如何创造环境

⑴ 如何创造良好的工作环境

很多公司发现，要建设高绩效组织，一个极为有效的方式就是拥有工作勤奋、态度积极的员工。为了获得人才，公司必须要拥有“工作环境令人满意”的好名声，因为只有这样才能吸引那些优秀的员工纷至沓来。而只有这类员工才会以自己的工作，自己的公司和自己贡献的产品为荣。
战略人力资源行动计划
如何使公司拥有这样的好名声呢？方法就是订立和实施“战略人力资源行动计划”。第一步是设定招聘和选拔战略，这样组织才能够吸引和获得与其企业文化最为匹配的员工。这份计划要能够帮助人们明确职责。比如说，有的人适合实施，有的人适合协调，计划中必须有所体现。同时，计划中必须罗列出支持计划的必备资源和达成具体目标的各个期限。
总体而言，这一计划必须要能够解决员工的问题。也就是说，这一战略的实施不仅是为了倾听员工的心声，更是为了向他们显示管理层在全神贯注地倾听并力争做出回应。
通过这些项目，员工们能够得到表达他们想法的机会。如果管理层敷衍了事，无动于衷，问题就会恶化，劳资间的种种纷争也会浮出水面。计划的内容为了防止此类问题的发生，我们为很多公司设置了常规会议项目。这样员工首先可以向管理层阐述他们的想法，之后管理层就可以据此收集解决方案。如果与问题匹配度够高的话，这一方案就会得到实施。如果员工觉得在人群前发言有压抑感，那么他们就会受邀写下问题并将其存入“答案箱”中。之后，员工会私下里收到这些问题的反馈。我们同时还会帮助公司实施名为“即时倾听”的月会制度。这些非正式的会议可以帮助分享信息，提出问题，收获答案。
沟通决不仅仅指“听”和“说”。一个人在沟通时，必须要急员工所急，想员工所想，通过创造“亲员工”的工作环境，让他们享有对自己生活更多的控制权，以体现员工利益至上的准则。比如说，在某些情况下，也许可以向员工提供灵活的工作日程安排；或者，也许他们可以获得许可在工作时使用通信工具；有时候，他们甚至可以压缩自己的工作日程，这样的话他们每个工作日的工作时间会拉长，但是整个工作周期却会缩短。
创造积极的工作环境
通过对下列项目的结合或拆分使用，也许就能满足员工的个别需求并帮助公司拥有令人满意的工作环境的好名声。
娱乐项目：组织电子游戏比赛，电影之夜，剧院之旅，品酒之旅，周末滑雪之旅及参加体育活动等。
物质激励：将员工的薪水按一定的百分比投入各种计划投资项目中，提供来自专业人士的免费投资建议，为员工孩子的上学提供无息贷款。
内部晋升项目：比如说，在员工大量为女性的公司中，晋升到管理层职位的女性比例也应保持女性在员工中的同等比例。
