成果管控

『壹』 成果管控学习心得

领导班子 :领导班子是由组织中的若干领导成员按照组织发展需要有机结合而成的集体。
领导班子的特点是：首先，领导班子是按照组织发展的目的建立起来的，体现了领导班子的目的性。
其次，领导班子是有机结合起来的，不是杂乱无章随便组织起来的，反应出领导班子的整体性或者叫做整合性；
再次，领导班子作为一个领导集体，是组织的领导核心，所以要从组织中选择优秀的人来组成，这就体现了领导班子的集优性；
最后还要指出领导班子是一个开放的系统，也就是领导班子的开放性。
集中控制:是指在组织中建立一个相对稳定的控制中心，由控制中心对组织内外的各种信息进行统一的加工处理，发现问题并提出问题的解决方案
分层控制:是指将管理组织分为不同的层级，各个层级在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动。
分散控制 :是指组织管理系统分为若干相对独立的子系统，每一个子系统独立地实施内部直接控制。
控制系统:是指由控制主体、控制客体和控制媒体组成的具有自身目标和功能的管理系统。

控制系统意味着通过它可以按照所希望的方式保持和改变机器、机构或其他设备内任何感兴趣的量。

例如，假设有一个汽车的驱动系统，汽车的速度是其加速器位置的函数。通过控制加速器踏板的压力可以保持所希望的速度(或可以达到所希望的速度变化)。这个汽车驱动系统(加速器、汽化器和发动机车辆)便组成一个控制系统。
产品质量控制:是企业为生产合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。
企业目标 :企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。
气魄大，方可成大业，起点高，方能入高境界。只有那些树立远大目标，并为之奋斗的企业才能长盛不衰。
决策目标:是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。
管理层次:所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。
从一定意义上来讲，管理层次是一种不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用也多。层次的增加势必要配备更多的管理者，管理者又需要一定的设施和设备的支持，而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量，所有这些都意味着费用的不断增加。其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。一道命令在经由层次自上而下传达时，不可避免地会产生曲解、遗漏和失真，由下往上的信息流动同样也困难，也存在扭曲和速度慢等问题。此外，众多的部门和层次也使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，但也更为重要。
显然，当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型结构。一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构则被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比较高。近年来，企业组织结构出现了一种由高耸向扁平演化的趋势。

