利润创造文章

D. 为什么流通环节不会创造利润

不能.利润是剩余价值的转化形式,是在流通领域体现出来的.

E. 如何让创新创造利润

各行各业的高层管理者们都在试图从企业的组织结构中寻找新的创收来源。一方面，他们追求更多的创新和更多的结果—立即能够看到的结果；另一方面，他们也担心这些努力究竟是否能为公司带来业绩的增长和利润率的提高。比如，许多时候公司增加了科研经费的支出但却 中行抵债资产网上营销精彩手机赛事全攻略雅典猜猜猜千元悬赏大型休闲游戏燃烧战车 无法收到投资回报上的显著变化。 问题的关键在于创新是一种行为而不仅仅是一种想法。许多人相信单靠一个好的想法就可以制胜，但他们是错误的。 成功的创新—这里指能够创造利润的创新，是建立在能够化想法为现金流的一整套行动的基础上的。我们把从创新到创收回报的过程称为ITC (Innovation-to-cash) 流程。这一流程超越组织结构的限制，提出了许多艰难的选择。ITC流程需要井井有条的组织和管理，否则就会对公司产生破坏性的作用，如利润丧失、浪费资源、增长速度减缓或出现零增长。 对于管理层来说，真正的挑战不在于将ITC离散的步骤和功能性的决策“串联起来”，而在于建立严格的制度以评估和管理流程内部的种种权衡过程。评估和管理必须是持续的并贯穿于不同创新行为的组合中，其间不仅需要良好的功能传递能力，更需要真正的合作精神和解决问题的能力。 管理“现金曲线” 尽管创新存在多种不确定性，我们仍可以通过创新的“现金曲线”，获得以不同方式管理整个ITC流程可能产生的各种结果。现金曲线描述了某项创新从最初开发到撤出市场的时间段内的累积现金投资和回报(见图)。 管理者的决策可以影响现金曲线的形状并决定其动态发展方向。因此管理者们需要理解和探讨如何通过对某一位置曲线横向或纵向“施压”推动整个曲线的移动以及其他行为将如何帮助或阻碍这一移动。 创新是一种行为而不仅仅是一种想法。许多人相信单靠一个好的想法就可以制胜，但他们是错误的。 让我们来举个例子。一家制造商试图开发一项新产品，该企业在世界各地都拥有自己的制造工厂及坚实的设计力量，且对其客户群有着很好的认识。既然这样，为什么要与别人分享利润呢？于是公司决定独立开发该产品。然而，由于产品是一项突破型创新品，工厂需要重新安装一些工具并掌握新的关键研发机能，且市场和启动费用都要比普通项目高出许多。另外，产品所需的新技术将延长研发时间，客户对其应用的不熟悉也将延长市场渗透时间。如果将这些因素都考虑进去，这项创新带来的现金曲线看起来就不那么好了。 公司还可以通过别的方式影响现金曲线将产品打入市场。比如，是否能通过“协调”ITC流程从而分担风险并加速市场渗透？“协调”可以有很多方式：比如获取而不是自行开发一些关键技术并将主要精力放在设计和市场上；又如让其他企业来负责生产和物流等。事实上，有三种最基本的ITC流程值得考虑：整合者、协调者和许可证颁发者。三种方法各有千秋，因此各自适用于不同的企业、情况和创新项目。 通过细致模拟不同抉择对某项创新的现金曲线的不同影响，管理者们可以更好地洞察价值驱动因素的相关作用。同时，该方法提供了向风险提问的机制。比如，哪种形象更符合我们公司的文化：一个成功的协调者还是一个成功的整合者？除此以外，该方法还是管理者们探讨降低失败风险所需的管理干预的基础。比如，项目管理是否能够帮助协调供应商关系？公司是否需要加强对知识产权的管理？推销是否能树立良好的口碑并加速销售？这些问题往往从未被提出，更不用说被解答了。 相当普遍的对于创新的财务分析却很少与动态现金曲线的观点相结合，我们认为这种分析应与战略和实施相融合。它可以将开发另一个不合理的产品或服务与赢利相区分。它为最高管理层描述和评价财务风险、市场风险和技术风险提供了工具。它还为决策者们提供一个共同的平台以更好地进行权衡、打破妥协。 不是一条曲线，是很多条 当然，让创新创造利润不仅是管理一条现金曲线的简单问题。公司需要采取大大小小具有连续性的出击来获得持续的增长。这意味着需要认真应对一整套创新的组合，同时把投资与整体战略清晰地结合在一起，并确保有人全权负责整个流程的绩效表现。 在组合中注入新的活力 为了从创新支出中获取更多的回报，管理层必须成功地处理一整套现金曲线。