生育奖励：当女性生育之后，她和她的配偶一定会很高兴收到一些奖励，比如说一笔以现金形式发放的奖金，一笔以新生儿名义购买的储蓄性债券，或者是一段时间内提供家庭免费清洁工作等。
导师项目：每个新员工都可以有一个导师，然后就应该为双方安排各式非工作活动计划，比如说棒球比赛、高尔夫、外出就餐等。在此之后，受过教导的员工生产率会更高，新任务的适应速度会更快，对公司的目标也会更加欣赏和重视。
签发奖金支票：新员工获得支票作为奖励，支票的额度将根据员工的能力和经验而定。他们的配偶会收到鲜花。如果他们有孩子的话，孩子们将会收到适合他们年龄的礼物。
销售目标：如果员工达到甚至超过了既定销售目标，那么每一位这样的员工都能够收到奖励，形式包括现金奖励，健身俱乐部免费会员资格，和他的配偶在他们最爱的餐厅共进晚餐，或是外出游玩，参加体育活动等等。
R&R：也可以为员工提供每月一次按摩，定期瑜伽课程，免费修剪指甲和美容等。也可邀请员工打高尔夫，参加公司组织的野餐及各式各样的娱乐活动等。
培训：如果公司向员工提供额外的培训课程，以帮助他们承担更多的责任并由此在职业道路上更上一层楼，员工对公司的忠诚度就会越来越高，而且他们会明白，他们正参与建设公司的未来。由于管理层人员是从内部提拔的，因此员工们会感觉有动力去追求并取得成功。如果员工们选择参加与他们职责有关的课程的话，那么管理层可以考虑为这些课程埋单。
实施战略人力资源计划将保证公司拥有良好的工作环境并提高其在这方面的知名度。
如果不想让这种名声很快就失去根基摇摇欲坠，那么它必须建立在问、听、言，和对员工的问题和需求进行积极回应的基础上。如果管理层对与之交谈的员工忽视不顾，那么他们必定不会真诚地问、听和行动。因此，管理层必须了解每位员工的名字，工作职责，家庭背景，并熟知他们的工作表现记录。这些信息尽管基础，却表现出管理层对员工的关心程度。保持信用公司对于员工福利的真正关心最终将转化为双方间的信任。如果管理层在与员工交流时成功地表现出了这种关怀，那么他们就能打开更多直接交流的渠道，并且得到安慰的信息：公司的信用到目前为止还完好无损。
这一计划中还有一部分是有关离职面谈的。当有人离职时，管理层肯定不想其苦心经营的名声因为一位员工的不愉快而毁于一旦。员工受雇于公司时，在反映有些问题时可能会犹豫不决，但是在离职面谈时，他的顾虑会有所减少，从而管理层会大有收获。管理层可以获得一些极具价值的信息，如公司的工作环境有哪些可改进之处，公司文化有哪些可变革之处，如何提高公司的可信任度和信用级别等等。这些真知灼见最终将有助于提高公司的生产力和效率。
如果这位离职的员工对公司有任何误解，管理层必须要向其做出解释并向他重申公司对于员工福利的重视。这一点也相当重要。

