务结构与规划、并购后的商机与获利率、对相关法律程序的了解等，但却往往忽略人力资源管理这一重要因素。事实上，企业并购首先冲击到的就是人力资源管理的问题，在并购失败的案例中 85%的CEO承认人力资源整合失败是造成并购失败的主要原因。由于并购企业的发展历史、企业文化、管理模式等各不相同，管理水平也参差不齐，这些必然带来一系列的人力资源问题。
1．重资产轻人力资源重组
企业并购重组特别是国有企业重组一般伴随着大规模的资产转让与人员安置。为了顺利实施并购重组方案，管理层往往更关注企业并购带来的市场、法律、财务以及企业运作方面的问题，对资产重组、资产评估、股权设计和职工安置相当重视，而对新公司的人力资源重组规划则一笔带过，或将重组后的人力资源工作等同于安置职工。这种只重并购不重整合的做法是很危险的，可能带来的后果是：没有对原国企的核心人才进行识别，没有建立有针对性的人力资源规划，造成核心人才流失，给重组后的发展带来不必要的损失。
2．先重组后设计
国有企业并购重组一般分成两大类型，政府主导型并购重组和市场驱动型并购重组。由于国有企业的所有权特性，很多国有企业之间的并购重组是在政府主导下实现的，并购重组缺乏充分的规划和科学的决策，往往是并购重组的消息已经昭告天下，但重组的实际行动方案还在设计之中。先重组后设计、边重组边设计的操作方式往往会带来很多遗留问题，特别是很多缺乏系统设计的“过渡方案 ”，给重组后新公司的人力资源管理带来很多混乱。
3．人力资源制度差异
人力资源的各项管理制度是企业在发展中逐步建立起来的，并购双方的人力资源制度可能不尽相同甚至有较大的差异。而人力资源整合会涉及到每个员工的切身利益，如薪酬、绩效考核、福利、培训、职业生涯规划等，是一个非常敏感的话题。在双方制度存在较大差异的情况下，就存在如何确立新制度的问题，如果双方的制度没有很好地融合而各自独立的话，就会使管理出现混乱，导致合并重组后的人力资源成本居高不下，达不到资源优化的目的。在人力资源管理制度整合时，有些国企对被并购企业的组织结构、薪酬、绩效等制度强行改动，结果造成被并购企业员工采取抵制变化或消极应付变化、被动工作的行为。
4．文化冲突
每个企业都有自己的企业文化，被并购企业原有的文化不会随着并购立即消失，它仍然会在一段时间内影响员工的心理和行为模式。文化差异是企业并购后人力资源整合的一块“很难啃的骨头 ”。并购双方不同文化之间的差异是客观存在的，如果企业忽视了文化整合的重要性，可能会导致并购的失败。特别是企业强强联合时，如果不能实现文化融合，原有的企业文化都继续保持强势，就有可能成为重组后企业中的非组织文化，从而导致重组后的企业决策不畅、制度执行力度不够、沟通堵塞、冲突时有发生，员工积极性低。
5．管理人员重组问题
国企重组后必然会面临企业高层管理人员的重组问题，集团派出人员还是原有管理层留任或者外聘是要首先解决的问题。如果重组后管理层中缺乏被并购企业的原有主管人员，易导致并购后的不确定性、产品开发受阻和决策延缓等非常不利的结果。
另外，国有企业中“能上不能下、能进不能出”、“铁饭碗”的传统观念，按资排辈等现象在重组后仍然存在，重组后选派管理人员时如果不能做到因事择人，就会出现人才缺乏和人才浪费并存的现象。
并购重组后人力资源管控对策分析
企业并购后的人力资源问题是客观存在的，因此企业必须采取多种途径来解决这些问题。
1．制定人力资源战略规划
集团企业重组后的人力资源战略规划是指，以重组后的集团战略发展目标为基点，从集团企业人力资源的“质”和“量”入手，评估目前集团企业人力资源的质量是否能够适应未来发展变化的需要；预测未来对人力资源质和量的需求，通过对未来需求的预测与目前人力资源质量的比较，分析出其中的差距，并实施各项规划，达成未来集团企业人力资源质量需求与供给一致的管理过程。
重组后的人力资源规划主要解决两个问题：一是重组后企业未来的发展需要什么样的人才；二是为了实现重组目标，应该制定什么样的人力资源管理政策。另外，由于国企的特殊背景，重组后由于各种原因不能适应新岗位的员工如何通过培训重新上岗，如何妥善安置以打造国有企业和谐文化的良好氛围，也是企业不能回避的重要问题，这些都必须通过人力资源规划来进行统筹安排。