『贰』 关于华为公司建立财务共享中心的资料在哪儿可以找到

财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心，通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。一、建立财务共享服务的动因1、支持企业集团的发展战略公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成。同时，使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。2、强化财务管控在企业集团中，若没有一个统一的财务集中管理平台，各单位财务核算差异很难掌控，集团财务总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果，信息往往滞后。财务共享服务中心可以对所有子公司采用相同的标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，实时数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据，为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。3、提高效率、降低成本通过对基础性、事务性工作的集中处理，一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务，从而在业务量不变的同时减少了人员。使得原来成百上千人在不同的子公司完成的工作由一个财务共享服务中心完成，提高了财务核算的效率。降低了原分散在各单位工作量的处理费用，节约了人工成本。二、财务共享服务的流程企业集团建立财务共享服务中心的过程实质就是财务流程再造的过程。它是一种管理变革，通过信息技术手段，保证物流、信息流、资金流有机整合。财务共享服务中心实施最为普遍的业务流程包括应付账款、应收账款、总账管理、资产管理、成本管理、现金管理、费用报销等。财务共享服务中心最核心的管理就是对流程的管理。流程管理能够提升成本优势、提升应变能力、创造可持续发展能力。三、建立财务共享中心的思路建立财务共享中心，最主要考虑如下几点：(一)财务共享服务中心选址在建立财务共享服务中心的过程中，必须首先考虑选址的问题。1、人的因素，包括人力成本，通过比较各地区员工薪资水平，以获取成本优势。人才素质，这是财务共享服务中心提供高质量服务的重要保障。2、政策的因素，当地政府对建立财务共享服务中心的政策支持。3、环境的因素，包括当地的基础设施，还有当地经营成本等。(二)财务共享服务中心的组织架构财务共享服务中心必须有相应的组织架构来保证业务的开展。1、财务共享服务中心负责人：全面负责财务共享服务中心的各项工作，保障财务共享服务中心的安全和高效运转，确保向企业集团内部客户提供财务信息的及时性、准确性和完整性。2、服务管理组：负责财务共享服务中心相关的业务流程的建立与持续优化、信息系统与会计核算实务操作的制度、规范等的建立和维护，负责对财务共享服务各核算组的具体核算业务的真实性、完整性、合规性、及时性进行内部稽查。3、档案管理组：负责安排财务共享服务中心内外部的纸质单据的交接及除员工报销单据外的所有合规性审核工作，以及所有内外部电子文档、纸质文档的整理保管和归档工作。4、应付组：负责供应商应付款结算业务的会计核算工作，同时负责供应商协议的审核管理，以及供应商对账工作。5、应收组：负责客户应收款结算业务的会计核算工作，同时负责客户协议的审核管理，以及客户对账工作。6、总账报表组：负责总账业务的会计核算工作，同时对外和对内出具财务会计报表和管理报表。7、报销组：负责费用报销类业务的会计核算工作。8、资产税务组：负责成本管理、资产管理和税务业务的核算工作。建立一个完整的财务共享服务中心，需要编写财务共享服务中心负责人、服务管理、档案管理、应收、应付、总账报表、费用、资产税务等岗位职责说明书。明确各岗位职责和分工，提高相互之间的协作能力。(三)流程管理财务流程的梳理主要通过对现有流程进行整理和分析。在对流程现状研究后，设计未来财务共享服务中心的流程。对流程进行端到端的优化设计，需要设计出部门级(三级流程)的流程图。三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。三级流程细化到部门的具体岗位，但不涉及岗位的具体作业。主流程包括：采购到应付流程图、销售到应收流程图、库存到成本流程图、总账报表流程图、纳税申报流程图、固定资产流程图、费用报销流程图。四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作更细化的作业标准(也叫SOP)。五、六级流程，我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。在设计财务共享服务中心流程时，通过对现有流程的梳理，结合企业会计准则、企业内部控制基本规范及应用指引等相关规定和集团管控一体化发展的要求，不断优化，达到财务共享服务标准流程的要求，最终使流程落地。(四)信息系统支持在整合信息化平台中，企业资源计划系统(ERP)、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企直连等系统和技术是对财务共享服务中心最为重要的信息系统支持。ERP系统必须具备以下特点：支持端到端的业务流程;流程自动化，尽可能地消除手工作业;系统的部署能满足跨地域经营;支持自助门户和交互中心，能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作。影像系统在财务共享服务应用中主要解决了票据实物流转的问题、原始凭证的调阅问题、离岸处理问题、业务处理的分工和效率问题。网络报销系统改变了传统纸质报销的低效率，大大降低财务基础工作量，为财务共享服务提升运作效率、降低成本带来了切实可行的工具。

『叁』 吉林省土地整治备案中质量控制与成果管理制度是什么

第一条 为规范全省土地整治项目管理，确保土地整治项目建设质量和效益，根据国家有关法律、法规和规定，结合我省土地整治工作实际，制定本办法。

第二条 本办法所称的土地整治项目是指在吉林省境内，使用中央和省级财政土地整治相关资金实施的土地整治重大工程、示范建设和一般土地整理复垦开发等土地整治项目，其中土地整治相关资金包括新增建设用地土地有偿使用费、耕地开垦费和用于农业土地开发的土地出让收入等。使用其他资金的土地整治项目管理工作可参照本办法执行。

第三条 土地整治项目应符合土地利用总体规划、土地整治规划、土地利用年度计划、镇(乡)域村镇体系规划和生态环境保护规划要求，坚持统筹兼顾、因地制宜、保护和改善生态环境、维护土地权利人的合法权益、促进土地资源可持续利用的原则。

第四条 省人民政府成立农村土地整治工作领导小组，负责组织领导全省的土地整治工作，负责重大问题的决策和协调。领导小组办公室设在省国土资源厅，负责领导小组的日常工作。领导小组办公室实行联络员制度，各成员单位按照职能分工密切配合，协调推进相关工作。

