员工创造力量表

A. 企业如何制定员工绩效考核方案

一、考核内容

1.素质绩效：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度；

2.项目绩效：主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；

3.出勤考核：通过员工的出勤情况进行考核；

4.激励考核：通过员工在考核周期内对特殊事件的表现及处理进行考核。

二、考核周期

以月为考核周期，进行月度考评，年终进行综合评定；新聘员工试用期内进行试用期考核，转正之后实施本考核办法。

三、薪酬体系的建立

做好绩效考核的基础，就是建立基本的薪酬体系，包括公司的职等职级，以及与职等职级对应的薪酬水平。很多企业没有建立起与职等职级相对应的薪酬体系，薪资确定也比较随意，基本上是由管理人员或老板根据面试情况确定新员工的薪资。最后，要建立薪酬体系的时候才发现，企业的薪酬体系处在一片混乱之中。

(1)员工创造力量表扩展阅读：

绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

原则：

1、公平原则

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

网络-绩效考核

B. 天际五种测试，天际五种测试的网址

这个天际五种测试 有智商测评、情商测评、领导力测评、职业规划测评、创造力测评。还是图片教程。
http://hi..com/%CC%EC%BC%CA%B2%E2%CA%D4/blog/item/a0428c3e4b137e32d52af15d.html

进入天际网站可以看到天际五种测试

职业规划测评：
职业规划，是通过对自己的清晰了解，从而制定出合理可行的职业生涯发展方向，增强自己的竞争优势，充分发挥个人潜能，帮助自己实现个人目标。据国内外统计数据表明，对个人职业规划越早，人生目标越清晰，并为之不断勤奋努力，就能越早达...
1085994人参与本测试共99题价值88元，即刻起免费开放 天极五种测试

创造力测评：
威廉斯创造力倾向测量表为创造力测试中常用的量表。该量表是一份帮助个人了解自己创造能力的测试。本测评，共有50道题，为保证测评结果的准确，请不要过多思考，按照自己的第一感觉答题。
334491人参与本测试共50题 天极五种测试

曼萨协会智商测评：
英国“曼萨协会”是一个很特殊的组织， 在当今世界智商测试领域占据有国际最权威地位，“曼萨协会”智商测试题已被各国作为最新标准予以采纳和推广，尤其多用在高层决策与科研机构。这套智力测试能考察一个人的分析能力、逻辑能力、判断...
2878413人参与本测试共19题 天极五种测试

职场情商测评：
你是高情商的精英吗？――国际标准情商测试题这是一组欧洲流行的测试题,可口可乐公司、麦当劳公司、诺基亚分司等世界500强众多企业，曾以此为员工EQ测试的模板。帮助员工了解自己的EQ状况。共33题，最大EQ为174分。
482757人参与本测试共33题 天际五种测试

职场心理健康测评：
抑郁症、强迫症、焦虑症，是困扰职场人士的三大心理健康疾病。本测评分别就此三项心理疾病分别测试，本测评不能代替医学诊断标准，只作为参考。本测评，共有54道题，为保证测评结果的准确，请不要过多思考，按照自己的第一感觉答题。
450959人参与本测试共54题
一共有天际五种测试

C. 好的测评量表应具备哪些条件 能举例分析吗

人才测评是建立在心理学、管理学、测量学、行为科学及计算机科学基础上的一种综合的方法体系。它根据岗位需求及企业组织特性，采用多种方法和技术，通过对人的责任心、合作性、工作动机、求知欲、自我意识、意志力、社会适应、个性特点、智力水平、知识技能、发展潜力、心理健康等方面的综合测评，为公务员的录用和晋升，为企事业单位招聘、选拔、培养各类人才提供参考，同时也能为个人的发展提供咨询。完善的人力资源管理，必须要选聘英才，并做到人职匹配，从而达到人尽其才、才尽其用。因此，人才素质测评是人力资源管理必不可少的重要组成部分。人才测评还可以使每个人认清自我，了解自己的长处和短处，优势和缺陷，从而能够有针对性的接受教育培训，并在实践中尽量扬长避短，更好地实现自我发展。
福建省企业经营管理者评价推荐中心人才测评部：
员工队伍优势 我部拥有一支稳定的具有较高素质的专业技术队伍。测评人员有着数十年人才测评的经验积累已为数千名的大学生、从业人员提供个人素质综合测评、就业指导、管理技能测评并为各类企业选拔、招聘配置和评价中、高层经营管理者提供测评服务。丰富、多样的项目个案使我们在笔试、计算机测试、结构化面试、评价中心技术等测评方法上积累了丰富的经验和实际操作能力。
测评技术优势 我部现拥有数十种测评工具，测评内容涵盖了个性特点、智力水平、能力结构、职业发展潜能、职业发展倾向、行为风格、情商等个人基本素质方面，以及财务、人力资源、营销、房地产、金融证券等各项专业素质和管理技能的各个方面，形成了从基本素质测试到专业素质测试再到综合管理技能测试的多功能的测评工具体系。
测评服务项目 各类单位公开招聘中的人才测评
各类单位内部竞聘中的人才测评
各类单位内部人才资源的测评和培训
单位内部员工的素质评价和配置
组织中的员工满意度、民主评议方面的测试及调查
组织中的员工心理压力及健康等方面的测试及诊断
组织、个人心理健康的咨询与指导
个人职业发展潜力测试
高中生专业选择测试

能力素质测评
经理人员资格测评：企业之间的竞争归根结底是企业家素质的竞争。经理人，特别是职业经理人的综合素质、工作能力、解决问题风格和工作动力成为了企业发展的重要因素。本测评通过对受测者管理理念、能力特点、性格特征和职业兴趣的考察，给出受测者的总体评价，适于经理人员、管理人员招聘、选拔和安置等方面。共354题 时间180分钟。两页报表：第一页是关于管理理念和基本智能的能力水平和尽职能力、计划能力、组织能力、控制能力等能力特点的量化得分；第二页是关于性格类型和职业兴趣及职业价值观的量化得分；第三页是个人主要特征、给他人印象和发展中需要注意的方面的非量化评语；第四页是职位决策建议、管理理念、工作风格和个人总评的非量化评语。
工作动力测评：考察员工的需要层次和具体内容，分析满足程度并为单位提供相应的管理决策、激励方式及工作环境建议。有效地测评个人的工作需要何在，适于怎样的管理方式和工作环境。本测评模块的问卷只有一个部分，总题量60题 时间30分钟。本报表由两页组成，第一页是工作需要层次情况和需要满足情况的量化得分以及解释；第二页是工作动力来源、主要表现、适宜的激励内容和方式、适宜的工作环境和管理体制以及需要的满足情况的非量化评语。
领导者能力结构测评：领导者能力测评是依照国内及国外公认的管理者能力标准中所列的十四项指标编制而成的，这些指标主要包括尽职能力、计划能力、组织能力、口头表达能力、文字表达能力、领导能力、决策能力、创造能力、适应能力、开拓能力等。同时还考察了受测者的管理理念和管理风格，判断其适合何种管理环境。适于管理人员的招聘和选拔。共150题 时间40分钟。两页报表：第一页是能力特点分布图，以记分条的形式呈现，得分高者能力强；第二页是个人管理理念、工作风格和管理方式类型的文字描述。
创新能力测评：本测评可以准确考察创新潜力。共112题 时间40分钟。两页报表：第一页是创新能力、冒险性、好奇性、想象力、挑战性的得分及含义；第二页是创新能力的评语、创新能力的作用、影响创新能力发展的因素以及发展创新能力的途径的评语和建议。
行政职业能力测评 ：根据国家人事部公务员考评标准编制，主要考察言语能力、数理能力、推理能力、分析能力、反应能力等，本测评有丰富的题库，并给出受测者的得分等级。
高级经营管理者人才和高级专业人技术人才职业发展认知能力测评：
公文筐测试：把被测试者置于一个模拟的工作环境中，与通常的纸笔测验相比，显得生动而不呆板，这项测评为每一个被测验者都提供了均等的场景、条件和机会，较能反映被测者的真实能力水平，也可以做到比较直观的测查。公文筐测验除了可以用作评价和选拔管理人才外，还可以用于培训如何提主管人员的管理技巧、解决人际冲突和解决组织内部摩擦技巧等。因此，通过公文筐测试可以为人力资源规划和组织设计提供大量有价值的信息。
无领导小组讨论：指由一组被测者临时组成一个小组，讨论事先给定的问题，并做出决策。测试目的在于考察被测者的各种表现，观察被测试者潜在的领导能力。无领导小组讨论作为一种有效的测评工具，和其它测评工具比较起来有以下优点：能考查出笔试和一般化面试所不易准确把握的能力和素质；能观察到被测者之间的相互影响作用和被测者无意间暴露的各方面特征；应用范围广，可以应用在技术领域、管理领域和其它专业领域。

职业测评
职业发展倾向测试：含社会成熟程度和行为风格分析两部分。社会成熟程度测试对个体的事业成就有着重要的激励或调节作用；行为风格影响个人适合做哪一类的工作，对职业指导、职业生涯设计有着重要的指导作用。
职业发展潜能测试：包括言语理解、图形推理、语词推理、逻辑推理和数量关系五部分，对几乎所有的工作都幼很高的预测力，测试信度较高。
中学生职业发展测评系统：主要针对的是高三学生。一方面利用心理测评原理设计出能力、兴趣、性格的测试量表，使考生正确了解自己的能力、兴趣和性格；另一方面由专家评判出学好各类专业所应具备何种能力、兴趣和性格，以及学生毕业后要在所从事的职业中有良好发展，应具备何种能力、兴趣和性格。最后根据测评的综合结果，对受测者进行两方面匹配，列出最适合其发展的专业，使考生在填报志愿时有一个科学、合理的参考依据。
职业倾向测试：由职业兴趣、职业价值观和职业人格三个部分组成，通过测试帮助被测试者发现和确定自己的职业兴趣和能力特长，从而更好地做出就业升学、进修或职业转向的选择。其中职业兴趣测验可区分出六种兴趣类型，并提供主要参考职业；职业人格测验提供被测者为人处事的行为特征，以及此类人格相应的职业类型（倾向）；职业价值观测验提供被测者的价值取向，帮助其更好地认识自己，指导其选择职业。
应届毕业生上岗前培训：应届毕业生从学校步入社会，如何更快、更好地适应新的工作环境和工作职位的要求，是各用人单位和学生本人都非常关注的方面，本测验正是针对人力资源管理中这一重要环节，积累多年的资料和数据，从能力水平、人格特点、适应能力等多方面进行了深入的考察。共200题 时间63分钟。两页报表：第一页是关于推理能力、言语能力、知识域、计算能力和空间想象能力的量化得分以及能力分布等级；第二页是关于创造能力、自信心、适应性、 焦虑水平和性格内外向的非量化评语，以及为人处事方式。本测评适用于对中专以上学历应届毕业生的基本能力素质、基本性格特征和社会适用性进行初步的评价，可在招聘和选拔中使用。
职业生涯设计测评：本测评通过对职业兴趣、职业能力职业价值观等的测评，为个人职业生涯设计提供非常有用的参考。本测评模块的问卷只有一个部分，总题量127题 时间45分钟。报表中可以获得的信息：本报表由两页组成，第一页是职业类型的量化得分以及职业性格特征的评语；第二页是个人能力特点的量化得分以及对个人职业能力特点的非量化评语。本测评对学生、待就业者和已就业一定时间者均适用，主要用于了解个人的职业发展方向，以提高职业选择的命中率、职业适应性和工作满意度。