2．选择合适的人力资源管控模式
兼并重组后的企业应根据集团战略的定位、行业特征、商业模式、管理水平、外部环境等因素选择不同的管控模式，集团管控模式又决定了人力资源管控模式，只有正确合理地选择适合企业自身特点的人力资源管控模式，才能最大化的提升人力资源管理价值。
3．选择正确的人力资源管控模式
根据对我国人力资源管控现状的总结，认为兼并重组后的集团化企业有三种人力资源管控模式：运营管控型、战略管控型、财务管控型。具体如图1所示。
全面管理型：即重组后对整个集团各级子公司的人力资源进行统一管理。海信集团就是这种模式，所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配，各级子公司的人力资源管理受总部的约束，只有执行权。根据海信的管理理念，只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行人员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。
监管型：重组后集团总部只负责人力资源管理政策、制度的制定与监督执行,宏观调控集团人力资源,将具体的人力资源管理权赋予各子公司,各子公司可以在集团统一政策允许范围内,根据自身特点制定适合自己的政策与制度。中国建设总公司和中国化学工程集团公司都属于这种管控模式。
分散管理型：在这种管控模式下，集团总部对各子公司的管理按业务与集团关系紧密程度的不同,采取不同的人力资源政策和制度。中粮集团便属于典型的分散管理型，它拥有中粮贸易、中国粮油、中国食品等九家下属单位，各下属单位又有若干业务单元，有些采取集权管理，有些则采用分权管理。如人力资源规划、招聘管理、培训管理、素质技能管理等可以集权管理，由集团总部统一规划实施。对于薪酬管理、绩效管理、考勤休假管理等可以分权管理，给成员单位一定的个性化管理权限。
4．正确定位人力资源部门的职能
不同的管控模式决定了双方在人力资源管控中有不同的职责，人力资源部门职能的界定要适应企业人力资源管控体系的完善程度。被并购企业人力资源部经理可以由集团外派，也可以企业自身产生，但专业管理输入端归口集团人力资源管理中心。不同的管控模式下，人力资源管理的策略与手段也会不同。一般集团总部人力资源的职能定位有全面管理中心、监管中心、服务中心三种功能，如图2所示。
5．选任好被并购企业的管理人员
企业并购重组后,为快速有效地度过动荡期，应尽快确定被并购企业最高层管理人员。在选择被并购企业主管人员时,一般有三种选择：一是留用原主管人员，二是集团派出人员接管，再者就是从外部市场招聘。从社会上招聘成本较高，而且存在一定的风险。
在选派主管人员时应坚持互补原则，一方面并购企业将关键人才输送到被并购企业，另一方面，还要尽可能地发挥被并购企业原有人才的作用，这既有利于充分利用人力资本，同时也减少了员工对外来文化的抵触情绪。企业可根据实际情况综合考评，留用部分原企业优秀主管人员，落实并购企业对被并购企业享有的主要经营者的任免权。在派出人员时企业应把握好“ 宽度”和“深度”。
一般来说，在全面管理型集团管控模式中，集团公司比较倾向于派出人员管理机制，如中粮集团的中高层多为总部的派出人员。监管型管控模式下更适合原有企业管理层留任。如中国铝业公司在焦作万方并购重组过程中，董事长、总经理都没换，还是原有的一班人马。共同的企业愿景再加上集团公司的信任，原有管理层逐步接受了中铝公司的管理文化，自觉地把自己的企业融入到中铝公司整个管理过程当中。中铝集团公司还针对原有管理人员定时举办了培训，大大地促进了这家分公司的员工快速进入中国铝业公司管理文化中来。
6．建立全面的激励和绩效考核机制
重组后的企业应根据企业的生产经营特点和战略目标设定全面的激励和绩效考核机制。在双方制度存在较大差异的情况下，可以综合两种制度的优点建立新的绩效考核机制，切不可对被并购企业的组织结构、薪酬、绩效等制度强行改动，如果新的薪酬标准比原来降低了，这样就容易导致员工的不满。