他们必须从一系列创新行为中决定支出的合理平衡。这些行为包括：维护项目(为保持市场占有率)、增长项目(以抢占市场份额)和突破项目(进入全新的市场)。在现有的竞争环境下，哪一种组合才是正确的？你希望自己在什么位置？你应该在什么位置？你在那个位置将得到什么？然后，你如何根据不同优先级安排资源和更为重要的员工？当然，没有人能够完成所有的这些事情。 管理者们必须定期严格地做出权衡以保持期望的组合平衡。许多时候，公司让“行尸走肉”(早该被枪毙的项目)活得太长。反而，一些赚钱的项目却因为“平衡”、“公正”、“两面下注以减少损失”的旗号而缺少资源，陷入困境。每个公司都面临坏项目的问题，也是最具有争议性的问题。现实中常常会发生这样的情况，一位经理在某一个项目上倾注了太多的心血以致于无法接受它的失败。现金曲线就像一个放大镜那样能够使人们看清某些永远不可能产生回报的项目。还有一些数量不多的项目，每一个都具有更大的回报潜力和更快速的增长轨迹，这应成为无论处在哪个行业的公司的目标。 连接创新与战略针对创新的决策关系到一个企业的未来，决定着现金流和企业的竞争地位。但是企业往往采用一种基本放任的方法管理创新，而不是明确地将其与企业战略联系起来。资本投资和人才投资(通常比金钱更稀有更具价值)通常是建立在预算而不是战略目标的基础上的。 “协调”可以有很多方式：比如获取而不是自行开发一些关键技术并将主要精力放在设计和市场上；又如让其他企业来负责生产和物流等。事实上，有三种最基本的ITC流程值得考虑：整合者、协调者和许可证颁发者。三种方法各有千秋，因此各自适用于不同的企业、情况和创新项目。 与所有重要投资一样，创新需要一个明确定义的目标并紧扣该目标进行。这就要求明确在哪方面进行创新以及创新到何种程度。必须了解该创新是否有条件在公司内部实现还是必须要寻求外界帮助。要选择一种合适的战略方法，比如快速的跟随者或市场领先者，以适应不同的环境和目标。要理解不同类型的创新所需投资的如何不同，如突破型创新、渐进型创新或保持型创新，并使其与整体战略相匹配。最重要的是，要承担失败的风险，同时做出一切可能引发成功的努力。 此外，公司还需要准确地对何时何地采用何种创新方法做出判断。三种ITC方法代表着三种不同的风险分担和现金流方式。因此，对方法的选择具有高度的战略性，值得深究。然而在现实情况中，即使企业考虑对方法做出选择，也只是进行粗略的考虑。尽管已有许多领先企业在同时使用三种方法，而更多的企业则需要学习如何来做。 明确责任 在许多企业中，没有人“拥有”创新，许多人同时对创新负责。而这往往意味着没有人真正地对创新的“现金”部分负责。ITC必须有如同其他一些流程相同的文化，需要有人对其负责并进行评估。如果一家企业把创收看成是一项严肃的任务，那么在ITC流程中明确责任、权利以及清楚地了解当前运行情况就显得至关重要。 然而，我们不可能去管理那些无法被衡量的东西。创新常常被看做是一项“随时可以发生”的事物，试图跟踪它的发展往往被认为是无用的或是对创造力的限制。管理层通常默认使用一个或两个如公司收入增长额等容易测量的数字来对事物进行评估。而ITC流程的评估要求则非常严格。它要求建立一套详细设计的评估方案，按项目和产品分类仔细地跟踪评估诸如时间、人员和现金等因素。另外，评估流程本身的表现也十分重要(如进入市场的时间与市场基准比较等)。流程的表现是否和设计预期一致？最后，分析关键性的数据如新增现金流量，在新细分市场中的市场份额，以及真实的全新市场的进入等都能为决策提供重要的辅助信息。 最后，评估创新是非常艰难的，并且没有任何评估指标会永远完美。但如果企业希望有人能管理ITC流程并对其负责，那么就应该对ITC的表现进行评估。 需要指出的是，我们并不是否定想法和创造力，它们确实起了一定的作用。但是想法不是创新。我们听见太多的管理者们滔滔不绝地谈论他们的宏伟想法，但同时又抱怨无法从中获利。企业必须对自己的创新努力做出基本的抉择：是仅仅追求创新性的行为还是成为创新性的企业。毕竟这两者有着天壤之别。前者创造了许多伟大的想法但却无法用其创收；相反，创新性的企业使用他们的想法创造竞争优势、卓越的股东回报和现金流。这样的企业非常少，往往与众不同。