D. 如何测评员工的工作满意度

测评员工满意都用“明尼苏达满意度调查量表”
简称MSQ，量表分为短式及长式二种，大多采用短式问卷。短式包括20个题目，可测量工作者的内在满意度、外在满意度及一般满意度，这20个大项是：个人能力的发挥；成就感；能动性；公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全；员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司技术发展；公司的多样化发展；公司工作条件和环境，MSQ的特点在于工作满意度的整体性与构面皆予以完整的衡量。
以下是指标
项目：采用5点量表，其中1＝对我工作的这一方面非常不满意，2＝对我工作的这一方面不满意；3＝不能确定对我工作的这一方面是满意还是不满意；4＝对我工作的这一方面满意；5＝对我工作的这一方面非常不满意。 下面你能看到一些关于你目前工作的陈述。仔细阅读这些陈述，确定你对句子中所描述的关于你目前工作的某方面是否满意。然后圈出与你的满意程度一致的方框。 请问一下自己：我对工作这一方面的满意度如何？ 5＝极度满意 4＝很满意 3＝满意 2＝有点满意 1＝不满意
1、能够一直保持忙碌的状态 2、独立工作的机会 3、时不时地能有做一些不同事情的机会 4、在团体中成为重要角色的机会 5、我的老板对待他/她的下属的方式 6、我的上司做决策的能力 7、能够做一些不违背我良心的事情 8、我的工作的稳定性 9、能够为其他人做些事情的机会 10、告诉他人该做些什么的机会 11、能够充分发挥我能力的机会 12、公司政策实施的方式 13、我的收入与我的工作量 14、职位晋升的机会 15、能自己作出判断的自由 16、自主决定如何完成工作的机会 17、工作条件 18、同事之间相处的方式 19、工作表现出色时，所获得的奖励 20、我能够从工作中获得的成就感

E. 目前国内的企业员工心理测评工具有哪些 操作起来有哪些区别

辅仁心智心理测评系统是经过心理测量专家多年的科研实践，采用精巧的设计思想，由开发经验丰富的专业软件开发团队编写的，信度和效度有可靠的保证，是一套测量准确、操作简便的心理测量软件，在全国同行中专业性最强、量表种类最齐全。该系统包含 “智力测评”、“心理健康”、“学习能力”、“人格特征”、“职业指导”、“家庭教育”等六个方面，每个量表的信度和效度都有可靠的保证，在全国同行中专业性最强、种类最齐全。通过上述六大方面的测试，可系统地反映出现阶段学生的心理健康状况和心理素质水平，为学校进行心理健康辅导、心理咨询等提供直接依据。

一、系统特点：

欢迎使用辅仁心智心理测评系统，本着简单、快捷、有效、实用的设计理念，系统具有以下几个特点：

1) 服务器端快速安装，无需任何数据库和服务器配置即可使用，单机版本和网络版本合二为一，系统可适用于单机、局域网、互联网多个环境。可安装于windows系列版本上，包括windowsXP/windows2000/windows2003等。

2) 客户端无需安装，只需要保证能连接到服务器,以IE等浏览器为操作界面，并兼容其他浏览器。

3）自带管理工具，可备份、还原、重启系统服务，保证数据安全。

4）傻瓜式操作，无需刻意培训，只要会点击鼠标即可，容易上手。

5）量表管理智能化，可自行安装量表。

6）程序界面修改容易，只要会做网页，即可自行修改系统界面。

二、系统功能模块介绍：

1. 测试环境多样化：测试适用于单机、局域网、互联网多个环境。也可以使用量表导出功能，把试题导出，打印出来进行纸笔测试。

2. 测试过程自动化：系统测试过程自动化，无需人工计分，系统自动保存和实时处理分析测试结果，形成被测人员的测评报告和心理档案。

3. 统计分析功能：强大的统计分析功能，既可以对学校整体进行统计，也可以分单位对某一年级或班级进行统计；以比较年级与年级，班级与班级，男女性别或前后施测的差异显著性等，统计结果使用表格和图形描述分析，直观生动。所有的学生测试的原始答案、原始分数和标准分数均可导出到Excel或SPSS系统，以便进一步的专业统计分析。

4. 数据查询功能：高效的数据查询功能，心理咨询教师根据实际工作需要，通过任何查询条件都可以方便的查询到自己需要的个体档案或以班级、年级为单位的整体档案。

5. 测评报告生成多样化：查看个人测评报告、查看团体测评报告，可导出为.pdf或.doc格式两种格式。

6. 档案管理功能：可以批量导入学生信息，也可以手工添加详细学生信息，建立学生的基本档案；当学生测评结束以后，系统里面每个学生的信息都包括了个人资料、测评结果、谈话记录和咨询记录。

7. 心理预警系统:筛选具有共性的学生群体和具有问题心理倾向的学生群体，为学校教育教学管理提供参考依据。能够在短时间内掌握大量学生测量信息，并对特殊学生进行特殊关注。及时对学生反馈进行危机干预，为学生管理工作者制定管理制度和策略提供参考信息。

8. 心理辅导功能：心理辅导老师可以根据学生测评的结果，对其心理问题进行在线诊断，并填写干预方案、诊断意见、心理建议等，最终生成完整的学生测评结果报告；

9. 预约管理功能：可以设置心理咨询老师的咨询时间表，学生通过预约系统直接预约相应的咨询老师，通过此功能模块，咨询师可以查询自己未来的预约信息情况以及个人的咨询记录。

10. 心理网站功能：用户可以自定义网站栏目，系统拥有文档和公告发布功能，发布的文章内容可以是文字、图片等多媒体内容，也可以上传word、flash、excel等格式文档，抑或视频文件。

三、售后服务方案：

1、问题响应时间24小时内及时反馈，一个工作日内对用户学校问题处理。

2、当系统进行常模等方面的例行更新时，及时通知用户学校并为其免费更新。

3、为用户学校提供专业的网站平台时事更新软件程序。

四、适应范围:

专业心理机构、医院、大、中、小学校、司法劳教系统、机关及卫生主管部门的心理门诊、治疗中心治疗使用。

五、测试内容:
个性测试

1.
卡特尔十六种人格测验

（16PF）
卡特尔十六种人格测验是人格分析，187题。主要包括：乐群性、聪慧性、稳定性、支配性、兴奋性、责任性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、开放性、独立性、自律性、紧张性。

2.
艾森克人格测验

（EPQ）
艾森克人格测验适用于测试时间要求较短条件下人格分析，自陈式人格问卷，有85个题目，主要测量外显或内隐倾向；经质或情绪稳定性；潜在的精神特质，受试者的掩饰或防卫。

3.
爱德华个人偏好测验
爱德华个人偏好测验适用于个人需求方面的人格分析，225题。是一种应用广泛的自陈式人格表量。本量表由心理学家爱德华根据莫瑞（H. A. Murry）的十五种人类需要理论为基础编制的。这十五种人类需要是：成就（Ach）、顺从(Def)、秩序（Ord）、表现（Exh）、自主（Aut）、亲和(Aff)、省察（Int）、求助（Suc）、支配（Dom）、谦卑（Aba）、慈善（Nur）、变异（Chg）、坚持（End）、异性恋（Het）和攻击（Agg）。

4.
明尼苏达多相人格测验

（MMPI）
明尼苏达多相人格测验适用于进行较全面的人格分析.399题。可以用于测试正常人的人格类型,也可以用于区分正常人和精神疾病患者。

5.
超常行为检查测验
超常行为检查测验适用于检查是否具有超常行为特征，共97题。测查的超常行为能力包括智力、创造力、社会活动能力、身体运动能力四个方面。

6.
中国青年人格测验

（CPI）
中国青年人格测验适用于人才选拔方面的人格分析，是专为了解、评鉴与诊断性格特征而编制的，涉及18个性格变量，这些性格变量大部分与人际交往有关，因此，该测验在反映性格的人际关系特征方面是一种理想的测验工具测验适用用于16岁到35岁，共230题。

7.
儿童自我意识测验
儿童自我意识反映了儿童对自己在环境和社会中所处地位的认识，也反映了儿童对自己的评价，是个体实现社会化、完善人格特征的重要保证。自我意识包括自我观察、自我监督、自我评价、自我体验、自我教育和自我控制等方面。

8.
十四种人格测验

（14PF）
《十四种人格因素问卷（CPQ）》是由美国印地安纳州立大学波特博士同伊利诺州立大学人格及测验研究所卡特尔教授一起编制而成的，测验内容包括乐群性、聪慧性、稳定性、兴奋性、恃强性、轻松性、有恒性、敢为性、敏感性、充沛性、世故性、忧虑性、自律性、紧张性共十四种人格因素。更能够对被试人格的十四种不同因素的组合作出综合性的了解，从而全面地评价儿童的人格，140题。

9.
气质测验
气质测验，60题。目前国内应用较广的一种气质测验工具，由陈会昌等编制，测量出4种气质类型：胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质。

10.
人生观测验
人生观测验本测验用于测量关于人性的哲学，即受试者对人类一般行为的估计，反映的是被测试者对人的基本看法。它是通过测量个体对各题目观点的认同程度，来考察个体对于人性的看法和态度。适用于中学生、大学生及成年人使用.