解决这些问题的根本方法是建立一套合理的激励机制。国企的物质激励要更倾向于那些核心员工和绩效高的员工，设计合理的薪酬体系和分配制度，使核心员工得到具有市场竞争力的待遇，如股票期权、员工持股等。实践证明，员工在他们的心理契约中对企业的期望和需求既包括物质需求，更包括高度的精神需求。因此在制定激励方案时，除了要利用物质激励手段，还要充分尊重核心员工，重视培养员工的归属感；要信任核心员工，给予他们充分的授权；建立多种晋升渠道，为核心员工制定有效的职业发展规划。
另外，在国有企业人力资源整合中，高层管理人员的激励非常重要，实施全面的薪酬管理，是实现对高管进行全面激励和有效管理的最优模式。针对大型集团企业高管激励问题提出了有效的解决方法:集团企业高管薪酬激励模式(图3)。
7．融合企业文化，创造通畅的信息沟通渠道
文化是企业实现愿景、创造价值的重要辅助工具，运用什么样的文化战略对并购后的企业的管控至关重要。
人力资源文化整合的任务就是找出公司文化的差异与相同之处，根据实际情况进行企业文化的传播、重塑或延伸。行业的差异和原企业的经营状况往往是决定文化融合方式的重要因素。一般来说，当发起并购的企业具有强势的文化时，企业文化会直接传播到被并购的企业。比如说纵向并购，一般是强势企业对产业链的整合，比较适用于直接传播式的文化整合。当两企业之间的文化差异较大，特别是横向并购(同业竞争者并购)时，就需要对合并后的企业文化进行重塑和一定程度的延伸，整合双方最好的，形成新文化。如2008年济钢和莱钢联合重组，两者是强强联合，不存在文化上的优势和劣势，重组后的企业文化就不能做简单的加减法。
文化整合首先要调查分析各企业的原有文化从中提炼出核心价值观，找出可能有利于重组后的企业发展和可能阻碍企业发展的文化因素，据此确定整合的可能性与整合程度。然后根据企业的发展战略，在吸收原企业文化的精髓、剔除原企业文化中不利于企业发展的因素后，形成新的、被全体员工认可的企业文化。
同时，企业还需要通过正式和非正式的沟通渠道，加强沟通，增加员工对新公司的认同感，使其更好地为公司创造价值。并购重组前期，公司应让员工清楚整个并购的大致情形，消除员工的顾虑。在并购后，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求，逐步达到管理上的融合。
8．借助合适的人力资源管理工具
重组后的企业集团人力资源管理相对比较复杂，需要借助先进的信息管理技术才能进行有效的管理。人力资源信息化不仅使管理人员有更多时间和精力进行战略性思考，还搭建起标准化、规范化、网络化的工作平台，将人力资源管理链上的不同角色联系起来，真正实现
企业的“全面人力资源管理”，以提高有形和无形资产的运营效益。根据企业集团人力资源管控模式的不同，E-HR系统有集中式、分布式和混合模式三种实施方案相应对。
集中式：对于运营管控型的集团企业，总部集中存储各子公司的人员数据库，子公司不设人员数据库。集中式应用是一种基本应用模式，其特点是企业所有的人力资源数据集中存储，各层分支机构数据及时更新。
分布式：分布式模式中各子公司有相对独立的管理权限，人力资源数据分开存储，各自在本地维护自己的数据，集团总部可以根据对下属企业管理力度的不同，要求其定期将必要数据传递到上级企业的数据库中，供集团领导分析决策，以达到集团管理的目标。这种E-HR模式比较适合战略管控型的企业。
混合模式：混合式模式就是对于集团企业中网络条件具备、管理力度强、人员简单的子公司采用集中式管理，数据集中存储在集团总部；而对于集团企业中网络条件不具备、管理力度弱、人员复杂的下属企业采用分布式管理，定期将分布存储的数据汇总，供集团总部进行人力资源调配和决策分析。这一模式适用于分散管理型的集团公司。
由并购重组到整合再到管控，企业管理实现了从物理变化到化学变化，而人力资源管理在其中起了关键的作用，其效果直接决定了并购企业的命运。只有选择恰当的人力资源管理控制策略，才能使双方在制度、管理和文化上协同运作，增强企业的核心能力，实现并购重组既定目标。