F. 财务人员如何为公司创造利润

企业/单位的财务人员/部门完全可以在加强企业资金管理，提高资金利用率/完善企业管理制度这方面给公司创造最大化的利润价值：因为会计的管理职能是
一，会计有助于提供决策有用的信息，提高企业透明度，规范企业行为。有助于企业加强经营管理，提高经济效益，促进企业可持续发展；有助于考核企业管理层经济责任的履行情况。
.二在财务管理实务中，财务管理目标是企业财务管理活动所要达到的根本目的，是企业财务管理活动的出发点和归宿。
三，财务管理岗位是为公司创造价值的协助者。企业从原材料采购到产品生产，从存货储备到产品销售，每一个环节的经营活动都与价值变动相联系。具体来说，财务管理者可以在批量采购、最优库存、自产与外包、更新与维修、生产批量、销售定价与销售政策、收款策略、商业信用与供应链金融等方面协助经营管理者进行科学决策，从而确保企业各个经营环节的价值创造。
四，财务管理人员是公司创造价值的保护者。随着科学技术的不断发展以及经营环境的不断变化，企业面临着内外部多方面的风险，任意一项风险的发生都会毁损企业的价值。这就需要企业建立合理、有效的内部控制和风险防范与预警机制以对风险进行评估、防范和监控。在企业的内部控制建设中，企业领导人是关键，财务管理是核心。企业要围绕防范价值毁损这个关键目标，构建起内部控制与风险防范体系，而财务管理在内控体系建设过程中要发挥主导作用。
五，财务管理应成为公司创造价值的促进者。公司的价值创造和其他活动一样，要想产生理想的效果就需要一定的激励机制。财务管理人员参与相应的经济责任考核和薪酬激励以及各项奖惩制度的制定，完善与价值创造相关的激励机制，并通过经济责任考核以及各种奖惩措施促进公司的价值创造活动。
第五，财务管理应成为新环境下的价值直接创造者在现代经济环境下，财务管理除了作为辅助活动支持企业的各项创值活动之外，还可以利用现代经营环境发挥创造价值的功能。比如，企业可以在财务管理活动中通过降低成本费用来实现价值创造：利用多种结算手段降低结算成本；对外统一筹资降低资金使用成本；建立外汇资金平台，统一结售汇，降低企业用汇成本；进行资金集中管理，降低流动性成本；进行税收筹划，降低税收成本；积极增加现金流入创造价值；科学利用闲散资金进行投资，获取现金流流入；用好政府优惠政策，获得补贴收入；等等。
总之，企业财务管理的地位是要靠自己的工作成绩来确立的。要想在公司价值创造中起到核心作用，就需要在管理理念上体现科学发展观，在管理思路上不断创新，在管理手段上与时俱进，把握价值创造的主旋律，积极推进创值型财务管理的发展。

G. 关于员工满意度.服务利润链.的中英文对照的文章

员工满意度——“服务利润链”的决定性因素
作者：策划/本刊编辑部 执笔/廖方
栏目：NC策划
题目：员工满意度——“服务利润链”的决定性因素

哈佛大学的一项调查研究表明：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高5个百分点，而利润可增加25%-85%。此外，据《远东经济评论》联同《亚洲华尔街日报》和美国希维特顾问公司对亚洲9个国家和地区的355家公司，大约9.2万员工的调查。调查结果显示：心情愉悦的员工能为公司带来更好的收益和更大的创造力。
现代企业管理理论对“服务利润链”的研究充分显示出员工满意度与企业利润之间的密不可分的关联：企业利润的增长主要受顾客忠诚度刺激，忠诚是满意的直接结果，而满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响，服务价值则是由满意、忠诚和有效率的员工来创造的。由此可见，服务利润链建立了“利益”、“顾客忠诚度”、“员工满意度”之间的关系，即企业的获利能力和顾客的忠诚度最终由提供产品和服务的外部顾客——员工来决定。