11.
自信心测验
自信心测验有13道题，属于自评问卷，完成问卷大约需要3-5分钟。适用于18岁以上成人。

12.
自卑感测验
自卑感也就是低自尊感，是一种对自我的能力、个性品质等评价偏低的自我意识。自卑感一旦形成，如果不能及时克服，就会影响到学习、人际交往和个性发展等许多方面。共36题。

13.
乐观性测验
乐观的人总是看到希望，而悲观的人总是觉得生活在阴暗中。乐观与否将直接影响到一个人生活的质量，你不想知道自己是不是一个乐观的人吗？这个测验还将告诉你如何看待生活，如何做一个积极乐观的人！

14.
固执性测验
生活中，有些人在人际交往中表现得非常谦逊温顺，处处迎合别人的意旨；另有一种人在彼此来往中则常常给人以争强好胜、自以为是的感觉。通过固执性测验来看看你属于哪一种人。

15.
个性成熟度测验
个性成熟度测验来测试一个人生经验丰富的程度。

心理健康测试

16.
心理健康临床症状自评（SCL-90）
心理健康临床症状自评适用于测查被试的心理健康状况. 在精神科和心理健康门诊的临床工作中得到广泛应用。心理健康临床症状自评量表包含了90个项目，它是用来测查人的精神症状及其严重程度和变化情况的量表，包含了比较广泛的精神症状学内容，从感觉、情感、思维、意识、行为直至生活习惯、人际关系、饮食等均有涉及。

17.
抑郁自评量表
适用于测查被试最近一段时间的的抑郁程度.

18.
焦虑自评量表
适用于测查被试最近一段时间的焦虑程度.

19.
中小学生心理健康测验（MHT）
中小学生心理健康量表（MHT）100题。八个内容量表分别是：学习焦虑、社交焦虑、孤独倾向、自责倾向、过敏倾向、身体症状、恐怖倾向、冲动倾向等。

20.
大学生人格健康调查测验（UPI）
《大学生人格健康调查表》（University Personality Inventory，UPI）是为了早期发现、早期治疗有心理问题的学生而编制的大学生精神卫生、人格健康的调查表。适用于筛查大学生的心理健康状况的筛查。

21.
Beck抑郁测验
抑郁症是一种危害人类身心健康的常见心理疾病，Beck抑郁测验适用于分析成年人各年龄段的抑郁感强度。

22.
生活事件测验
生活事件对心身健康的影响日益受到人们的重视，业已促进了医学模式的转变。我国研究者杨德森、张亚林于1986年在前人的工作的基础上编制了“生活事件量表”(Lire Event Scale，简称LES)。LES共含有48条我国较常见的生活事件，包括三方面的问题。一是家庭生活方面，二是工作学习方面，三是社交及其他方面。

23.
青少年生活事件测验
青少年生活事件量表(Adolescent Self-Rating Life Events Check List ，ASLEC)，大致包含青少年时期常见的负性生活事件。该量表是一项自评问卷，由27项负性生活事件构成，被测试者根据事件发生后的心理感受进行评定。适用于小学高年级、初中和高中学生面临挫折事件的承受程度。

24.
大学生行为问题测验
大学生行为问题测验，即恋爱和性的问题、学习问题、健康和情绪状态以及社会适应问题等，共有78个项目。《大学生行为问题量表》最大的特点是简便省时、易于掌握，能较为准确而迅速的反映出该学生目前是否存在严重的行为问题。

25.
Achenbach儿童行为测验
《Achenbach儿童行为量表》是一种含盖内容比较全面，使用非常广泛的儿童行为量表。1970年首先在美国开始应用，我国在80年代初引进，并统计获得我国各年龄段儿童的常模数据。本问卷由家长根据儿童近期（半年内）表现情况来填写。适用于测查4-16岁儿童的不同行为问题。113题。

26.
中小学生适应能力测验
中小学生适应能力测验采用情境判断的方法，让被测者根据给定情境的描述与自身情况的符合程度来评定等级。

27.
压力应对方式测验
压力应对方式测验适用于初中以上形成相对稳定应对方式的被测试者使用，62题。压力对个体有着什么样的影响主要取决于个体选择怎样的方式来应对。

28.
儿童多动症核查测验
儿童多动症核查适合诊断年龄低于17岁的儿童是否具有多动行为倾向。

29.
网络成瘾测验
网络成瘾，又称因特网性心理障碍，临床上是指由于患者对互联网络过度依赖而导致的一种心理异常症状以及伴随的一种生理性不适。

中学生网络成瘾量表可用于测查中学生使用网络的情况。该量表为自评量表 ，适用对象为12到19岁的中学生。一次测验时间约为10分钟，28 题。包括两个因子，分别为成瘾症状（包括耐受性和戒断反应2个维度）和网络成瘾相关问题（包括人际关系与健康及时间管理2个维度）。

30.
儿童孤独测验
《儿童孤独量表》(Children's Loneliness Scale)由Asher, Hymel和Renshaw于1984 年编制，用于评定儿童的孤独感与对社会不满程度，挑选出不合群的儿童，并了解最不被同学接受的儿童是不是最孤独。该量表有24道题目，适用于8-12岁的儿童。对于高分儿童应该给予社交技巧训练，改善他们不合群的状况。

31.
自杀态度测验
自杀态度测验一个国家或地区自杀率的高低与其居民对自杀的态度有着密切的关系，有效的自杀预防项目必须以对公众自杀态度的深入了解为基础，因此全面而具体的测量公众对自杀的态度对预防自杀有很重要的作用。适用于分析16岁以上的人群对自杀的态度。

32.
社会适应性自评测验
社会适应性自评测验适用于测查青少年的社会适应能力，15题。适用于14-28岁范围。本问卷将帮助被测试者了解自己的心理成熟程度，即社会适应性处于怎样的发展水平，帮助被测试者更快的完善自身，更好的适应社会生活。

学习能力测试

33.
考试焦虑测验
考试焦虑测验可以用来判别学生考试焦虑的程度。测验由33个问题构成，采用情境判断的方法，让被测者根据给定情境的描述与自身情况的符合程度来选择相应等级。

34.
学习方法与技能测验
适用于测量和评价学生学习方法与技能的有效工具之一。本测验从学习方法与技能、复习方法与复习习惯、阅读习惯与技能、对学校的态度、记笔记与写作文五个方面对学生的学习方法与技能进行描述，为学生自身调整和教师的指导训练提供参考。本测验适用于小学至大学的所有学生。

35.
学习动机测验
关于学生学习动机强弱程度的测试。学习动机是取得学习效果的直接动力，学生的学习动机与学习效果有着密切的关系。

36.
学业成就与人际关系归因测验
测试内容由两部分构成，用来测量人的对学业成就和人际关系两个不同方面成功或失败的经历解释的归因倾向。这两个方面均由四个分量表组成，每个分量表代表一种可能的归因倾向，即将成功或失败的经历归于能力、努力、情境、运气等因素。

37.
家庭教育方式综合测验
适用于指导家长对孩子的教育方法，56题。

意志力测试

38.
承受能力测验
所谓心理承受能力是个体对逆境引起的心理压力和负性情绪的承受与调节的能力，通过承受能力测验来测试对逆境的适应力、容忍力、耐力、战胜力的强弱。

39.
意志力测验
本测验适合成年人（18－60岁）使用，25题，提供5个等级以供选择。

40.
应付困境能力测验
心理学家斯摩尔泰说：“一个人处在困境之中，最能表现出其心理素质的好坏。心理素质好的人视困境是另一种希望的开始，它预示着明天的好运；心理素质差的人一旦陷入困境，就悲观失望，自己给自己增加很大的压力。”那你应付困境的能力怎样呢通过下述测试你就会了解。

情绪测试

41.
嫉妒测验
本量表一般用于成人被试，也可以用于中学生，目的是帮助被试了解自己现有的嫉妒水平，并且给予相应的分析和建议，以帮助被测试者形成更良好的心态。

42.
情绪类型自测
您属于哪一种情绪类型，理智，平衡，冲动型。

43.
情绪社交孤独测验
《情绪-社交孤独测验》是用来测量一个人在最近两周以来的孤独情况的，它是由北京师范大学心理学院的老师根据国外的相关量表和国内的实际情况修订而成，具有较高的信度和效度。适合高中文化水平以上的成年人的孤独程度

44.
情绪稳定性测验
有的人能力一般，却能够冷静地处理判断事物，因而取得成功；有的人虽然智力发达，但情绪却不稳定，因而改变了其成功的发展方向。情绪的这种重要意义愈来愈被人所关注。请测评一下你的情绪稳定程度。

45.
情绪紧张测验
情绪紧张测验来测试紧张程度。紧张是一种有效的反应方式，是应付外界刺激和困难的一种准备。有了这种准备，便可产生应付瞬息万变的力量。因此紧张并不全是坏事。然而，持续的紧张状态，则能严重扰乱机体内部的平衡，并导致疾病。所以我们应该学会自我消除紧张状态。

46.
情绪自我控制测验
情绪自我控制是用来测试情绪自我控制的能力。在成功的路上，最大的敌人其实并不是缺少机会，或是资历浅薄，成功的最大敌人是缺乏对自己情绪的控制。

47.
恐惧情绪测验
恐惧是在可怕情景影响下产生的一种十分紧张的情绪反应。因此对人的身心健康危害最大的是恐惧的情绪。本测验来测试情绪恐惧的程度。

交际能力测试

48.
包容能力测验
有包容力的人能够接受别人的不同意见、见解、道德观、生活方式等，这种品质被人们视为高睿智、有修养的表现。本测验测查包容的能力。

49.
交际能力测验
本测验将清楚的得知自己在人际关系的学理、应用技巧，以及态度的认知上分别是什么水平。

50.
处世能力测验
处世能力是一个人情商指数具体化的较为综合体现，在社交日益重要的时代，情商的重要性被越来越多的人重视。本测试将测试你的处世能力的水平。

51.
取悦能力测验
取悦他人也是一种能力，个中高手可以轻易地齐悦于人，其中的一些高明的技巧也会让常人十分佩服。本测验将测试你取悦的能力。

52.
学生与教师相处的行为困扰的诊断测验
《学生与教师相处的行为困扰的诊断量表》共有18个项目，涉及到学生与教师相处的三各方面，其中包括在教学情境下师生之间的互动质量、学生和老师的情感距离是否存在问题、学生和老师之间的地位关系是否存在问题等。

53.
交往焦虑测验
交往焦虑测验由15道题组成，要求被试做五级评分，分数范围从15（低社交焦虑感）到75（高社交焦虑感）。量表条目少，信度稳定，效度高。适用于18岁以上的正常人。

54.
大学生人际关系综合诊断测验
《人际关系综合诊断测验》是用个体在近段时间内与人交往时的表现来测量其人际交往能力的高低，本测验由北京师范大学心理学院郑日昌教授编制，共有28道题目，属于自评问卷。适用于18周岁以上的成人。

55.
交往回避与苦恼测验
社交回避及苦恼分别指回避社会交往的倾向及身临其境时的苦恼感受。回避是一种行为表现，苦恼则为情感反应。社交回避及苦恼量表[Social Avoidance and Distress Scale]有28道题，适用于18岁以上的正常人。

其它

56.
恋爱方式测验
本测验在可以适用于正处于恋爱阶段的18-35岁的青年人。测验共有40个题目，要求被测试者选择题目描述的常见恋爱情景下自己会采取什么样的行为。通过测验，被测试者可以了解到自己的恋爱方式，并可据此分析这份情感未来的发展趋势。