④ 为什么会出现股票回购的行为

你好，股票回购是指上市公司用现金或其他方式买回在二级市场交易的股票，回购后流通中的股票数量减少，而投放了现金，所以上市公司实施回购可能是因为：

1、说明公司的现金流充裕，也表示之前一段时间经营良好，公司没有把股东的钱投资到差的项目中。
2、回购意味着公司的内在价值被低估，上市公司希望通过股票回购，把被低估的信息传递到二级市场以此来稳定股价，增强投资者信心，属于利好情况。
3、回购可能是为了不被收购，根据公式每股收益=净利润/股数得知，回购后每股收益增加，收购方需要付出更多的资金，并且提高资金的使用效率改善资本结构，还维护了公司形象。
所以，股票回购不仅维护了公司形象，还提高了资金的使用效率，使财务杠杆提高、自由现金流减少。

⑤ 起诉莱钢代位权，如何实施

取得代位方的权利转让协议，即可以起草民事诉状进行诉讼。

⑥ 股票为什么会停牌

答：停牌的原因有很多，主要有以下几种：
1、上市公司发生重大事件时，比如股权变动、兼并收购等。
2、上市公司公司公布重要信息时，比如股东大会、公布年报、中期报告等。
3、股票异常波动时，当股票连续几个交易日涨跌幅到达一定的值，会被认定为异常波动，交易所会要求上市公司停牌，要求上市公司发出解释公告。
4、监管部门认定的其他情况。
拓展资料：一、股票停牌是什么意思？一般会停多久二、什么情况下会停牌？
一、股票停牌是什么意思？一般会停多久
股票停牌的意思就是说“某一股票临时停止交易”。
这些停牌的股票到底需要停多久，有的股票停牌不会超过一个小时就恢复了，而有的股票恢复就需要比较长的时间，停牌1000多天以上都是很有可能的，具体要看是到底有哪些因素导致了停牌。
二、什么情况下会停牌？
停牌原因基本上是这三种情况：
（1）发布重大事项
公司的（业绩）信息披露、重大影响问题澄清、股东大会、股改、资产重组、收购兼并等情况。
因为事件很大才会造成停牌，影响的时间肯定不相同，不过最迟还是不会超过20个交易日。
假如需要解决一个重大问题，或许就会花1个小时间，股东大也只不过是一个交易的时间，资产重组与收购兼并等这些相对于比较复杂的情况，这停牌时间或许长达好几年。
（2）股价波动异常
要是股价涨跌幅连续不断的发生了异常的波动，假如说深交所有条规定：“连续三个交易日内日收盘价涨跌幅偏离值累计达到±20%”，停牌1小时，很多很情况下再十点半都可以恢复交易。
（3）公司自身原因
停牌时间要根据公司涉嫌违规交易等情况的严重性而确定具体的时间