⑵ 如何创造愉快的学习环境

这要看你所处的环境了。
如果你是想给自己创造环境的话，去图书馆自习室不错。。
如果你想给他人创造环境的话，每天设置一定的任务，并限制在一定的时间内，比较好。
在放松的时间段内，放点轻松地音乐。在准备投入之前，放点气势高昂的可以鼓舞人心的音乐，都不错。但要要求所处环境要安静。

⑶ 如何创造一个舒适的生活环境

近期，全社会都在推广环境清洁活动，各地纷纷推出各项政策举措，全力打好这场环境清洁保卫战。希望通过全民的共同努力，营造一个更加美观、清洁的社会及家庭环境，作为一名普通的群众，因为个体的原因，虽然不能拿起扫帚、拖把参与实战，但从自己身边的小事开始，一样可以为社会清洁出一份微薄之力！

⑷ 求问如何为自己创造一个积极的环境

我们让自己受到积极的影射，变得更幸福，更成功等等。How can we create a positive environment for ourselves, where we are primed by the positive , where we can be happier, more successful and so on.1、找一些你爱的人或地方的照片，这些东西很重要，因为即使你不看它们，潜意识中还意识到它们的存在Have pictures of people you love ｏｒ places you love, the importance of these things is that even if you don’t see them, you see them. So on the subconscious level it’s still there.2、让你开心的东西，无论是纪念品、鲜花、艺术品、你最喜欢的艺术品Have pleasant object, whether it’s memorabilia, whether it’s flowers, whether it’s art, your favorite art. TAL.教授挂了他自己孩子不同阶段所画的画，当然也有名家的作品，如罗丹的《沉思者》、《吻》。所以找些东西挂在墙上创造一种让你觉得温暖、开心的环境And again have these things on your wall creates the environment where you feel warm, where it’s fun for you to be there. 3、名人名言Quotes.“耐心和坚持总能奇迹般地扫除困难和障碍”——亚当斯（美国总统）“Patience and perseverance have a magical effect before which difficulties disappear and obstacles vanish”——By John Quincy Adams“推动人类进步的重任不能等待完人来完成。”——乔治.艾略特（玛丽.安妮.艾凡斯）“The important work of moving the world forward does not wait to be done by perfect men” ——George Eliot“在深冬里，我终于发现在心里有个不败的夏天。”——加缪“In the depth of winter, I finally learned that there was within me an invincible summer”. ——Camus“如果一个人能昂首挺胸地朝着梦想前进，努力实现他想象的生活，他会与成功不期而遇。” ——亨利.戴维.梭罗“If one advances confidently in the direction of his dreams, and endeavors to live the life which he has imagined, he will meet with success, unexpected in common hours”.——Henry David Thoreau4、把喜欢的书放在手边，听听音乐Have you favorite books next to you. Listen to music.要集中注意听，不要只当背景音乐，要让音乐激发你。But listen to it mindfully, not just as background music but the music that inspires you.5、多看看激励你的电影。Watch films that inspire you. 冰山理论：The Isenberg principle即当你度量某种现象时，也是在改变自己。Is that when you measure a phenomenon, you are also changing yourself.所以通过研究积极环境，我们也是在对自己影射积极的东西。So by researching the positive we are also priming ourselves with the positive. 反思：照片、书籍、音乐、艺术品、日常物品，几乎所有可以让自己心情愉悦的东西都可以摆出来，即使不常看，但无形中都会影响到自己。所有这些做法，外国人都非常“科学”地去进行了研究，得出其“科学性”。其实对于现代人而言，感觉反而是有太多可“愉悦”身心的东西了，结果却是“迷失”到这些东西里，最终“迷茫”了。

⑸ 如何创造环境，让改革者“有为”

以鼓励激励机制为牵引，强力激发干部干事创业的激情。
“十三五”时期，要实现打赢脱贫攻坚战和全面建成小康社会目标，时间紧迫，任务繁重。必须通过科学有效的机制，充分调动干部干事创业的积极性、主动性和创造性。
一要注重晋升激励，让真正干事的干部政治上有盼头。要将干部的提拔任用同区域经济发展、社会治理、脱贫攻坚、党的建设等中心工作紧密挂钩，着力在经济社会发展和脱贫攻坚一线发现干部、锤炼干部、选任干部，对推动发展有办法、社会治理有成效、脱贫攻坚抓得实，组织信任、群众公认的干部要优先提拔使用，达到提拔一人带动一片的效果。
二要注重物质奖励，让真正干事的干部经济上得实惠。马克思主义唯物史观告诉我们，党员干部不是“清教徒”，一定的物质激励是必要的。我区坚持在政策规定范围内，每年拿出一定资金，对在年度目标责任考核、县(区)域经济社会发展监测考评、脱贫攻坚考核中成绩突出、进位明显、考核优良的单位和干部，给予一定的物质奖励，就是要让干事者得实惠。
三要注重精神鼓励，让真正干事的干部社会上有荣誉。马斯洛的需求层次理论指出，人都有尊重和自我实现的需要。我区围绕全区经济社会发展总体目标，将29个镇办分为重点发展区域和生态发展区域两大类，将部门分为党群、综合、经济、驻区四大类，实行差异化考核，区委区政府坚持对完成任务好的单位和个人，大张旗鼓地宣传表彰，出发点就是要让全社会都来学习先进、尊重先进、争做先进，使干部在干事创业中受到社会尊重、实现人生价值。