第五条 市、县、乡三级人民政府组织领导本行政区域内的土地整治工作，并成立相应的领导机构，协调解决项目实施中的有关问题。

县级以上人民政府国土、财政、发改、监察、环保、住建、交通、水利、农业、林业、审计、农发等部门按照各自职责，做好土地整治的相关工作。各级土地整理机构负责土地整治项目管理的具体技术性、事务性工作。

在土地整治工作中取得显著成绩的单位和个人，由县级以上人民政府给予表彰或者奖励。

第六条 土地整治工程建设程序包括：项目建议书（专项规划或方案）、可行性研究、规划设计、实施准备（包括工程招投标和实施方案编报等）、项目实施、竣工验收和后评价等阶段。

组织管理体系

第七条 土地整治项目按照省级人民政府负责宏观指导、政策研究、组织协调、监督检查和绩效评价，市级人民政府负责项目实施指导、协调推进、监督管理和考评，县级人民政府组织实施的管理方式。具体组织形式是政府主导、国土资源部门牵头、相关部门配合、企业竞争介入、农民参与，落实共同责任。

第八条 省国土资源厅、财政厅具体负责全省土地整治的监管工作。主要职责为：

（一）省国土资源厅

1.负责全省土地整治项目管理指导，项目实施协调管理、绩效评价制度建设，组织开展项目信息备案。对项目可行性研究、勘测设计、招标代理、监理、施工、决算审计等参建单位实行市场准入和业绩考核登记备案管理，开展土地整治相关技术业务培训。

2.负责组织对市、县申报的项目进行审查论证，组织项目立项，审查批准项目规划设计，对项目实施管理进行监督检查、开展项目竣工验收及后评价。组织开展中央支持的土地整治项目申报、年度方案编报等工作。

3.负责土地整治项目的政策咨询解答、项目实施期间重大问题答复、强化土地整治项目实施的技术保障措施。

（二）省财政厅

1.负责全省土地整治项目资金使用管理指导、监管和绩效评价有关工作。

2.负责财政性资金投资的各类土地整治项目预算、竣工结（决）算评价与审查，组织开展项目资金使用管理监督检查等工作。

3.负责中央支持的土地整治项目资金的申请，参与相关项目申报，年度方案编报、实施情况监督检查等有关工作。

第九条 市（州）人民政府负责本区域内土地整治项目的组织管理、协调推进、监督检查和考评等工作。具体工作可由市（州）国土资源局和财政局联合开展。市级人民政府主要职责：

（一）督促协调县级人民政府落实土地整治项目目标任务和配套资金，严格执行项目管理制度和技术标准。

（二）开展项目监督检查，配合省直有关部门开展项目全过程管理和监督检查。

（三）加强绩效考核，健全并执行监督检查和问责制度。

第十条 县级人民政府是所在地项目实施管理主体，负责项目的具体组织实施工作，严格执行项目建设程序，对项目实施负总责。主要职责：

（一）负责本行政区域内土地整治项目的踏勘、选址、论证和项目申报工作。中央和省重点支持的土地整治重大工程和示范建设项目申报单位为县级人民政府，一般土地整理复垦开发项目申报单位为县级国土资源管理部门。

（二）确定项目承担单位。中央和省重点支持的土地整治重大工程和示范建设项目承担单位，由县级人民政府组建项目法人单位，一般土地整理复垦开发项目可由县级国土资源管理部门土地整理机构承担。项目法人单位是项目建设责任主体，对项目实施、工程建设质量、进度和资金安全负总责，并对县级人民政府和主管部门负责。中央和省重点支持的土地整治重大工程和示范建设项目要在项目建议书（专项规划或方案）确定后，可行性研究成果申报前，完成项目法人单位组建工作。