员工满意度的综合型定义
由于研究角度、目的等不同，不同研究者对员工满意度的定义不同，其中Cavanagh的综合型工作满意度定义目前被广为接受且得以普遍运用。该定义认为，工作满意度是个人所表现出来的对工作的喜爱程度。其将员工的工作满意度作为一般性解释，认为员工满意是员工对工作本身及工作环境因素所感受到的一种态度，即员工对其全部工作的整体反应。这种定义法的特征在于将工作满意度视为单一概念，并不涉及工作满意的各个方面、形成的原因及其过程，其重点在于员工对工作本身及有关环境所抱有的一种态度或看法，对其全部工作角色的情感反应。

从员工满意度调查做起
员工满意度涉及到企业管理的方方面面，持续提高员工满意度成为越来越多优秀企业追求的目标，提高员工满意度的方法亦不胜枚举。然而，无论从哪一方面致力提升满意度，首先都应准备把握企业员工满意度的重点所在，诊断组织潜在问题，进而找出本阶段出现问题的主要原因。员工工作满意度调查是企业管理中科学的、先进的，而且见效最快、效力持久的常规工具。如果说CT能够帮助医生更准确地分析病人的病情，那么员工满意的度调查能够帮助管理者更精确地看到企业的优势和不足，有的放矢地解决企业中存在的深层次的问题。
员工满意度的调查方法
员工满意度测量已经成为许多跨国大企业管理诊断的评价标准，目前国际上为企业普遍接受和采纳的“员工满意度调查”的调查方法主要有两种:
单一整体评估法。这种方法只要求被调查者回答对工作的总体感受，如“就各方面而言，我满意自己从事的工作”。许多研究表明，这种方法比较简单明了，因为满意度的内涵太广，单一整体评估法成了一种包容性更广的测量办法。不过，这种方法因只有总体得分，虽然可以知道企业的相对满意度水平。但无法对企业存在的具体问题进行诊断，不利于管理者改进工作。
工作要素总和评分法。这种方法将员工满意度划分为多个维度进行调查，通常是通过员工对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体的满意度等级评定，得出企业员工满意度的结果。其一般程序是:首先，需要确定工作中的关键维度，然后编制调查问题，再根据标准量表来评价这些维度。调查表既对各具体要素进行深人调查，同时又通过统计方法计算出整体的满意度状况。相比而言，它比单一整体评估法操作起来复杂一些，但能获得更精确的评价和诊断结果，有利于企业管理者根据存在的问题，制定相应的对策，提高员工的满意度。
员工满意度的测试工具
“工作描述指数法”：这是最有名的员工满意度调查工具，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。
“明尼苏达工作满意调查表”（MAQ）：这是当前研究员工满意度一般采用的量表法，具有较高权威性，由1957年明尼苏达大学工业关系中心的研究者编制而成。MSQ量表分为长式量表(21个分量表)和短式量表(3个分量表)。短式MSQ包括内在满意度、外在满意度和一般满意度三个分量表。其主要维度是:能力使用，成就，活动，提升，权威，公司政策和实施，报酬，同事，创造性，独立性，道德价值，赏识，责任，稳定性，社会服务，社会地位，监督——人际关系，监督——技术，变化性和工作条件。长式MSQ包括100个题目，可测量工作人员对20个工作方面的满意度及一般满意度。共有100项调查内容。20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项是：个人能力的发挥；成就感；能动性；公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全；员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司技术发展；公司的多样化发展；公司工作条件和环境。
“彼得需求满意调查表”：适用于管理人员。其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？理想的状况应如何？而现在的实际状况又如何？”
大量实践表明，以上三种调查均有正确性、可靠性和全面性的优点。这三种方法考察了公司想要测量的内容，反映了影响员工工作生活和企业效益的广泛因素，提供了公司管理层感兴趣的有关因素的详细数据。