以容错纠错机制为牵引，着力解除干部干事创业的顾虑。当前正处在全面深化改革和加快经济社会转型的关键时期，新形势、新任务、新情况、新问题为干部干事创业提出了新要求。必须通过科学的机制，让改革者有为、让创新者出彩、让担当者无忧。
一要旗帜鲜明地为锐意改革的干部容错。党的十八届三中全会做出了全面深化改革的决定。总书记强调，“啃硬骨头多、打攻坚战多、动奶酪多，是新一轮改革的特点”。政府机构改革、审批制度改革、招投标改革、供给侧结构性改革等等，每项改革在推进过程中都会触及固有利益，如果我们的干部处处瞻前顾后、回避矛盾、明哲保身，改革就会寸不步难行。对敢于把自己摆进去谋改革、抓改革的干部，党委政府必须旗帜鲜明地保护重用，对他们在推进改革中出现的失误或偏差，要认真甄别、准确研判、妥善处置，消除思想顾虑，鼓励积极作为。
二要旗帜鲜明地为勇于创新的干部容错。“五大发展理念”创新居首。随着“四个全面”战略布局的深入推进，干部在日常工作中，经常会遇到“老办法不管用、硬办法不敢用、软办法不顶用”的情况，需要在严守法律、纪律、政策、道德“四条底线”和安全、稳定、廉政、生态等工作底线的基础上，先行先试，大胆创新。既然是创新，就没有经验可循，就可能出错，一旦出现了《办法》中规定的11种情形，党委政府要旗帜鲜明地站出来保护干部，使他们消除顾虑，放手工作。
三要旗帜鲜明地为敢于担当的干部容错。要正视社会转型期的新特点，对在推进重大项目和重点工作中，因大胆履职、大力推进出现一定失误或引发矛盾的;在服务企业、服务群众中，因着眼提高效率进行容缺受理、容缺审查出现一定失误或偏差的;在处置突发事件或执行急难险重任务中，因主动揽责涉险、积极担当作为，出现一定失误或引起非议的;在化解矛盾焦点、解决历史遗留问题中，因勇于破除障碍、触及固有利益，造成一定损失或引发信访的干部，要多一份宽容、多一份理解、多一份包容，上级为下级担当，一级为一级负责。

以能上能下机制为牵引，切实压实干部干事创业的责任。时下，在深入推进“五位一体”的进程中，中央和省市对各项工作的要求标准越来越高。必须通过科学的机制，让能者上，庸者下。
一要严把“上”的入口。牢固树立以发展论英雄、凭实绩用干部的理念，注重考核结果的运用，对考核等次靠前、群众认可度高、工作实绩突出的干部，坚决予以提拔重用，不简单地搞论资排辈，更不让老实人吃亏，真正让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的获重用。二要畅通“下”的出口。干部能上能下核心是解决能下的问题。我区正参照《推进省管党政领导干部能上能下办法(试行)》，抓紧制定《推进区管党政干部能上能下办法(试行)》，从目标责任考核、经济社会发展、脱贫攻坚、生态环境、安全生产、综治维稳、党的建设等方面，细化“下”的标准，明确“下”的程序，就是要通过制度的力量，对事不对人，把那些履职不力、工作平庸、不适宜担任现职的干部调整下来，从而达到治贪惩懒、治庸戒散的效果。
三要做好“转”的接口。干部走上领导岗位不容易，党培养一名干部更不容易。对于“下”的干部，不能简单一“下”了之，在做好思想疏导的同时，要切实用好“四种调整”方式，根据被调整干部的个人品行、实际能力和群众口碑，合理安排新的岗位，努力做到人岗相适、人尽其才，确保下得“服”、下得“稳”。

具体而言：
一要认真学习领会。召开专题会议或干部大会，组织各级中心组和全体干部认真学习研讨，统一思想、吃透精神。要把“三项机制”作为“两学一做”学习教育的重要内容，组织开展专题讨论，深入领会和全面把握“三项机制”的制定背景和核心要求。
二要加强宣传解读。在媒体平台开辟专栏，组织专家学者、领导干部对“三项机制”进行全面、持续、深入解读。注重挖掘一批正反典型，通过正面引导、反面警示，进一步营造干事创业、追赶超越的良好风气。
三要完善配套制度。按照省委文件精神，抓紧制定各地各部门各单位具体实施办法和操作细则，既要不折不扣地落实好省委要求，又要紧密结合实际，大胆探索实践，体现地方和单位特色。
四要带头抓好落实。各级组织人事部门要主动承担起本地区本部门本单位细化落实的牵头责任，把贯彻落实“三项机制”情况作为“两学一做”学习教育督导和年度目标责任考核检查、党建制度改革督查的重要内容，层层传导压力，倒逼制度落实。