⑦ 哪里能找到大量的中国近几年并购案例啊

米塔尔并购华菱管线

2005年1月，作为华菱管线的控股股东，华菱集团与米塔尔钢铁公司签署股权转让协议，前者将其持有的华菱管线74.35%国有法人股中的37.175%转让给米塔尔。转让后，米塔尔与华菱集团在成为并列第一大股东。此后，随着国内钢铁行业新政策出台，明确规定外商不能控股国内钢铁企业的背景下。并购双方重新谈判，米塔尔钢铁公司同意其购入的股权减少

0.5%，以1%的股权差距屈居第二大股东。

凯雷收购徐工机械

2005年10月，徐州工程机械集团有限公司与国际投资机构凯雷投资集团签署协议，凯雷出资3.75亿美元现金购买徐工集团全资子公司———徐工集团工程机械有限公司85%的股权。由于徐工机械持有徐工科技43%的股份，此次股权转让完成后，徐工科技的控股股东将变为凯雷投资。

拉法基控股四川双马

2005年11月，全球最大水泥企业拉法基公司与其合资公司拉法基瑞安水泥有限公司，以3亿元的价格完购四川双马投资集团。由于双马集团持有四川双马66.5%的股权。经过此次股权变更，拉法基瑞安将成为四川双马的实际控制人。

大摩、IFC投资海螺水泥

2005年12月，海螺水泥公告称，公司接到控股股东海螺集团通知，海螺集团已与战略投资者MS Asia Investment Limited和国际金融公司(世界银行集团成员之一，下称IFC)签署协议，拟将其持有的公司13200万股和4800万股国有法人股分别转让给MS和IFC。

阿赛洛入股莱钢股份

世界第二大钢铁商阿赛洛股份公司旗下全资企业———阿赛洛中国控股公司与莱芜钢铁集团有限公司于2006年2月在济南签署了《股份购买合同》，阿赛洛中国以约20.85亿元人民币收购莱钢集团所持莱钢股份35423.65万股非流通国有法人股，占莱钢股份总股本的38.41%。在收购完成后，阿赛洛中国与莱钢集团并列莱钢股份第一大股东。

中石化整合旗下A股公司

2006年2月，中石化发布公告称，以现金整合旗下石油大明、扬子石化、中原油气、齐鲁石化4家A股上市公司，以现金要约的方式收购旗下4家A股上市子公司的全部流通股和非流通股，其中用于流通股部分的现金对价总计约143亿元。

Holchin B.V.吞下G华新

2006年3月，华新水泥公告称，将向其第二大股东Holchin B.V.定向增发16000万股A股。此前，拥有世界水泥市场份额5%的全球最大水泥生产销售商Holcim Ltd.通过全资子公司Holchin B.V.持有华新水泥8576.13万股B股，占公司总股本26.11%，是第二大股东，仅次于由华新集团27.87%的比例。华新水泥股改后，Holchin B.V.将成为其大股东。

海螺水泥拿下巢东股份

巢东股份2006年5月公告称，该公司控股股东安徽巢东水泥集团拟将所持公司全部股份转让给海螺水泥和昌兴矿业投资有限公司。其中，海螺水泥拟受让巢东集团持有的巢东股份3938.57万股；昌兴投资受让8000万股。

CVC或将控股晨鸣纸业

晨鸣纸业2006年5月公告称，同意亚太企业投资管理有限公司(VC Asia Pacific Limited)(代表其所管理的投资基金，以下简称“CVC”)以认购公司向其非公开发行股份的方式对公司进行战略投资。晨鸣纸业将向CVC非公开发行不超过10亿A股股票，募集资金总额将达50亿元。此次增发完成，CVC持股比例将达到42%左右，成为公司的第一大股东。(文 琪）