『肆』 通过成本管理的加强，取得了哪些成效

成本管理抄通常包括制定成本袭方针和成本目标、成本策划、成本控制（包括降低成本和保持成本水平）等活动，其主要目的就是减少浪费、降低成本、节省资源，提高企业的经济效益，实现企业利润的最大化。
我们所处的经济环境是市场经济环境，市场经济体制实质上就是一种市场竞争机制，它不同于计划经济体制的主要特征就在于所有企业都是以相同的平等身份参与竞争，没有政府的行政干预和计划指导。同行业间竞争的结果，就是优胜劣汰，适者生存。而企业要在激烈的市场竞争中生存下来并得到发展壮大，关键就是生产出或提供优质价廉的产品或服务。只有这样，才能更好地满足顾客、赢得顾客、占领市场，并在激烈的竞争中取胜。在竞争中若要以低价取胜，则必须以低成本为前提。只有降低成本，才有降低价格的可能；若不考虑成本，就想降价取胜，是绝对不可能的，只能在竞争中失败。所以，在市场经济条件下加强成本管理具有非常重要的意义。

『伍』 简述日常销售人员如何进行业绩成果管控,从出工,出力,出活三个方面阐述

销售人员工人管控，以基本工资标准，只要出工给基本工资，业绩与工资挂钩，多劳多得

『陆』 1. 目标管理方法依据的管理理论是（）。 A. 重自我控制 B. 促进权力下放 C. 以目标为中心 D. 强调成果第一

理论和实践是两回事，在掌握理论的基础上，一定要深入到一线当中，切身体会和感悟，才能制定出切合实际的管理制度

『柒』 中铁十八局集团有限公司的发展规划

建筑为本—工程建筑是支柱产业和立足之本，也是产业结构调整、业务扩张的前提和基础。未来战略重点必须坚持以“创规模、增效益、树品牌”为发展重任，将传统建筑产业发展为现代建筑产业，稳步提高工程承包的经营规模和盈利水平。
相关多元—充分利用主营业务优势和企业品牌信誉，以工程建筑产业为纽带，以产业结构调整为手段，根据产业发展的周期特点，构建布局合理、功能明确、产业集聚、特点鲜明、分工协作、差异发展、低碳环保的相关多元化发展体系。
一体运营—通过产业链纵向、横向的业务拓展，构建设计与施工一体化、资本运作与相关产业运作一体化、国际与国内一体化的运营模式，全面提升企业管理水平，深入推进和落实科学管理、精细管理和精益管理，加强业务协同机制和管控手段，扩大品牌影响力，推进系统集成和优势互补，提升整体运营效率。
科技驱动—加快科技进步和创新，大力提高自主创新能力，真正走上科技创新驱动内生增长的发展轨道。
转型升级—坚持在发展中转型、在转型中发展的思路，大力推进产业结构战略性调整，促进经济增长向相关产业协同带动、资本运营协调拉动转变，构筑符合国家产业方向的高新产业体系。具体说，要循序渐进推进八大转变：从依靠铁路施工建设为主向路内外建设并举转变，从依靠工程建筑产业带动增长向依靠相关多元化产业协同带动发展转变，从规模增长目标向以结构质量效益为根本的发展目标转变，从以国内市场为主向海内外两个市场均衡发展转变，从劳动密集型向管理技术资本一体化转变，从依靠生产要素驱动向依靠科技进步、职工队伍素质提高、创新驱动转变，从粗放化、经验化发展向内涵化、精细化、集约化发展转变，从同质化、综合化、分散化发展向专业化、差异化、产业集中集聚化发展转变。
惠企利民—切实维护企业发展大局，保障员工合法权益，实现企业与员工双赢。 围绕国内和国外两大市场，做强做优“工程施工总承包、房地产与小型资本运作、勘察设计试验”三大板块，兼顾工业、教育培训和服务产业发展。整合资源，强化基础，规范内控，提升工程公司专业化施工能力，构建以工程队施工为主的总体格局，力争两到三年跨入股份公司先进行列，三到五年打造具有强劲发展力的优秀建筑企业集团。
一、业务发展战略
国内工程施工承包业务——在稳定规模的基础上稳步提高收益，提升专业化水平，形成铁路、公路、城市轨道交通、市政基建、房屋建筑五大核心市场和水工、电力、环保三大拓展领域的市场结构。全面提升施工管理水平，积极稳妥推进从施工总承包逐步向工程总承包的转变。