⑹ 如何创设有利于创造性产生的环境

由于创造性是一项主观标准，因此需要提出一些辅助标准，以利于准确、一致地判断。这些标准也就是具有创造性的各类技术方案。
1、开创发明，如汽车、激光器等。
2、取得了意想不到的技术效果的技术方案，如炸药。
3、克服技术偏见的技术方案，如具有一定粗糙度的电刷。
4、解决了人们长期渴望解决的技术问题的技术方案，如液氮冷冻法在牲畜身上打烙印。
5、取得了商业上的成功的技术方案，如当年的磁化杯，今天的摩托罗拉翻盖手机。

⑺ 如何为自己创造一个良好的学习环境

安静的住所、明亮的书房、舒适的桌椅、合适的灯光、必备的学习用品等物质条件。这些环境对一般家庭来说都不难做到，只是根据家庭经济实力，做到的程度不一样。

全家人要融洽、和睦、团结友爱，这样才能培养出一个活泼开朗、热情率真的孩子。家庭和睦、家人相亲相爱，孩子就会开开心心，不会因为家庭的争吵、不和而影响到情绪，也会有一个很好的榜样作用，这是很重要的。

(7)如何创造环境扩展阅读：

注意事项：

用微笑和饱满的情绪会对孩子产生积极影响，分散孩子沉重的心理压力，减轻学生对考试的焦虑，不要让考生总生活在压抑的环境中。

不要一味拒绝亲戚朋友来往，不要刻意不看电视、听音乐。吃饭前后，孩子学习的间隙，一家人都可以在一起说说笑话、唱唱歌，良好的家庭气氛有利于缓解焦虑。

⑻ 怎么创造良好环境

管理者的处境，一方面要求他具有“有效性”，另一方面却又会使“有效性”难以实现。的确，除非管理者的工作卓有成效，否则现实中的环境会使他一事无成。

让我们对机构外的管理者作一番概括的了解，以便找出问题的症结。

一个医生一般说来不存在“有效性”的问题。病人从踏进他的诊所时起就将一切情况说明白，使医生的医术得以奏效。医生与病人在一起的时候，通常是能够专心致志于病人的。他可以尽量将外界的打扰减到最低限度。人们期望医生应作出怎样的贡献是很清楚的。什么是重要的和什么是不重要的，这要看什么是引起病人闹病的原因。医生优先医治的应该是病人诉说的主要疾病。医生的一切工作，应是为了恢复病人的健康，解除病人的痛苦，或者至少使病人感到较为舒服。医生不是以具有组织他们自己和他们的工作的能力而著称的。对他们的工作是否有成效，似乎不存在很多争议。

机构中的管理者却处于完全不同的环境中。在他那里，有四种情况是他基本上不能驾驭的。其中的每一种都是与他的组织、他的日常事务和他的工作密切不可分的。他没有选择的余地，也不可避免要与其合作。但是其中每一种又都会向他施加压力，使他趋于毫无成果和完成不了任务。

1.管理者的时间有属于别人的趋势。

如果有人试图以工作(即通过他的活动)来给管理者下个定义，那只好将管理者称为机构的俘虏。每一个人都可以在他的工作时间进来找他，而他对此却毫无办法。

通常他可能向门外伸出头对秘书说：“半小时内我不接见任何人。”就在这时，电话铃响了，他不得不和公司最好的客户或者政府部门的一位高级官员或者他的老板谈话，于是这半个钟头就这样白白地过去了。

这一点清楚地在一份某大公司高层管理部门的研究报告中呈现出来，那份报告实际上是记录了高层管理人员的时间利用情况。

卡尔逊教授的研究指出，甚至最有成效的管理者也发现他们的时间被别人的要求所占用，而且对他们的有效性没有多大的帮助。事实上，最好将管理者定义为没有他们自己时间的人，因为他们的时间总是被其他某些人的重要事情优先占有。