寻找症结——提高员工满意度
在进行过员工满意度调查之后，组织会发现企业管理的很多方面都存在满意度的问题，其中薪酬、培训选拔、有效沟通、人文关怀等是影响员工满意度的普遍性因素。
制定科学薪酬策略体现内外公平
薪酬是决定员工满意的一个重要因素，它不仅能满足员工生活和工作的基本需求，而且能够体现公司对员工所做贡献的尊重。然而，现代企业中，因薪酬制定不合理导致员工离职的趋势却日渐明显。这从某一程度上反映出员工满意度的下降。
据翰威特咨询公司(下称“翰威特”)最新发布的“翰威特2006年亚太地区员工流失和留用研究报告”显示，亚洲地区的员工流动率继续升高——从2004年的14%增长至2005年的16%。报告显示，员工离职的最主要原因为寻求更高的薪酬——21%参加研究的企业指出员工的流失是由于外部企业愿意支付更高的薪酬。从员工心态来看，员工取得报酬后会与自己的付出、同事以及外部市场进行比较。如果企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪，若得不到不及时解决，将会直接影响员工工作积极性，导致消极怠工甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。
如何科学制定薪酬策略，实现内外公平，进而提升员工满意度？国外企业在这一方面积累了很多优秀经验。如大部分跨国公司为员工提供多条晋升通道、建立岗位工资制度、定期外部薪资调查、提供培训机会、给予职业生涯指导等。中国企业要解决这一问题，通常可以在薪酬决策时综合考虑岗位相对价值、薪资水平等要素，以它们作为制定工资制度的基础。
解决内部公平：明确岗位相对价值
企业应根据组织业务流程的特点，对工作岗位进行专业化分工，明确岗位职责，然后通过排序、分类或评分等方式对岗位进行岗位价值评价，确定企业中各岗位的相对价值，据此制定各岗位之间的相对工资率和工资等级，这种严格而科学的岗位评价，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工内部横向公平和纵向公平的问题。
实现外部公平：对比市场确定薪资水平
企业的薪酬制度还存在外部公平性。因为企业还受外部劳动力及产品市场的影响，同时，员工也会对不同企业的同个岗位的工资进行比较。因此确定各岗位的相对工资率以及每个岗位的绝对工资数。此外，还应定期对本地区、同行业进行薪资调查获取有关信息，可以制定出外部竞争性强而又符合公司支付能力的工资水平。通过这种对比，可以解决外部公平性的问题，有效避免人才流失。

重视培训选拔 拓展职业发展空间
对员工来说，员工在公司工作不仅仅是为了自身的生存需要，还是寻求人生价值发展的需要，如果价值无法得以体现，成长空间受到限制，员工满意度也会因此下降。目前，知识更新速度加快，导致工作中所需的技能和知识也需不断更新。因此，培训是成为企业提高员工工作效率，员工实现晋升的必然选择。
同时，重视员工培训和职业发展亦是企业不断追求进步的表现。培训的方式可以分为：职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。 根据企业的具体情况，他们采取的培训方式也各自不同。大通曼哈顿银行银行要求员工每年搞一个自我培训计划，并把培训与晋级、提升、奖金等政策紧密结合，来调动员工参加培训的积极性。而日本松下公司的培训是从员工加入公司开始抓起的，凡是新招收的员工，都要进行8个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。为了适应事业的发展，松下公司还制定了配套实施办法，如调动和升迁个人申请制度、职位空缺内部招聘优先制度、公司内部培训申请制度和海外留学进修制度。

有效沟通创造自由开放氛围
沟通是人们分享信息、思想和情感的过程，企业管理中，它要求管理者在符合人的心理发生、发展和变化规律的基础上，借助现代传播媒介和传播技术，在企业内部建立和谐的人际关系，在企业与供应商、竞争者和顾客之间建立平等的战略伙伴关系，给他们特别是企业员工带来一种真正的” 家“的感觉，一种属于团体的骄傲和安全感，从而促成企业员工在实现企业目标的同时达到自我发展和自我实现。员工希望企业是一个自由开放的系统，能在企业内部自由平等地沟通。据观察，凡是企业内部沟通差的企业，其员工对整个组织、薪酬、评价制定等的满意度必然很低。
沟通管理的目标和价值的实现，有赖于良好的和完善的沟通管理体系的建立。这样的体系内至少应包括六个方面的内容：（1）建立良好的心理契约；（2）创造有效的沟通氛围；（3）注重情感沟通；（4）建立扁平模糊型组织结构；（5）强化管理者的沟通能力；（6）内外沟通并重。 一般来说，在所有的沟通方式种，面对面沟通是最有效的，应该在企业内部增强面对面沟通。波特曼丽嘉酒店的沟通制度是每天的部门例会上，员工可以向主管反映前一天工作中发生的小问题，大家一起讨论出错的具体环节；每月的部门大会上，与会者会讨论员工的满意度情况，向部门总监提出需要改进的地方，然后各部门会不断地跟进；另外，每月人事总监还会随机抽取10名左右的各部门员工一起喝下午茶，话题大到酒店硬件设施的维修，小到制服的熨烫，这些都会被反映到相关部门加以解决。