57.
威廉斯创造力倾向测验
用来测量人的创造潜能，共50题。

58.
升学就业指导测验

（职业倾向）
用于测查被试倾向于何种职业特征的工作。人在成长的过程中会面临很多选择，其中升学和择业就是两个非常重要的抉择，因为它们将在很大程度上决定一个人未来的奋斗目标和发展方向。

幼儿特长

59.
幼儿观察能力检测表
观察是孩子们认识周围世界的主要途径，培养幼儿的观察能力十分重要。《幼儿观察能力检测表》采用的是他评的方式，父母根据孩子的平时表现对题目进行作答，能够有效、准确而迅速的反映幼儿的观察力的水平。

60.
幼儿绘画素质检测表
幼儿绘画能力的发展是幼儿美术启蒙教育的一个重要方面。《幼儿绘画素质检测表》采用的是他评的方式，父母根据孩子的平时表现对题目进行作答，能够有效、准确而迅速的反映幼儿的绘画素质水平。

61.
幼儿记忆能力检测表
记忆是人类智力活动的仓库。在智力发展迅速的幼儿时期，记忆同样具有重大的意义。对幼儿记忆能力的测查有助于家长清晰地了解孩子的记忆水平，并可以根据其现有的记忆能力水平来培养和训练各方面的能力。

62.
幼儿交往能力检测表
交往活动不仅是一种重要的社会性活动，也是一种塑造幼儿性格，培养幼儿品德、提高幼儿能力，使幼儿从个体走向社会化的重要的实践活动，对幼儿身心的健康发展有着很大的促进作用。

63.
幼儿音乐能力检测表
幼儿时期是发展音乐能力的最佳时期。对孩子音乐素质的判定与培养，不仅可以帮助你了解孩子在此方面的特点，而且可以为孩子早期音乐能力的培养与后期特殊才能培养的选择提供较科学的依据。

64.
3-7岁儿童气质问卷（PTQ）
3-7岁儿童气质问卷（PTQ）由9个分量表组成，由最了解孩子的抚养者根据孩子最近一年的表现来评定。父母可以根据孩子的气质特点，提出合理的期望、要求，寻求适合孩子天性的个性化教养方式，实施针对性的教育引导。

详细可咨询 辅仁心智软件

F. 如何提升员工敬业度

企业如何提高员工敬业度

翰威特根据2003年最佳雇主调查中对员工的问卷数据的统计发现，在中国企业影响员工敬度的所有因素中，职业的发展空间机遇对于中国的员工来说是首要因素。同样，在中国人力资源开发网做的关于员工敬业度的在线调查中，认为职业发展机会是最主要因素的人占所有投票人员中的42.74，远远高于其他因素的得票率。

了解影响员工敬业度的因素之后，人力资源部门就可以有针对采取相应的措施，来提高员工的敬业度了。
一、规划员工的职业生涯发展
为每一个员工规划职业生涯，让每一个员工都看到自己的成长方向和成长的空间，从而调动员工的积极性，是提高员工敬业度的最佳途径。《亚洲华尔街日报》的报导指出，虽然丽嘉酒店集团的待遇在旅馆同业中算是非常好，但是任何一个部门、任何一个职等的员工，都会说他的工作满足是来自生涯发展。
目前，国外大企业逐渐推出员工职业生涯管理作为人力资源管理的础性工作，在发达国家的不少企业里都有很完善的ppdf（personal performance development file——个人职业生涯管理手册）。而国内企业在员工职业生涯管理方面还处在起步阶段，在这方面走在前面的中国企业无疑员工敬业度也相对要高。
连续两年获得亚洲最佳雇主第一名的上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志会向每个员工了解：“你将来想做什么？”狄志高认为“其实每个人心想的都是我有未来吗？我在这有发展吗？”“帮助他们完成梦想是很重要。”“就算有些人乐于一辈子当服务生，我也可以帮他成为最好的服务生。”
在2003年中国最佳雇主ut斯达康公司，员工可以申请自己有兴趣并认为有能力胜任的空缺职位，而在同等条件下公司会优先考虑内部员工的申请。这一制度使员工有机会从事自己感兴趣的工作从而能有效地调动员工的积极性和主观能动性。
神州数码目前正在公司内部推行“多车道”的职位管理，使公司里的每一位员工，可以根据自己的才干来主动选择合适的职位发展序列。有的人适合在技术职位的序列中发展，有的人适合在管理职位的序列中发展，而各职位序列间的比较通过crg评估方式来进行评估。华为公司的任职资格制度，被华为人简称为“五级双通道”的职业发展模型，使得员工不仅可以通过管理职位的晋升获得职业的发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展。
二、以职业发展为导向的培训
在翰威特发放的调查问卷中，一位员工这样描述自己的需求：“希望公司能够提供鼓励员工能够持续学习和工作有关知识的环境和氛围，因为员工要持续为公司创造价值，也应该有各种学习的机会提高技术和知识能力”。
重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，开发员工潜能，这是人力资源管理的方向。在最佳雇主的公司中，员工所得到的平均培训时间达45小时，高于一般公司5个小时；最佳雇主在开发和培训员工方面的投资达890美元/人，一般公司只有421美元/人。在最佳雇主的公司中，员工可以享受到一系列的培训计划，包括职业咨询、开发计划、电子学习平台高跨地域培训机会、导师计划、项目责任制、继续教育机会、参与各种短期会议培训以及为员工提供完成工作所需的各种辅助工具的培训。
在波特曼丽嘉，一位员工一年至少有130个小时的培训课程，如果员工想学任何一种语言或计算机，公司都会提供帮助，因为这也有助于他们与客人沟通。为了增强员工的职业技能，波特曼丽嘉非常重视员工的“内部流动”，在“跨职务培训”中，公司会让财务部负责贷款业务的人员学习薪金管理；在“跨部门培训”中，则会让餐饮部的去销售部服务。这样的做法一方面增强了部门间的联系，另一方面增加了员工的职业技能。
入选中国最佳雇主的靳羽西公司人力资源总监说：“我想员工比较满意的，可能就是公司的培训体制比较好。”“人员对公司的需求已经不仅仅是薪资的需求，还有个人成长的需求。他在一个公司做了三年，三年以后不是每个人都能做到销售主任，不是每个主任都能做到经理，这是正常的。但是三年以后当我离开时，我得到了什么？只是得到了三年的薪水，还是三年的锻炼、培训？这都是人力资源部门要为员工考虑的。换句话说，靳羽西公司付给员工的，不光是薪水，还有自身能力的培养，素质的提高，人力资源部门给了他很多锻炼的机会。”
三、公平公正的薪酬体系
影响员工敬业度另外一个重要潜在因素是很现实的薪酬待遇，尤其在现阶段的中国，这点显得尤为重要。
在员工看来，如果公司的薪酬和福利和行业中的其它公司相比较并不是很有竞争力的话，那，员工之所以会在公司工作，可能是因为他们看好公司其它方面的因素，如学习、培训机会和工作环境，但是随着他们工作能力的提升，他们可能会觉得公司给予的报酬和其个人能力以及为公司创造的价值之间不能得到足够的平衡，这样一旦他们有机会找到待遇更好的工作的话，就很可能会跳槽。如果由于公司薪资方面的问题，员工将公司当作“跳板”或“培训学院”，使公司完成前期培育的投入后，却得不到应有的收获，那么公司的损失其实是相当大的。
波特曼丽嘉认为，“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水。”按照这样的思路，波特曼丽嘉的薪酬是“市场领先型”的，90%以上的岗位薪酬都位于行业薪酬水平的首位，经理层更是远高于同行。每个月波特曼丽嘉会与其它五星级酒店交流，以确保薪金、福利位于领先的水平。
“薪酬水平当然是重要的，每个人都需要钱。”波特曼丽嘉酒店的人力资源总监韩小姐说，“想找好员工，一定要付大价钱，不可能有又好又便宜的员工。”酒店每年就薪酬水平做两次调查，每一次调查都发现，90%的员工工资是上海五星级酒店相同职位中最高的，另外那10%没有拿到最高薪水的，酒店会马上作出调整：即便今年已加过薪，也会再得到加薪。
当然，不是每个公司都有条件这样做的，但是，不论公司的薪酬管理采用哪种管理类型，进行岗位的市场价值评估是必不可少的。人力资源部门可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上（一般约10%至20%）。
企业如果不能提供有竞争力的薪酬，也可以从提高内部公平度入手，提高员工对薪酬的满意度。公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程上，而不是薪酬管理的结果上。 比如，在制定薪酬制度时，人力资源部门可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行，并能提高员工对薪酬管理的满意度，进而提高员工的敬业度。
波特曼丽嘉酒店的分配制度就非常透明，酒店当年收益达到哪个数字，员工能拿多少比例的年终奖（花红），管理层会向每个员工详细说明；酒店努力做到让每个员工明了每一年的创利进展，各个阶段的客房入住率等“机密”级动态情况，员工都能在第一时间了解。
四、营造以人为本、追求卓越的企业文化
对企业的员工来说，影响他们敬业度的因素有很多，如“薪水”、“培训”、“发展机会”、家庭和工作的平衡“、”公平“、”同事关系“、”领导风格“乃至”工作环境“和”企业文化“。当员工的工资标准达到一定程度后，薪酬对他们的激励作用就越来越小了，按照经济学的原理来说，就是边际效用递减，这时候，企业文化就显得越来越重要。
以人为本
孔子说过，“欲人施诸己，亦施于人”、“己欲立而立人，己欲达而达人”，还有一句名言：希望别人怎样对待你，你就应该怎样对待别人。
波特曼丽嘉奉行的是金字塔式管理模式——员工是底层的基础，中间一层是客人满意度，位于最上层的就是公司的赢利。
在上海波特曼丽嘉酒店，每位员工都拥有2000美元的授权。例如，在餐厅里面遇到顾客对饭菜不满意，如果员工感觉到客人确实是有理由不满意，那么他有权决定是否给予客人免单；如果客人对客房服务感到不满意，那么员工也可以根据实际情况而给予一定的减免或者送一些礼物等。给员工这样的权力，缘自一份尊重，同时信任他会充分为酒店考虑，做出正确的判断，不会乱花一分钱。
波特曼丽嘉还有一个著名的“开门政策”：总经理的大门对所有的员工敞开，只要员工有什么意见、建议，只要总经理在办公室，一定接见。每个月，员工们轮流与总经理共进早餐，开“早餐会议”。另外员工有意见，也可以马上向部门经理反应，汇总到人力资源部。而每两个月酒店必须公布这些问题的解决情况。
在ut斯达康，公司鼓励员工提问题、提建议。为了加强管理层与员工之间的沟通，自2001年起建立了主管与员工对话制度，公司论坛提供了员工畅所欲言的场所，人事总监信箱提供了员工与人事总监直接对话的渠道。特别是公司定期召开的员工大会更使员工有机会与ceo，coo等领导层进行直接对话。此外，公司2001年开始推行员工建议制度，并对员工提出的有效建议给予奖励。
追求卓越
这里的追求卓越有两层含义，一是追求业绩的卓越，一是追求社会价值的卓越。
企业首先必须追求盈利，要能在激烈的市场竞争中生存下来，并且长大。在ibm经常听到的一句话是：“让工作业绩来说话。”在ut斯达康，公司的各层主管定期对下属的业绩作出评估，给予持续性地指导，帮助员工及时了解自己的业绩表现从而提高企业整体的运作效率。对于那些有优秀业绩表现并适合公司文化的员工会有广阔的发展空间。相反地，那些表现不尽如人意，不能完成业绩目标，与公司文化不相吻合的员工将被淘汰。但是，企业要使基业长青，光有盈利是不够的，企业必须挖掘企业的社会价值，确立一个上下认同的愿景。彼得。圣吉指出：“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。
共同愿景能唤起人们的希望，使工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中，比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利。福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也导致了企业的成功。
五、选拔和培养优秀的管理者
盖洛普通过调查20多万名经理和访问300多万名员工，发现优秀组织开发和释放员工的巨大能量的途径在于选拔和培养优秀的管理者。
按照盖洛普公司对管理才干的理解，管理才干是一种自发而持久的思维和行为模式，它是贯穿人的一生并且无法传授和培训的。所以，对企业而言，与其花大量成本来培训一个无管理才干的经理，还不如重新选拔一个具有管理才干的员工。
管理者的选拔有两个核心问题：一是考核的标准；二是考核的方法。另外还有很关键的一点是选拔的主体。考核的标准应该根据岗位的职务、职能及目标来分析，要达成目标应当具备哪些素质，而且这些素质也有主次之分；其次是根据工作分析的结果设计选拔的方法，对每一项素质都应当有至少两种以上的选拔方法，以确保选拔的效果。
联邦快递公司在选拔管理者方面为其他公司树立了一个很好的标杆，该公司很少去任命员工成为经理，而是在员工中开设《经理人的一天》这样的体验课程，之后由员工自发地提出想成为经理的申请，再通过一个严格的“管理潜力测试”，来确定申请者是否具备管理潜力。只有通过测试的员工才有可能被晋升为经理。
在管理者的培养方面，ut斯达康公司有独到之处，ut斯达康公司流行着这么一句话，那就是“60分的能力，80分的舞台”。公司有时会在员工还未完全符合职位要求但认为其有发展潜力的情况下就大胆提升员工，让员工在工作中学习，在实践中迅速成长起来。同时，公司设置定期的（每年两次）内部评审和提升机制使员工的提升透明化、制度化。公司在持续考察和评审的基础上大胆授权，赋予有能力有潜力的员工以更大的职责，从而激发员工的的使命感并最大限度地调动员工的积极性。
很多公司在培养基层经理的过程中，只看重培训课程本身，以为经理们参加完培训就能够独当一面。其实不然，研究表明，“培训”的功效在经理成长的过程中只占10%，而在基层经理身边的优秀经理，他们的言传身教所起的功效是“培训”的两倍。
神州数码每年都要在公司内部选出“十佳经理”，在内部广为传播他们的感悟和经验，并且从今年开始，公司全面启动指导人计划，每半年都要从民意调查中选出80名“伯乐”。衡量标准就是：能否用最快的速度培养出能够独立工作、尽责敬业的新员工。
提高员工敬业度的方法还有很多，但是，天下并没有放之四海皆准的真理，企业在应用这些方法时，要注意结合企业自身的实际状况，在具体的管理情景中去检验和完善，逐渐变成适合自己和属于自己的管理模式。另外值得注意的是，根据翰威特的调查发现，不同年龄阶段、不同职位和不同教育程度的员工的潜在需求重点是不同的，人力资源部需要根据不同员工的特点，采取不同的措施，才能最有效地提高员工的敬业度