2.管理者被迫不断地“工作”，除非他们主动去改变他们生活和工作的处境。

在美国，人们普遍抱怨公司的总裁或其他高级主管仍然继续插手市场的供销和工厂的管理，尽管他们现在是负责整个企业而理应将他们的时间花在公司的指导上。有时人们责备这种事实：美国管理者经常是从职能工作部门和一般事务工作部门中提升上来的，而当他们进入总经理部门时仍摆脱不了过去长期形成的习惯。

在另一些国家中，虽然其晋升的阶梯是很不相同的，但也会听到与此相同的抱怨。例如在德国，通常通向最高管理部门的道路是从总秘书处开始的，因为在这个部门工作的职员完完全全就是干着总经理的工作的。但在德国、瑞典或者荷兰的公司中的高层管理人员，同样也会受到像在美国所受到的批评那样，过多地插手日常工作。

只要留心观察一下，就会发现这种趋向并不局限在高层管理层中，它遍及整个管理层。人们宁愿坚持做日常工作而不愿晋升，这种违反常理的做法，其中必有原因。

根本的问题还是管理者所处的环境。除非他用审慎的办法来改变它，不然事务就会像流水般向他冲来，并制约着他，使他穷于应付。

对医生来说，按照日常事务排列的流水线进行工作可能是合适的。当病人进来时，医生可能问：“你今天感觉怎样?”于是病人可能会说：“我失眠了，在过去的三个星期内我不能好好睡一觉。”这样，医生仍然要对他进行周密检查，即使失眠只是病人更为重要的病情中的次要症状，他仍然要进行某种治疗，使病人能安睡几个晚上。

但是，事件本身却很少能够告诉管理者任何情况，更不用说告诉实质问题了。对一个医生来说，病人的告诉便是问题的中心，因为对病人来说，那种病就是问题的中心。但是管理者却是和更为复杂的世界打交道。

事件本身不会表明，什么事件是重要的和有关系的，什么事件却仅仅是干扰的因素。它们甚至不像病人告诉医生的那种次要症状，虽然那种症状也只是作为诊断的线索。

假如管理者任由流水般的事务决定他该做什么，决定他对什么进行工作，决定他把什么摆在重要位置，那他就会使自己消磨在日常琐事中了。他可能是一个精力充沛的人。但他确实浪费了他的知识和能力，而且抛开了那可以使他有成就的那一点有效性。

管理者的准则是，要使自己在真正重要的事情上作出贡献和拿出成果，即使这些事情并没有在日常事务中出现。

3.第三种把管理者导向无成效的情况是，他是处在机构的范围内的。这就意味着，只有当别人应用他的贡献时，他的工作才是有成效的。

机构是增大个人力量的一种手段。机构采用他的知识并且使它成为其他管理者的资源、启示和动力，但管理者之间是很少能彼此协调的，这正因为他们是管理者的原故。每个管理者都有他自己的技能和他自己所关心的工作，比如说可能对税务感兴趣，或者热衷于细菌学，或者有志于训练市政府中明天的管理骨干，而他邻座的人可能对成本会计的精打细算感兴趣，或者热衷于研究理论经济学，或者有志于研究城市法律的合法性。于是，每个人都不得不利用其他人的成果。

一般说来，对管理者的有效性至关重要的人往往不是他直接控制的人，而是其他单位的人，按照组织来说，是旁系的人，也许是他的上级。除非管理者能够找到这些人，能够使自己的贡献对他们的工作产生效用，否则这个管理者就完全失去了有效性。

4.管理者毕竟属于某个机构中的一员。

作为一个管理者，无论他所服务的机构是企业、研究所、政府机关、大学还是军队，他都会将组织内部看作与他自身关系最为密切的和最为接近的现实。如果他要全面地掌握情况的话，也只是通过厚厚的和弯曲的透镜来观察世界。对外界正发生些什么，他了解到的也往往不是第一手材料，而是经过机构“过滤”的报告，也就是经过预先消化和高度抽象的报告，它将机构的关系准则强加于外部现实之上。