海外工程施工承包业务——转变思路，调整结构，加速推进“大海外”战略。进一步整合海外资源，按照区域化、专业化、差异化的发展战略和发展原则，全面提升海外项目工程总承包能力，海外项目资本运营能力，实现海外设计咨询与施工环节、运营环节的无缝衔接。大力开拓房屋建筑、给排水、水工、电力工程等相关市场，形成巩固非洲、中东市场，逐步渗透发达国家市场的海外经营布局。
房地产业务---通过增强房地产开发能力，完善区域布局，形成有竞争力的系列产品，积极推进与工程承包、特许经营等其他业务的协同，建立以住宅为主，商业地产开发和有型物业并重，适度参与保障房建设的综合房地产开发模式。
小型资本运作业务---积极主动参与小型资本运作项目，对二线城市小型BT、BOT效益比较好的项目要跟踪并及时上报，努力争取股份公司的优惠政策，多参与小型资本运作项目的建设管理。
勘察设计试验业务——以建筑设计为核心，发展房建、城轨、公路、市政等相关勘察设计业务，大力提升工程实验检测能力，加快海外市场的开拓力度。
二、 组织管控战略
1、组织定位
围绕集团公司、工程公司两级管理体制，构建决策科学、功能明确、责权清晰、协作支持、有效衔接的主体功能定位体系。集团公司定位为市场开发管理中心、资源配置中心、利润中心、人才队伍建设中心、自主创新中心、风险控制中心；工程公司定位为生产经营实施中心、生产要素及资源组织中心、成本控制中心、实用人才建设中心。
2、管控模式
集团公司管控模式逐步实施由职能管理为主向事业部制管理为主转变。对不同业务根据其成熟度、重要性、风险大小和管控习惯等因素采取不同的管控模式，对工程建筑、房地产、资本运营等业务采取战略控制型管控模式，并实施指导和监管。
三、 资源优化战略
遵循“发挥和调动集团公司、工程公司管理的积极性和主动性、系统配置资源、统筹协调发展”的基本思路，按照“发挥资源利用效率、投入产出效益最大化”的基本原则，充分利用国内国外“两个市场”和“两种资源”，有效促进各单位有所为有所不为，实现同质化企业的差异化发展。
1、生产资源优化
积极推进业务分散重叠、经营效率低下、资产盈利不强、资源利用效率不高、无法形成规模优势的企业和资产专业化重组。
2、房地产资源优化
充分认识房地产行业开发周期长、资金密集、风险大的产业特点，切实以规模和效益为导向，形成以房地产公司为主辐射全国的发展布局。
四、 职能发展战略
1、科技战略
根据产业经济布局和行业发展趋势，构建前瞻性和应用型相结合的统一的科技战略，形成以集团公司技术中心为主，充分发挥利用工程公司科研资源及外部相关资源，采取研发联盟方式，积极开展共性研究及重点项目的关键性应用研究，构造科技竞争优势。
2、人力资源战略
以“控制总量、调配资源、优化结构、提升人力资本价值”为战略导向，从传统的人事管理向现代的人力资源管理和人力资本管理转变。强化人才培养能力，开展职业生涯规划，建立健全符合集团公司发展的招聘、培训、使用、考核、薪酬激励机制。探索切实可行、符合企业实际的人才发展战略，留住、培养、吸引一些建筑企业需要的高端人才。
3、财务战略
坚持科学发展观，把强基固本和提升能力作为财务管理的主线，把夯实基础和集中管控作为主攻方向，把财务监督防范风险和财务评价绩效考核作为着力点，把推进信息化建设作为重要支撑，把全面预算管理和责任成本管理作为手段，把提高经济效益作为出发点和落脚点，把推进财会队伍建设和财务创新作为强大动力，全面提升全系统财务管理水平。
4、信息化战略
遵循“建设与应用并举、管理与效果并进、当前与长远并融”的信息化建设方针和“立足现实、着眼长远、统筹兼顾、协调发展”的信息化建设原则，按照“速赢”与“长效”兼顾的策略实施信息化，推进信息化建设达到国内同行业先进水平，有力支撑业务运营。
5、企业文化战略