⑧ 上市公司被重组后那我手中的股票怎么办

上市公司重组后，手里的股票可以正常交易。按照协议，置换股票。对股民来说，如果手中的股票重组成功，那么相当于只是用低廉的价格买进了重组的优质资产，能获得巨大的收益。资产重组：
资产重组是指企业资产的拥有者、控制者与企业外部的经济主体进行的，对企业资产的分布状态进行重新组合、调整、配置的过程，或对设在企业资产上的权利进行重新配置的过程。
资产重组的具体内容：
根据我国证券市场的约定俗成以及主要参考《(中国证券报)各季度重组事项总览》，把上市公司资产重组分为五大类。
1、收购兼并
在我国收购兼并主要是指上市公司收购其他企业股权或资产、兼并其他企业，或采取定向扩股合并其他企业。本文中所使用的收购兼并概念是上市公司作为利益主体，进行主动对外扩张的行为。
2、股权转让
股权转让是上市公司资产重组的另一个重要方式。在我国股权转让主要是指上市公司的大宗股权转让，包括股权有偿转让、二级市场收购、行政无偿划拨和通过收购控股股东等形式。上市公司大宗股权转让后一般出现公司股东、甚至董事会和经理层的变动，从而引入新的管理方式，调整原有公司业务，实现公司经营管理以及业务的升级。
3、资产剥离和所拥有股权的出售
资产剥离或所拥有股权的出售是上市公司资产重组的一个重要方式。主要是指上市公司将其本身的一部分出售给目标公司而由此获得收益的行为。根据出售标的的差异，可划分为实物资产剥离和股权出售。资产剥离或所拥有股权的出售作为减少上市公司经营负担、改变上市公司经营方向的有力措施，经常被加以使用。在我国上市公司当中，相当一部分企业上市初期改制不彻底，带有大量的非经营性资产，为以后的资产剥离活动埋下了伏笔。
4、资产置换
资产置换是上市公司资产重组的一个重要方式之一。在我国资产置换主要是指上市公司控股股东以优质资产或现金置换上市公司的存量呆滞资产，或以主营业务资产置换非主营业务资产等行为。资产置换被认为是各类资产重组方式当中效果最快、最明显的一种方式，经常被加以使用。上市公司资产置换行为非常普遍。
5、其他
除了股权转让、兼并收购、资产置换、资产剥离等基本方式以外，根据资产重组的定义，我国还出现过以下几种重组方式:国有股回购、债务重组、托管、公司分拆、租赁等方式。

⑨ 莱钢新生儿安户口有时间限制吗

第七条婴儿出生后一个月以内，由户主、亲属、抚养人或者邻居向婴儿常住地户口登记机关申报出生登记。弃婴，由收养人或者育婴机关向户口登记机关申报出生登记。 第八条有下列情形之一的，根据情节轻重，依法给予治安管理处罚或者追究刑事责任： 一、不按照本条例的规定申报户口的； 二、假报户口的； 三、伪造、涂改、转让、出借、出卖户口证件的； 四、冒名顶替他人户口的； 五、旅店管理人不按照规定办理旅客登记的。 申办材料 1、新生婴儿随父落户申请表（限母亲户口在外地，婴儿来济随父报出生） 2、新生婴儿《出生医学证明》 3、其父母在济常住《居民户口簿》（内页复印件） 4、其父母身份证复印件 5、其父母结婚证（审原件、留存复印件） 6、《计划生育服务手册》或《生育证》（查验原件，留存“新生儿落户备查联”） 7、其他相关证明材料 办理程序及期限 程序：婴儿父母户籍所在地派出所受理 期限：婴儿父母户口均在济的当场办理； 婴儿母亲户口在外地，来济随父报出生的5个工作日。 收费标准及依据 出生申报：5元/人 鲁价费发231号 依据法律法规 《中华人民共和国户口登记条例》