但是，机构本来就是一个抽象的概念。从纯数学的观点来看，它只是代表一个点，既无大小，亦无延伸。即使作为最大的机构，在与它所处的现实环境相比较时，它所占的范围也是微不足道的。

具体地说，在机构内是没有所谓成果的，所有成果都在机构外面。例如，企业的惟一成果是因顾客而产生的。通过他们的购买力交换企业的产品和服务意愿，将企业的成本和努力转化为收入和利润。顾客考虑的当然不会是体现某个公司的成果，而只是满足自己某一需求；有时某一成果还须以政府计划的方式得到体现。这样的政府基本上是以非经济价值的喜爱为基础，来调节供求关系的。在这两种情况中，作决定的因素都来自企业外的而不是企业内的。

同样，医院只有为病人诊病才会有成果。但是病人一般来说并不是医院机构的成员。对病人来说，只有当他在医院留医时，医院才是真正存在的。他的最大愿望，就是尽快回到医院以外的世界中去。

在任何机构内，只存在着成本和努力。像我们通常所说的那样，在机构内存在着“利润中心”，这是礼貌的委婉的说法。实际上，只有努力中心。机构为了取得成果而必须缩小战线，事情越少，职能工作就会做得越好。

为了生产市场上需要的汽车或钢铁而雇用十万人，这完全是技术上的落后。按照企业存在的惟一准则，为周围环境服务，企业的人数越少，内部的活动越少，活动规模越小，企业就越更接近于完善。

机构以外的世界才是真正的现实。而这个现实是不能从机构内部作有效控制的，充其量也只能由双方共同作用才能产生成果。以战争为例：战争的结局是敌对双方军队行动和决策的结果。一个企业，有可能作出努力通过推销商品和刊登广告的方式来影响顾客的喜爱和评价。除非是处于像战时经济那样的极为贫乏的情况中，否则顾客仍然有最后的决定权和否决权。

但是管理者最先看到的正是机构的内部，因为机构的内部和他有着最直接的关系。它的各种关系和各种联系，各种问题与各种挑战，它的各种逆流和闲言闲语等等都在各个环节上和他发生关系。除非他作出特别的努力以便直接看到外部的现实，否则他便会慢慢变成井底之蛙。他在机构中的地位升得越高，他的注意力便会越来越集中在内部的各种问题和各种挑战中，而失去注意外界事物的兴趣和机会。

尽管机构是一种完全人为创造出来的环境(或制成品)，与生物有机体是大不相同的，但它也要受到那些支配生物构造和大小的自然法则的支配：面积与半径的平方成正比，而质量则与其半径的立方成正比。生物长得越大，该生物体赖以维持其质量和内部的生理机能、循环和信息、神经系统等等的资源就需要得越多。

阿米巴(一种变形虫)的每一部分都是与环境保持恒定的、直接的接触，所以它不需要特别的器官去觉察外部环境或者使各部分结合在一起。而一个像人这样庞大复杂的生物体，就不得不需要一副骨骼来支持身体的各个部分。他需要各种器官来摄人食物和消化食物、吸气和呼气、将氧运送到身体的各个部分、生殖等等。为了充分协调好各种机能，因而也就需要脑和一些复杂的神经系统。较高级动物的大部分质量、资源、食物、能量供给、组织等都是用来克服和弥补其构造的复杂性及其与外界的隔离性的。

和生物不一样，机构本身并不是目的，也不能仅靠世代延续种属的行动来获得成功。机构是一个社会器官，能否对外部环境有所贡献才是它自己必须履行的义务。但是，当机构变得越大而且取得更大成就时，其内部的事务就会越来越多地占用管理者的兴趣、精力和能力，从而将他与外部世界逐渐隔离开来，使他失去对外部世界的有效性。