继承发扬以铁道兵光荣传统为主体的企业文化，融入业绩为先、效益第一实现卓越的强劲文化因素，构建新时期具有自身特色的、支撑发展的企业先进文化体系。进一步实施文化落地工作，使企业文化与生产过程紧密结合，切实把企业文化转化为核心竞争力。 集团公司综合实力显著增强，承揽、在建尤其是盈利能力显著提高，主要经济指标增幅位居股份公司前列；自主创新能力明显提高，高新技术成为重要支撑；海外经营比重有较大幅度提高，海外产业成为重要经济支柱；职工受益同步提高，企业更加和谐稳定。产业结构调整取得重大突破，企业集团效应明显增强。
1、生产经营目标（见主要生产经营指标表）
“十二五”期间完成新签合同总额1700亿元，完成营业收入总额1615亿元，实现净利润总额26.822亿元。到2015年资产规模达到220亿元，资产负债率控制在84.72%以内。
2、企业管理目标
资质就位目标：2011年12月31日前，集团公司在铁路特一级资质重新就位。各子公司按照新一级资质标准在国家要求的时间期限内重新就位，力争在保持原有资质类别和等级基础上，个别业绩比较充足的公司在等级范围上有所突破。
法人治理结构目标：按照股份公司工程公司关于加强建设的要求，规范各子公司执行董事、总经理、经理层、监事会的权责，提高法人治理机构决策效率。
工程队建设目标:通过自身培养骨干和建立定点劳务基地的方式，用3至5年时间逐步形成以自有专业工程队占50%、架子队占30%为主，专业分包和劳务工序分包占20%为辅的施工队伍管理结构。
工程公司建设目标：2011年争取一家实力较强的子公司进入股份公司20强， 2015年争取两家迈入股份公司20强的先进行列。根据注册地位于县级城市的子公司在相关省市发展的基础和态势，适时合理调整其战略布局，为工程公司发展注入新的活力。
管理成果创新目标：争创股份公司以上级别现代化管理创新成果10项，其中获省部级以上优秀成果奖2项以上。
3、安全质量目标
安全目标:年度事故重伤率控制在0.6‰以内；百亿元施工产值职工（民工）因工死亡率控制在2人以内。
质量目标：年度工程质量一次验收合格率100%，竣工交付使用的工程质量全面达到国家、行业标准及合同承诺要求，杜绝工程质量较大以上事故。
创优目标：创国家级优质工程(含中国土木工程詹天佑奖、中国建筑工程鲁班奖、国家优质工程奖、全国市政金杯示范工程奖)18项、省部市级优质工程30项，股份公司优质工程40项。创国家级优秀QC成果10项、省部市级优秀QC成果30项、股份公司优秀QC成果25项。
4、科技创新目标
技术研究：研究和开发客运专线和高速铁路专项和成套技术；加强水下、海底隧道施工技术的积累；拓展复杂地质环境下城市地铁综合施工技术，在浅埋暗挖领域巩固自身特色；对TBM和盾构机的使用、维护和改造及施工技术各个分项不断补充完善，并在部分领域达到技术前沿；对桥梁深水基础和特型、大型新结构桥梁的尖端施工技术，开展原始创新和集成创新；在勘察设计技术实际积累的基础上总结提升；进一步做实做强技术中心，确保高新企业通过后的持续达标。
全集团科技研发投入从2010年占主营业务收入的1.2%达到2015年的1.5%以上，其中母公司科技研发投入从2010年占主营业务收入的3.6%达到2015年的3.8%。
开发新技术100项以上，其中获国家级科技进步奖2项，省部级科技进步奖8项以上，股份公司级成果15项；总结编写工法60项以上，其中国家级工法3项以上，省部级工法12项以上；推广“四新”技术成果200项；申请各类施工技术专利80项以上，科技进步贡献率达到65%。
5、设备能力目标
到2015年末，力争企业技术装备率达到11.99万元/人，动力装备率32千瓦/人，设备新度系数达到60%以上，综合机械化施工水平达到90%以上。
6、节能减排目标
全面执行国家、地方建筑节能标准。到2015年末，确保新建建筑100%执行建筑节能标准。企业万元产值能耗比2010年降低20%，按照“减量化、再利用、资源化”要求，资源综合利用和循环利用水平有较大的提高。