G. 心理量表的指标

区分度
因子载荷 重测信度
聚类分析 情绪测评 情绪稳定性测试 情绪—社交孤独测验 情绪紧张度测试 自我控制能力测试 情绪类型自测 心理健康测评 A型行为类型问卷(TABP) 自杀态度测评量表 匹兹堡睡眠质量指数PSQI 自卑感量表 精神症状自我诊断量表 抑郁自评测验 医院焦虑抑郁量表HADS 心理健康临床症状自评测验(SCL-90) 自尊量表SES 焦虑自评量表 生活事件量表 Beck抑郁测验 心理承受能力测评 压力应对方式测验 人际交往测评 取悦能力测试 信任量表TS 包容力测试 社交回避及苦恼量表 处世能力测试 社会适应性自评测试 嫉妒心理诊断量表 交往焦虑测验(IAS) 能力测评 员工人际交往能力测试 霍兰德职业倾向问卷 团队领导能力 超常行为检查表 领悟社会支持量表 威廉斯创造力倾向测验 瑞文高级推理测验 瑞文标准推理测验 学习方面测评 学习风格调查表问卷 马氏工作倦怠通用量表 个性测评 乐观性测试 艾森克人格测验(EPQ) 卡特尔十六种人格因素测验(16PF) 自信心测试 固执性测试 中国青年人格测验(CPI) 爱德华个性偏好测验(EPPS) 意志力测验 员工忠诚度测验 性格内外向测试 人生观量表 气质测验 婚姻家庭方面测评 爱情关系合适度评定量表 家庭功能评定 与子女关系融洽性测验