人性关爱的氛围
人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境以及足够的工作支持，使员工安心地在企业工作。
一个关爱员工的企业会适时给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时公开及时地表示感谢。 同时，关爱员工的企业也会注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。丰田公司就设有自己的“全天候型”体育中心，里头有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、网球场等。丰田公司积极号召员工参加运动部和文教部，使职工在体育运动和爱好的世界中寻求自己的另一种快乐。这样既丰富了员工的生活，强健他们的体魄，同时培养了他们勇于奋斗的竞争精神，根本目的是更好的促进生产。

圈点：中国企业员工满意度
员工满意度对企业存在巨大影响，尽管目前越来越多的中国企业已经意识到员工满意度的重要性，且开始通过员工满意度调查等方式以求提高员工满意度。然而在员工满意度领域仍需要进一步研究。

重视员工满意度
员工满意度在国外也已经成为企业常规性的工作。但是，目前国内企业由于宣传力度不够，许多企业管理者还没有接触过类似工作满意度的调查，不了解它的应用价值。所以，人力资源部门需要花费很大的精力去说服高层领导进行这方面研究和实际调查。

注重科学研究方法
员工满意度是具备较强主观性的概念，不同个体的认识会受到个体经验和自身利益等因素影响。所以，必须多角度、多途径进行研究。对满意度的研究不能只停留在企业内部，还要与本企业同行业的竞争企业比较，还应研究某一个因素导致的员工满意度变化情况。今后，辅助评价系统从提供问卷、调查方法学习、结果统计处理、反馈分析、解决方案的提供到追踪评价，都应有完善的技术支持。大多专家认为，员工满意度可以划分为不同的维度，但是在具体的维度和指标上还存在一定的争议。

建立不同行业满意度常模
让企业家了解本部门员工的满意度的绝对值是必要的，但也需要了解企业之间相互比较的信息。比如，企业特别需要知道自己在同行业中的水平，与其它优秀企业的差距。例如，美国《财富》杂志每年都要评选员工最满意的十大企业。这种横向比较就需要我们逐步建立不同行业满意度常模。而在我国，由于员工满意度研究起步比较晚，专门的研究机构也不多，一些部门做满意度调查只是服务于本企业，对于标准化的满意度常模的建立尚不够重视。在一点上，还有待于进一步的完善。

H. 你会用什么方法不断降低采购成本为企业创造利润

a、采购设计研发，从材料和结构、设计等角度出发，以成本为主要核心，参考供应商专的改进意见，决定是属否可行，降低成本；

b、配额制，同一种产品
要2-3家工厂同时供货，在质量相同的情况下，给价格低的配额高一点。当然在价格一样的情况下，谁的质量好配额就高一点，这样从不尽从直接价格上节省生产，如果质量上去了，客户满意了，无形的采购成本也是替公司盈利的主要手段。

c、时刻注意原材料的涨幅，涨价的时候适当的给供应商按照百分比的价格上涨，当材料下降时，可以很大幅度的降低采购成本。

I. 公司理财中创造价值和实现利润的差别

现金流是创造价值的基础，而利润只是会计数字。举个例子，某回公司利润有1000万元，答但是实际银行账户中能变现的存款可能根本就达不到1000万元，因为净利润里面包含有非现金收支项目。当剔除非现金项目之后，就是现金流，这个才是创造价值的基础，也是股权和债权人真正能够落到手里的现金。
公司理财是对公司财务活动所进行的管理，MBA、MBA等主流商业管理教育均将其作为一项企业价值管理活动涵括在内。
公司理财主要是根据资金的运动规律，对公司生产经营活动中资金的筹集、使用和分配，进行预测、决策、计划、控制、核算和分析，提高资金运用效果，实现资本保值增值的管理工作。