在今天，这种危险正随着电脑和信息技术的广泛运用而日益加深。

作为一种机械，电脑只能处理能够数字化的资料，尽管它的工作完成得如此迅速、准确而精密。它可以将迄今为止所能得到的大量的数字化信息处理出来。但是，一个人却只能将机构内正在进行的情况基本上数字化，例如成本、产品、医院中病人数字统计、训练报告等情况。而有关的外部事务是很少能够以数字化的形式加以利用的，当我们对它们加以数字化的时候，再对它们作出反应就已经是太迟了。

当然，这并不是说我们搜集与外界事务有关的信息的能力落在了电脑的技术能力之后了。因为如果我们只是担心这一点，那我们只须增加统计的努力就可以了。

实际上，电脑本身自然也会极大地帮助我们克服这种机械上的限制。倒不如说，问题是外部世界的重要和有关的事务常常是属质量方面而不能数字化的。它们还不能算是“事实”。作为一件事实，它毕竟是已经确定了的，已经被分了类的，尤其是已经被赋予一定关系的。必须先有概念才能够数字化。必须从无数混乱的现象中抽象出能够定名和最后能计算的明确概念。

导致许许多多畸形婴儿出生的“太利多迈”悲剧正是这种情况的事例。在欧洲大陆，当医生具有足够的统计资料以了解到畸形婴儿的出生数字比正常要高的时候(这数字是如此之大，说明其中必定有特别的而且是新的成因)，灾难已经发生了。

福特公司艾德舍尔型汽车事件同样给我们上了相类似的一课。在这种型号汽车投入市场之前，公司收集了可能得到的一切数字。所有的数字都指出，这种汽车正是市场所需要的。而质量上的变化，即美国顾客购买汽车从量入为出到凭爱好购买这一情况的变化，却不是统计研究所能够显示出来的。在这种变化被数字统计捕获的时候，却为时已晚——这种型号汽车已投放市场并且遭到了惨败。

外界真正重要的不是趋势。重要的是趋势中的各种因素的转变。这些转变最后决定了机构和它的各种努力的成功和失败。这些转变必须被觉察到，它们是不能计算、定义和分类的。分类仍然会产生预期数值——正像他们为艾德舍尔型汽车所做的那样。但数值不再与实际情况相适应。

电脑是一部逻辑机器，这是它的力量，但也是它的限制。外界的重要事件是不能以电脑(或任何其他逻辑系统)所能处理的那种形式作出报告的。但是作为人，当他不是特别具有逻辑性时他还是可以觉察得到的，这正是人的力量所在。

危险的是，管理者会变得对那些不能简化成逻辑和电脑语言的信息和刺激不屑一顾。管理者可能对觉察到的每一事件变得视而不见，而只在事件发生之后获知既成事实。于是，大量的电脑信息反而可能阻碍了他们对外界现实的接近。

电脑这个潜在的最有用的管理工具最终必定会使管理者觉察到自己被隔离的状况并且从这种状况中解放出来，转而对了解外部世界多花时间。但是，在短期内却还会是个“电脑病”。而且对迷信它的人来说还将是一种严重的疾病。

电脑只是使原有的条件变得明确。管理者必然要在机构内生活和工作，除非他们自觉努力地去观察外部世界，否则他的目光将囿于内部范围而看不到外部世界。

管理者不能改变上述四种现实情况。而这四种情况，又是管理者之所以存在的必要条件。因此，他必须设想，除非他作出特别的努力使自己成为有成效的，否则他就会成为没有成效的管理者。

增强有效性，很可能是我们希望提高管理者的管理水平、成就和满足的惟一方法。

——引自延边人民出版社《高效能人士的管理法则》

⑼ 人怎样创造环境

这社会不能被你所改变
但你却可以，可能凭借着自己的努力
创造一个符合你所想的社版会

就像许多人觉得权现在社会太虚假太残酷
那些人便怀着个梦想 ，希望能凭借自己的努力
去学习 ， 去创造一个更好更和谐的社会

我个人理解额 = =！~