H. 公司内部员工关系紧张，压力大，有没有可以测试下员工满意度的测评工具

调查时机
1、最好是定期为之，不要因为某些特定事件下才举办；
2、管理阶层能对员工满意度调查结果之后续行动有所改进或提升的承诺性；
3、员工人数多，或组织庞大、部门多；
4、有足够的专业人员、调查活动投入时间及成本准备；
5、最好不要仅以某一阶层（部门、年资、职位、学历）为对象，以免引起无谓猜疑。 [4]
注意事项
1、由顾问公司专业施测人员执行施测：
（1）可给予员工较机密、安全、可信赖、客观之感觉，提高员工回答问卷之意愿与态度。
（2）掌握施测质量较佳。
2、由公司内部人员施测：
（1）施测人员给予员工之敏感性务求降至最低。
（2）须接受施测训练，以求掌控施测质量。
3、实施调查全程务求给予员工机密处理之安全感：
（1）问卷须回收
（2）给予员工自行弥封装订、答案卡。
4、掌控问卷填写质量，才能有正确、有效的统计：
（1）要求同步进行，以避免员工揣测，或因答题环境不同而影响答题的态度，更应避免让员工带回家或带出公司进行，影响答题态度更巨。
（2）避免答题干扰，如电话、访客、桌面凌乱....等，最好在会议室或教室内举行。若因现实因素必须在办公室内时，尤应强调同仁之配合。
（3）施测说明务求清楚、扼要，施测人员并可解决受测者之疑问。
（4）决定问卷版面布局
问道网企业版员工满意度调查流程
1 创建员工满意度/敬业度模板，可选取问道提供的模板，也可以独立创建。支持多种题型；
2 根据模板创建问卷， 同一模板，可以创建多次问卷，多次测评可进行对比分析；
3 根据excel模板，导入需要测评的员工资料，包括email，部门，职务，职系等等；
4 邮件邀请员工回答测评。适时监控回答进度；
5 导出测评公司，部门，个人，员工属性等的excel,pdf,word 的格式测评报告；
6 多次测评， 生成对比分析报告，掌握变化。
调查工具
员工工作满意度是人们对工作环境的主观反应，故也是一种态度衡量的方法，测量的方法有结构式问卷法、非结构式问卷法、观察印象方法、指导式和非指导式的面谈法。从事实际的调查研究时，由于问卷法是最易于施测与衡量的量化工具，所以衡量工作满意度时大多数采用问卷方式进行，其中有部分问卷由中调网加以翻译或修订，并且日渐加以引用，目前中调网为企业所普遍接受和采纳的“员工满意度调查”的测量工具/调查方法主要有以下几种：
一“工作描述指数法”（Index of Job Satisfaction）
本量表是由Brayfield & Rothe(1951）编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度（Overall Job Satisfaction）。这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。
二“工作满意度指数量表”（Overall Job Satisfaction）
本量表是由Brayfield & Rothe编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度。
三“明尼苏达满意度调查量表”（Minnesota Satisfaction Questionnaire，简称MSQ）
本量表是由Weiss、Dawis、England&Lofquist(1967）编制而成。量表分为短式（Short-form）及长式（Long-form）二种。短式包括20个题目，可测量工作者的内在满意度、外在满意度及一般满意度；长式问卷则有120个题目，可测量工作者对20个工作构面的满意度及一般满意度。20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项是：个人能力的发挥；成就感；能动性；公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全；员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司技术发展；公司的多样化发展；公司工作条件和环境。“明尼苏达工作满意度调查量表”也有简单形式，即以上20个大项可以直接填写每项的满意等级，总的满意度可以通过加权20项全部得分而获得。MSQ的特点在于工作满意度的整体性与构面皆予以完整的衡量，但是缺点在于120道题目，受测者是否有耐心和够细心，在误差方面值得商榷。因此中调网采取此套衡量工具，多半采用短式问卷。
四“彼得需求满意调查表”
适用于管理层人员。其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？理想的状况应如何？而实际状况又如何？”等等，适用于管理人员。
五“工作说明量表”（Job Descriptive Index，简称JDI）
本量表由Smith，Kendall & Hullin(1969）编制而成。可衡量工作者对工作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度，而这五个构面满足分数的总和，即代表整体工作满意度的分数。JDI的特点是不需要受测者说出内心感受，只就不同构面（题数不一定相同）找出不同的描述词，由其选择即可，因此，对于教育程度较低的受测者也可以容易的回答。
由于本量表在美国做过反复的研究，发现施测效果良好，受到许多学者的一致的推崇。国内学者采用JDI量表者甚多，根据中调网的统计，约有80%以上的研究者均采用此量表作为工作满意度的衡量工具，所获得的效果亦受到非常满意的佳评。在国内此量表已由中调网译成中文并加以修订……。
六“SRA员工调查表”（SRA Employee Inventory），又称SRA态度量表（SRA Attitude Survey）
本量表是由芝加哥科学研究会Chicago：Science Research Association(1973）编制而成。包括44个题目，可测量工作者对十四个工作构面的满意度。
七“工作诊断调查表”（Job Diagnostic Survey，简称JDS）
本量表是由Hackman & Oldham(1975）编制而成，可测量工作者一般满意度、内在工作动机和特殊满意度（包括工作安全感、待遇、社会关系、督导及成长等构面）；此外，并可同时测量工作者的特性及个人成长需求强度。
八“工作满足量表”（Job Satisfaction Inventory）
本量表是由Hackman & Lawler编制而成，可测量受测者对自尊自重、成长与发展、受重视程度、主管态度、独立思考与行动、工作保障、工作待遇、工作贡献、制订工作目标与方式、友谊关系、升迁机会、顾客态度及工作权力等十三项衡量满意度的因素。
九“洛克、阿莫德和菲德曼量表”
洛克提出的员工满意度构成的10个因素：工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员。
阿莫德和菲德曼提出，工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。
调查方式
可以选择的几种调查方式
一访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察。特点：优点是具有直接性；灵活性、适应性和应变性；回答率高、效度高；但事先需培训；费用大、规模小、耗时多、标准化程度低。类型：有结构性访谈，需事先设计精心策划的调查表和非结构性访谈，无问题提纲，可自由发问。场所：适用于部门较分散的公司、公共场所。人数：集体性和个别性访谈。时间：一次性或跟踪性访谈。
二问卷调查法：设计出卷子后分发个别员工或集体。特点：范围广、结合访谈效果更佳。类型：有开放性问卷和封闭性问答两种，各自有优缺点，两者结合更好。问卷：需设计题目、说明、指导语、内容、动态问题、态度、编号等。设计：是非选择、多项选择、对比选择、排序选择、程度选择、自由提问、时间限制。
三抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样。
调查流程
如果你从来也没有做过员工满意度调查，你可能不了解该如何来实施这个调查。这里我们将介绍整个调查的流程以及每个步骤的关键点。
第一步、决定是否需要实施一个员工满意度调查的项目
这看起来很简单。你只要问自己两个问题：
⒈ 你有员工吗？
⒉ 你了解你的员工对工作以及工作环境的感受吗？
如果第一个问题的答案是有，第二个问题的答案是你不了解，那么你需要做一个员工满意度的调查，甚至不管你仅有几个员工（这种情况下，你可以采取非正规的沟通渠道达到了解的目的）。
但当你面临下面的情况时，调查就变的非常迫切和重要了：
⒈ 公司迅速扩张。当一个组织快速发展的时候，了解和掌握员工对他们的工作、对公司的发展前途以及个人的成长等各方面的看法是十分重要的。
⒉ 有上升趋势的员工流动率。当你的公司的员工流动率超过该行业的平均流动率的时候，对你的公司来说可能存在内部的问题，通过员工满意度的调查是解决这个问题的首选方法，可以快速诊断问题的症结所在。
⒊ 突发的事件。组织内部的突发事件是一个公司不可预测的问题，这类事件可能导致公司内部沟通不畅、诚信危机、员工的恐惧等等。通过一个员工的调查直接可以了解事件的影响程度。
⒋ 公司机构或管理层的变更。变更对于组织内部的很多人来说都是困难的，如果决策者处理不好，公司的生产力和利润可能都要下降。
⒌ 高度竞争的行业。在一个竞争非常激烈的行业内，降低人员流动率，提高企业的生产力都是企业制胜的关键因素。与员工保持紧密的联系是维持持续竞争力的有效手段。
⒍ 薪资政策的制订。你必需知道员工报酬的那些方面是“固定”的以及固定在那个水平范围内，既要保证公司的最大投资回报率，也要使员工满意。
第二步、向管理层推销调查
一个公司管理层的决策者认识到员工满意度调查的必要性是很正常的。接下来的任务就是让管理决策把调查摆到日程中去。如果没有一个计划就随便做调查，那将会很糟糕的。
在缺乏员工对工作环境有什么看法这类信息的时候，决策影响生产率，员工士气，员工流动率，薪资以及收益成本都处在信息真空，这会导致潜在的资源的浪费以及成本的上升。如果一个公司关注于企业内部资源以期待改善某一方面收益而员工的真实需要是要更多的培训和更好的沟通，最后的结果将会是导致资源成本更高，同时员工的士气更加低落。
我们的一个客户通过实施一个员工调查成功的把员工的流动率从50%降低到30%，为企业每年节约了200万的运作费用，这个费用可以为企业每年做20次员工的调查。
如果评估降低流动率节约的成本主要取决于新员工培训达到合格工作要求的培训费用，拥有高技能的人力资源的公司将会意识到大量的成本节约和生产率的提高。哈佛商业周刊报道降低5%的人员流动率可以使企业降低10%的运作成本并且提高25%～65%的劳动生产率。
上面所述的是企业的“硬”收益，除此以外还为企业带来很难量化衡量的“软”收益。员工会很感激企业能在意他们的意见，当他们的意见被采纳执行后会更有主人翁感。当企业的变更让员工感觉到对未来的工作更有利时，会给企业带来除了降低流动率以外的潜在的多方面的受益，包括：
更有充满活力的员工，
大幅提高的生产率，
改善的团队合作关系，
高质量的产品和服务，
更加满意的客户。
IT技术的发展已经能让管理层在短时间内了解调查结果。我们就有这种能力，让客户在2到3周内掌握调查结果（包括公司分析优势和劣势，建议报告）。
第三步、决定员工满意度调查中该问什么问题
这个步骤与以前相比已经变的非常简单了。以前的做法通常是咨询人员到客户的工作场所，花上几天或一周的时间面访内部的员工，然后设计问卷。这种方法有很多不利的方面：浪费时间、成本昂贵。尽管不同的客户问卷中包含相同的部分内容，但是问题的用辞不一致导致多个公司的横向比较变的没有可能。
我们的方法既简化又改进旧的流程。我们研究开发了一个对大多数公司都适用的，包含了核心问题的基本问卷，这份问卷包括：主管公正、组织沟通和工作环境等问题，基于这些核心问题开始，我们再根据不同客户的要求进行个性化的设计。定期地，我们会根据最新实施项目的情况来检查基本问卷，看看哪些问题需要增加，哪些需要调整，这样来保证基本问卷的广泛代表性，并且能够使客户通过横向的比较来了解自己企业在行业中所处的位置，进行标杆管理。
要决定需要什么样的个性化，我们通常向客户问一些诸如此类的问题：
在这个时间实施调查的原因是什么？
客户对于公司内部工作状况好和不好的假设前提是什么？
公司内部产生了什么样的谣言？
由于工作环境的原因是不是会带来一些特别的关注？（比如：安全方面、道德伦理方面等）
公司的使命是什么？
是否有以前员工调查的结果？如果有，是否可以给我们参考？
员工福利政策中包括了那些方面的福利？
我们然后起草出一份问卷初稿给客户讨论，我们会通过Email的方式与客户多次的沟通直到问卷的最后定稿。
第四步、选择员工满意度调查方法
有两种基本的员工满意度调查的方法——使用互联网和纸张问卷。我们选择的标准是看受访者最适合哪一种——最适合的考虑是方便性、易用性和可信度。当样本量比较小，员工比较集中时，两种方法的成本是差不多的，但是当一个公司有上千名的员工并且员工分布在不同地方的时候，互联网调查的成本优势就显而易见了。
如果大多数的员工在工作场所都能够登陆互联网，这时候，互联网就是我们首选的方法，互联网的调查会带来很高的回复率以及更快的反馈结果，而且容易控制调查的进程以及自动的逻辑检查的能力。我们有安全的服务器设备，因此不必要担心数据的回收安全。
如果公司只有一小部分员工能够上网，我们则建议采用传统的纸张调查的方式。
在一些情况下，我们也可以采用混合的方法，这样可以有效的提高回复率。
第五步、在员工满意度调查中该注意的问题
通过互联网实施调查的优势之一是你能够询问传统方式无法做到的特定问题，当一些客户意识到这种情况时，他们会有一种倾向去问这方面所有的问题。然而，我们不建议这样做。
有很多原因导致员工不愿意回答某些特定的问题，包括：
⒈ 他们感到没有资格回答，
⒉ 他们害怕回答，害怕公司的某个人发现他们的反馈，
⒊ 他们对涉及的问题漠不关心的，
⒋ 他们忘记了要去回答。
让我们分别来详细说明上面的情况。
如果员工感到他们没有资格回答，他们的答案可能会是随便猜选的。这样的答案可能会使调查的数据更加混乱，分析出有价值的结果变得更加困难。
如果员工害怕回答问题，但是要被要求必须这样做，他们可能有意的选择一些不能反映他们真实意图的答案，这将会导致调查结果不能准确反映某个群体的真实意见。
如果员工]对涉及的问题漠不关心，他们可能会随机的选择答案敷衍了事，这也会到导致数据的混乱状况。
上面所列的第四种情况是员工忘记了他所回答的某个问题。这种情况在做员工满意度打分题的时候经常发生。
另一个员工不愿意回答的问题是问他们所属的部门，这并不是因为他们遗忘的原因 – 而是员工潜在的意识不想让自己的身份被调查者识别。
接下来的背景资料问题通常员工都不能完整的回答，我们通常也不要求员工一定要回答这些问题的，了解员工所属的部门比了解他们的性别、年龄，收入等变量更有意义。
第六步、确认最终问卷并且测试
在这一步的开始部分，我们和客户首先是确定调查问卷（不论是internet问卷还是传统的纸张问卷），这并不是简单地检查问卷的措辞——我们是检查正确的逻辑跳转、问题顺序以及问题的格式。
当问卷确认后，如果是纸张的问卷，我们就去安排排版印刷；如果是网上问卷，我们就会通过专业的库玛问卷设计系统来生成Web的问卷（这个问卷只需要简单的步骤就能完成）。
当网页的问卷设计完成后，我们需要做内部的测试来确保问卷能够正常进行并且可以生成正确的数据文件。
第七步、向公司内部宣传员工满意度调查
应该象对待企业的产品和服务的态度一样来对待员工满意度调查。必须要保证调查的高质量，让每个相关的人员都了解到调查的重要性。这部分主要讨论这方面的做法。
正如其他的推广活动一样，我们需要注意到以下几方面的事情：
决定推广的目标受众，
创建产品或服务的意识，
传递产品或服务的益处，
让人们知道如何去获得产品或服务。
在你开始以前，你将需要指定某个人负责这个调查过程的沟通。这通常是一个项目经理做，也可以是不同的人。
决定推广的目标受众员工满意度调查需要推广的受众事实上包括两类人——员工、 员工的管理者。
让员工了解调查的原因是显而易见的，但经理也是必要的目标受众 – 他们的支持是保证员工满意度调查项目实施的必要保证。一个经理可以提高或者降低他所负责员工的回复率..
培养调查的意识
调查邀请发出前的2到3周内，你应当让员工意识到调查的意义。
⒈ 与高级经理进行沟通，强调调查的重要意义、调查的保密性。
⒉ 高级经理与公司的中层管理人员再进行沟通。
⒊ 通过最有效率的沟通途径向员工传播调查的信息。
所有的经理都应当立即召开所属员工会议向他们通报调查的流程。
沟通员工满意度调查的益处
在调查实施前的沟通期间，包括与员工的沟通，下面的要点应当被强调：
回复的重要性。“我们不能解决员工没能告诉我们的事情。”
调查过程和数据的保密和匿名性，
调查结果将如何分发给所有的员工，
调查的信息将如何使用。
第八步、邀请员工参加调查
发给员工的调查邀请信可以通过email邮件或者张贴备忘录的形式。无论那种方式，下面的关键信息一定要传递给员工。
要发生什么。例如，“我们将要实施一个员工满意度的调查”；
为什么要发生。例如，“……由于我们的变更可能带来的新的挑战，评估员工满意度的水平已经变的迫切重要。”
调查是匿名和保密的。使员工确信他们的反馈将会严格保密。如果使用外部的咨询公司，向员工说明只有外部的咨询公司才能看到完整的答案信息。
调查结果怎样使用。任何你希望与员工分析的结果都最可能得到较高的回复率。
调查需要花多少时间来完成。大多数这种类型的调查，如果设计的比较合理，将需要15到20分钟的时间来完成。
给出截止日期
感谢员工花费时间来参与。
其他信息也可以考虑包括在邀请信中：
告诉员工调查可以在工作时间中完成，
参加调查的人员可能有机会得到抽奖的机会。
为了能提高问卷回复率，邀请信应该以公司的最高管理层的名义发出，并且最好能有总经理的签名。
第九步、解释调查的结果
调查可以产生多少数据是令人惊奇的。每个矩阵的问题都可能有多个答案，每个答案都会与平均分数去比较，我们还需要根据不同的人群进行细分，为每个群体生成独立的报告。这些数据首先需要转换成信息（通过正确的图表和统计分析方法）。然后，数据必需被正确的解释。不同的分析人员可能会做出不同的分析结果。这里有一个例子。
⒈ 强项和弱项分析。在这一步骤中，我们查看问卷内的强项和弱项，例如，每个问题选项和一组内其他问题的比较；不同问卷之间的强弱比较，例如，这个调查结果与行业内其他相同公司调查结果的比较。这种比较既可以基于每个独立问题进行，也可以基于一组问题平均的基础上进行。
⒉ 查找显着点。典型地，一般的明显不同的方面将会在简单分析中出现。例如，当我们发现团队合作的分数很低时，通常可以发现是内部沟通的问题做的不好。这些显着点可以给我们提供发现公司内部存在问题的线索。
⒊ 杠杆分析（Leverage Analysis）。有限的公司资源要求公司能够快速地确认那些领域对员工是最重要的。杠杆分析提供了一种选择重要性领域的方法，通过计算每个领域的基于底线的杠杆- 总的满意。
通过quadrant分析确定的优先目标是哪些符合下面两个标准的领域：
⒈ 他们需要改进，
⒉ 并且，他们的改进将会强烈地提高总体满意分数的底线。
我们查看每两个属性之间的统计关系来测量总体满意分数。那些高放大性质的属性将对总体满意分数有更强的影响力。通过画出杠杆分数和重要性分数分别做为坐标轴的X和Y，就可以很容易的看出哪些属性是需要立刻注意的。
当每个问题的相关性和平均打分散布在坐标图上的时候，这个结果就是Quadrant图.那些出现于坐标图西北角的问题是公司需要立刻引起注意的问题。
⒋ 员工评论分析. 简单的阅读员工的反馈意见可以让你轻松了解员工的思想。然而，正确的理解不是那么容易的，如果不是不可能的，有两个原因。
● 读者对评论有潜在的自己的观点，并且倾向于用自己的观点来衡量员工的评论。
● 有少部分的员工的评论文字量可能是非常惊人的，几十页甚至几百页的评论内容也是可能存在的。
解决的方法是对评论的内容进行编码，根据不同的关键字或句子对所有的评论进行分类，这样我们就可以针对不同的关键字做出频数以及其他的量化的分析。
⒌ 细分群体比较。在一些情况下，大多数或全部的细分群体对一件事情的看法是相同的。但在另一些情况下，不同的群体的看法是迥然不同的。如果不进行细分群体的分析和比较，我们就很难发现存在的差异，也就不能采取有效的改进措施．
⒍ 归纳主要发现。在这个阶段主要是归纳整个调查的结果并且对发现的关键问题提出建议。
⒎ 主要建议。根据主要发现的结果提出可供客户操作的改善建议，并且协助客户有针对性的实施．
第十步、分享你的调查结果
在第一时间分享调查结果是非常重要的，原因有两个方面：
⒈ 如果你想通过员工满意度的调查来全面改善公司的生产力，你必须让每个人知道公司的总体情况和他们个人对组织机构的影响力。
⒉ 员工应该知道他们花费在填写问卷的时间是非常有价值的。
每个组织机构都有它自己的信息发布渠道。在一些情况下，特别是在调查结果显示公司内部沟通存在问题的时候，原来的发布渠道可能需要一定的调整，以使调查的结果能够畅通地传递到每个员工的手上。
分享员工满意度调查结果的基本原则
⒈ 诚实性原则。一个组织必须公正的发布调查的结果，既要包括调查结果有利的方面，也要公布调查中发现的不利问题。员工将能看到那些隐藏在背后的潜在问题，并且思考如何来改进当前的状况。
⒉ 时效性原则。你越早公布调查结果，公司就能越快提出改进计划并且实施。
⒊ 区别性原则。向公司不同层次的员工公布不同的调查报告。高级管理层需要从公司整体了解和掌握调查的信息，部门经理则需要了解不同部门之间的比较以及部门内部的详细信息。
⒋ 讨论下一步的计划。当调查结果被公布以后，让所有的员工了解下一步将采取什么样的行动来改进调查中发现的问题。
⒌ 保密性原则。不要公布可能引起员工感到自己的个人信息泄露的内容。例如，让组织中的任何人看到与他自己不相关的某些报告内容是不合适的。
公布结果应该考虑的问题：
⒈ 在调查完成之前就开始制定信息发布的计划；
⒉ 项目实施经理应当向总经理简要介绍调查项目；
⒊ 总经理应当把调查结果与部门负责人分享。总体结果在高层会议上分享，个人结果通过一对一的沟通分享；
⒋ 部门负责人然后再与部门的主管分享部门内部的调查结果；
⒌ 应当在每次演示会上强调调查的主要发现。详细的调查结果也应该被展示。然而，不要让人陷入到数字的迷宫中，在演示调查结果的时候要多用图表来说明问题，这样更有利于调查结果的沟通；
⒍ 尽可能用最好的沟通媒介给员工展示总的调查结果；可以通过多媒体会议，email、Intranet 或者新闻组的多种形式；
⒎ 在所有的沟通会上，确保沟通是双向的，鼓励员工随时提出问题；
第十一步、根据调查结果采取改进行动
公司已经花费的人力和财力实施了员工满意度的调查，员工也非常有热情参与。调查结果已经在你的手上。你对调查数据会做什么呢？下一步提高员工满意度的改进措施是什么？怎样发布调查结果？怎样确认调查中发现的重要问题？一旦重要问题被确认，最有效的改进方法是什么？
发布调查结果
从一开始，高层的执行人员就应该决定什么层次的员工将得到什么样的报告。一旦调查结果被分发，必须制订一个跟进计划来决定哪些领域需要首先解决以及该如何来解决这些问题。
向你的员工沟通调查结果和行动计划
公司在员工满意度调查中犯的最大错误是没有把调查的结果传递给公司的每个员工而且没有制订改进的计划。我们并不是建议要求完整的把报告发布给每个员工，我们却建议在可能的情况下，公司用诚实和公开的态度揭示调查中发现的问题和不足，并且能够及时提出改善计划。
制订行动计划来改善员工满意程度
一旦发布了调查结果并且确定了需要解决的首要问题，公司必须决定采取何种有效的手段来改进这些方面。
第十二步 什么时候需要重复员工满意度调查
我们经常听到这样的提问，“员工满意度调查多少时间实施一次？”我们的建议是对大多数的公司而言一年做一次是比较合适的。
根据使用的调查方法和公司规模的不同，通常需要三到四周来完成整个调查项目的实施。
一般来讲，倡导一种尊重人性、以人为本、注重团队合作的组织文化能有效的提高员工工作效率，并能提高员工满意度。