7、人力资源目标
高级专业人才目标：职工总数控制在17800人以内，其中大专以上文化程度人数占职工总数85%以上，专业技术人员达到10000人以上。到2015年末，高级专业技术人才达到1800人，高级技师不少于400人；股份公司级省部级专家不少于20名，集团公司技术带头人达到150人，青年技术人才350人。
项目管理人才培养目标：为适应项目管理需要，确保项目管理规范化、流程化、标准化，提升项目的盈利能力，以及为工程公司、集团公司培养后备人才，到2015年末，职业项目经理达到500名，项目总工达到500人，财务管理和成本核算人员达到2500人。
各类注册人员培养目标：培养和造就一批勇于实践，具有丰富专业知识，精通业务，敢于探索，富有职业精神的注册师人才。到2015年，注册建造师达到 600 人，并争取培养或引进一定数量与资质相匹配的注册建筑师、注册结构师、注册工程师、注册造价师等执业人员。到2015年，新培养注册建造师100人，注册工程师50人，注册造价师 100人，注册安全工程师200人，注册会计师50人以及企业发展需要的其它注册师人才。
8、成本控制目标
建筑工程合同签约率、履约率均达100%；其它经济合同履约率达95%以上，责任成本工作涵盖面100%，毛利率每年递增0.5%，管理费用、销售费用占营业收入的比重每年降低0.2%。
9、资本经营目标
计划完成项目开发总投资92.91亿元，完成开发面积187.16万平方米，可销售面积151.89万平方米，实现销售收入114.23亿元。
10、员工权益保障目标
分配制度改革取得实效，分配关系进一步理顺，各层级和一线员工的工资收入分配体系进一步完善，员工收入与企业效益挂钩的收入增长机制、分配激励与约束机制、收入能增能减机制基本形成并发挥有效作用。按照在岗职工年均10%幅度增加员工收入（工资、奖金），员工职业病年度发生率小于0.15‰，按时足额缴纳“五险二金”，社会保险覆盖率达到100%。利用自有土地，在政策允许的条件下改善员工住房条件。
11、信息化建设目标
在完善各子（分）公司硬件设施和提高信息化各模块应用的基础上，全面建立起覆盖全集团公司综合信息管理系统和视频会议系统，逐步深化OA、档案、财务、人力等信息化系统应用，加强信息化对企业管控的支撑能力，满足特级资质要求和企业发展的需要。
12、党建、精神文明建设目标
以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，以创建学习型党组织、学习型企业为目标，进一步加强政治理论学习，不断提高各级领导干部引领企业科学发展的水平和能力。以组织建设为基础，以班子建设为龙头，以党员队伍建设为主线，以党内创先争优活动为抓手，服务企业中心工作，促进生产经营，维护队伍稳定，构建和谐企业，充分发挥企业党组织的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用、党员负责人的示范表率作用和共产党员的先锋模范作用，形成组织结构健全、班子作用突出、党员素质提高、工作机制完善、服务大局有力的企业党建工作新局面。
以“党建带动工建、工建服务党建”为主题，深入开展党工共建创先争优活动，抓好模范职工之家达标。应建“职工之家”合格率达到100%，“先进职工之家”达到建家总数的60%，“模范职工之家”达到建家总数的40%。基层三线建设达标率100%，形成表彰激励机制，促进工会工作整体上台阶。
坚持以服务企业、服务青年为主线，进一步扩大组织覆盖、增强组织活力、强化团员意识、突出作用发挥，扎实深入开展主题实践活动、争创活动和青年创新创效活动，选树20个股份公司及以上团组织授予的“青年文明号”和“青年突击队”集体，推动共青团工作取得新突破。