I. 公司绩效考核怎么写

一、目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、适用范围
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）
根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评
（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；
（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分
（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）
②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）
员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）
注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。
②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）
③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）
④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）
注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。
2、机关职员考评
（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）
（2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等
（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）
①行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪
从言语行为等典型事件考评员工职业素质
②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。
合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）
③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）
员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）
①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。
②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）
③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）
④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）
⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评
（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。
（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。
（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。
（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）
①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。
从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。
②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等）
u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；
u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；
u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；
u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；
u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；
u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等
③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。
部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。
日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等
考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
①部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）
②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）
③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）
④部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）
⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）
⑥各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。
⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）
⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。
注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。
四、绩效考评具体执行步骤
1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；
2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；
3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。
4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。
5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。
6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），
注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。
7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。
8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。
9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。
10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：
l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；
l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；
l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；
l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。
l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议；
l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；
l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；
l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；
l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。
（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。
在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：
l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；
l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；
l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；
l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。
l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。
（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度
员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。
对申诉的处理程序如下：
1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。
2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；
l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？
l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；
l了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
八、绩效考评结果处理
1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。
2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。
3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。
4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。
5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。
6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。
九、附则（待定）
十、各种附表（待定）
品行考评所用各种量表：
1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表3）
2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用）
3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分）
4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用）
5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用）
6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质；

业绩考评所用量表：
1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况；
2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3）
3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4）
4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况；
5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。
6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力；
7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议）
其他量表：
1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。
2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。
3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。

J. 关于员工满意度.服务利润链.的中英文对照的文章

员工满意度——“服务利润链”的决定性因素
作者：策划/本刊编辑部 执笔/廖方
栏目：NC策划
题目：员工满意度——“服务利润链”的决定性因素

哈佛大学的一项调查研究表明：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高5个百分点，而利润可增加25%-85%。此外，据《远东经济评论》联同《亚洲华尔街日报》和美国希维特顾问公司对亚洲9个国家和地区的355家公司，大约9.2万员工的调查。调查结果显示：心情愉悦的员工能为公司带来更好的收益和更大的创造力。
现代企业管理理论对“服务利润链”的研究充分显示出员工满意度与企业利润之间的密不可分的关联：企业利润的增长主要受顾客忠诚度刺激，忠诚是满意的直接结果，而满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响，服务价值则是由满意、忠诚和有效率的员工来创造的。由此可见，服务利润链建立了“利益”、“顾客忠诚度”、“员工满意度”之间的关系，即企业的获利能力和顾客的忠诚度最终由提供产品和服务的外部顾客——员工来决定。

员工满意度的综合型定义
由于研究角度、目的等不同，不同研究者对员工满意度的定义不同，其中Cavanagh的综合型工作满意度定义目前被广为接受且得以普遍运用。该定义认为，工作满意度是个人所表现出来的对工作的喜爱程度。其将员工的工作满意度作为一般性解释，认为员工满意是员工对工作本身及工作环境因素所感受到的一种态度，即员工对其全部工作的整体反应。这种定义法的特征在于将工作满意度视为单一概念，并不涉及工作满意的各个方面、形成的原因及其过程，其重点在于员工对工作本身及有关环境所抱有的一种态度或看法，对其全部工作角色的情感反应。

从员工满意度调查做起
员工满意度涉及到企业管理的方方面面，持续提高员工满意度成为越来越多优秀企业追求的目标，提高员工满意度的方法亦不胜枚举。然而，无论从哪一方面致力提升满意度，首先都应准备把握企业员工满意度的重点所在，诊断组织潜在问题，进而找出本阶段出现问题的主要原因。员工工作满意度调查是企业管理中科学的、先进的，而且见效最快、效力持久的常规工具。如果说CT能够帮助医生更准确地分析病人的病情，那么员工满意的度调查能够帮助管理者更精确地看到企业的优势和不足，有的放矢地解决企业中存在的深层次的问题。
员工满意度的调查方法
员工满意度测量已经成为许多跨国大企业管理诊断的评价标准，目前国际上为企业普遍接受和采纳的“员工满意度调查”的调查方法主要有两种:
单一整体评估法。这种方法只要求被调查者回答对工作的总体感受，如“就各方面而言，我满意自己从事的工作”。许多研究表明，这种方法比较简单明了，因为满意度的内涵太广，单一整体评估法成了一种包容性更广的测量办法。不过，这种方法因只有总体得分，虽然可以知道企业的相对满意度水平。但无法对企业存在的具体问题进行诊断，不利于管理者改进工作。
工作要素总和评分法。这种方法将员工满意度划分为多个维度进行调查，通常是通过员工对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体的满意度等级评定，得出企业员工满意度的结果。其一般程序是:首先，需要确定工作中的关键维度，然后编制调查问题，再根据标准量表来评价这些维度。调查表既对各具体要素进行深人调查，同时又通过统计方法计算出整体的满意度状况。相比而言，它比单一整体评估法操作起来复杂一些，但能获得更精确的评价和诊断结果，有利于企业管理者根据存在的问题，制定相应的对策，提高员工的满意度。
员工满意度的测试工具
“工作描述指数法”：这是最有名的员工满意度调查工具，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。
“明尼苏达工作满意调查表”（MAQ）：这是当前研究员工满意度一般采用的量表法，具有较高权威性，由1957年明尼苏达大学工业关系中心的研究者编制而成。MSQ量表分为长式量表(21个分量表)和短式量表(3个分量表)。短式MSQ包括内在满意度、外在满意度和一般满意度三个分量表。其主要维度是:能力使用，成就，活动，提升，权威，公司政策和实施，报酬，同事，创造性，独立性，道德价值，赏识，责任，稳定性，社会服务，社会地位，监督——人际关系，监督——技术，变化性和工作条件。长式MSQ包括100个题目，可测量工作人员对20个工作方面的满意度及一般满意度。共有100项调查内容。20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项是：个人能力的发挥；成就感；能动性；公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全；员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司技术发展；公司的多样化发展；公司工作条件和环境。
“彼得需求满意调查表”：适用于管理人员。其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？理想的状况应如何？而现在的实际状况又如何？”
大量实践表明，以上三种调查均有正确性、可靠性和全面性的优点。这三种方法考察了公司想要测量的内容，反映了影响员工工作生活和企业效益的广泛因素，提供了公司管理层感兴趣的有关因素的详细数据。

寻找症结——提高员工满意度
在进行过员工满意度调查之后，组织会发现企业管理的很多方面都存在满意度的问题，其中薪酬、培训选拔、有效沟通、人文关怀等是影响员工满意度的普遍性因素。
制定科学薪酬策略体现内外公平
薪酬是决定员工满意的一个重要因素，它不仅能满足员工生活和工作的基本需求，而且能够体现公司对员工所做贡献的尊重。然而，现代企业中，因薪酬制定不合理导致员工离职的趋势却日渐明显。这从某一程度上反映出员工满意度的下降。
据翰威特咨询公司(下称“翰威特”)最新发布的“翰威特2006年亚太地区员工流失和留用研究报告”显示，亚洲地区的员工流动率继续升高——从2004年的14%增长至2005年的16%。报告显示，员工离职的最主要原因为寻求更高的薪酬——21%参加研究的企业指出员工的流失是由于外部企业愿意支付更高的薪酬。从员工心态来看，员工取得报酬后会与自己的付出、同事以及外部市场进行比较。如果企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪，若得不到不及时解决，将会直接影响员工工作积极性，导致消极怠工甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。
如何科学制定薪酬策略，实现内外公平，进而提升员工满意度？国外企业在这一方面积累了很多优秀经验。如大部分跨国公司为员工提供多条晋升通道、建立岗位工资制度、定期外部薪资调查、提供培训机会、给予职业生涯指导等。中国企业要解决这一问题，通常可以在薪酬决策时综合考虑岗位相对价值、薪资水平等要素，以它们作为制定工资制度的基础。
解决内部公平：明确岗位相对价值
企业应根据组织业务流程的特点，对工作岗位进行专业化分工，明确岗位职责，然后通过排序、分类或评分等方式对岗位进行岗位价值评价，确定企业中各岗位的相对价值，据此制定各岗位之间的相对工资率和工资等级，这种严格而科学的岗位评价，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工内部横向公平和纵向公平的问题。
实现外部公平：对比市场确定薪资水平
企业的薪酬制度还存在外部公平性。因为企业还受外部劳动力及产品市场的影响，同时，员工也会对不同企业的同个岗位的工资进行比较。因此确定各岗位的相对工资率以及每个岗位的绝对工资数。此外，还应定期对本地区、同行业进行薪资调查获取有关信息，可以制定出外部竞争性强而又符合公司支付能力的工资水平。通过这种对比，可以解决外部公平性的问题，有效避免人才流失。

重视培训选拔 拓展职业发展空间
对员工来说，员工在公司工作不仅仅是为了自身的生存需要，还是寻求人生价值发展的需要，如果价值无法得以体现，成长空间受到限制，员工满意度也会因此下降。目前，知识更新速度加快，导致工作中所需的技能和知识也需不断更新。因此，培训是成为企业提高员工工作效率，员工实现晋升的必然选择。
同时，重视员工培训和职业发展亦是企业不断追求进步的表现。培训的方式可以分为：职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。 根据企业的具体情况，他们采取的培训方式也各自不同。大通曼哈顿银行银行要求员工每年搞一个自我培训计划，并把培训与晋级、提升、奖金等政策紧密结合，来调动员工参加培训的积极性。而日本松下公司的培训是从员工加入公司开始抓起的，凡是新招收的员工，都要进行8个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。为了适应事业的发展，松下公司还制定了配套实施办法，如调动和升迁个人申请制度、职位空缺内部招聘优先制度、公司内部培训申请制度和海外留学进修制度。

有效沟通创造自由开放氛围
沟通是人们分享信息、思想和情感的过程，企业管理中，它要求管理者在符合人的心理发生、发展和变化规律的基础上，借助现代传播媒介和传播技术，在企业内部建立和谐的人际关系，在企业与供应商、竞争者和顾客之间建立平等的战略伙伴关系，给他们特别是企业员工带来一种真正的” 家“的感觉，一种属于团体的骄傲和安全感，从而促成企业员工在实现企业目标的同时达到自我发展和自我实现。员工希望企业是一个自由开放的系统，能在企业内部自由平等地沟通。据观察，凡是企业内部沟通差的企业，其员工对整个组织、薪酬、评价制定等的满意度必然很低。
沟通管理的目标和价值的实现，有赖于良好的和完善的沟通管理体系的建立。这样的体系内至少应包括六个方面的内容：（1）建立良好的心理契约；（2）创造有效的沟通氛围；（3）注重情感沟通；（4）建立扁平模糊型组织结构；（5）强化管理者的沟通能力；（6）内外沟通并重。 一般来说，在所有的沟通方式种，面对面沟通是最有效的，应该在企业内部增强面对面沟通。波特曼丽嘉酒店的沟通制度是每天的部门例会上，员工可以向主管反映前一天工作中发生的小问题，大家一起讨论出错的具体环节；每月的部门大会上，与会者会讨论员工的满意度情况，向部门总监提出需要改进的地方，然后各部门会不断地跟进；另外，每月人事总监还会随机抽取10名左右的各部门员工一起喝下午茶，话题大到酒店硬件设施的维修，小到制服的熨烫，这些都会被反映到相关部门加以解决。

人性关爱的氛围
人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境以及足够的工作支持，使员工安心地在企业工作。
一个关爱员工的企业会适时给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时公开及时地表示感谢。 同时，关爱员工的企业也会注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。丰田公司就设有自己的“全天候型”体育中心，里头有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、网球场等。丰田公司积极号召员工参加运动部和文教部，使职工在体育运动和爱好的世界中寻求自己的另一种快乐。这样既丰富了员工的生活，强健他们的体魄，同时培养了他们勇于奋斗的竞争精神，根本目的是更好的促进生产。

圈点：中国企业员工满意度
员工满意度对企业存在巨大影响，尽管目前越来越多的中国企业已经意识到员工满意度的重要性，且开始通过员工满意度调查等方式以求提高员工满意度。然而在员工满意度领域仍需要进一步研究。

重视员工满意度
员工满意度在国外也已经成为企业常规性的工作。但是，目前国内企业由于宣传力度不够，许多企业管理者还没有接触过类似工作满意度的调查，不了解它的应用价值。所以，人力资源部门需要花费很大的精力去说服高层领导进行这方面研究和实际调查。

注重科学研究方法
员工满意度是具备较强主观性的概念，不同个体的认识会受到个体经验和自身利益等因素影响。所以，必须多角度、多途径进行研究。对满意度的研究不能只停留在企业内部，还要与本企业同行业的竞争企业比较，还应研究某一个因素导致的员工满意度变化情况。今后，辅助评价系统从提供问卷、调查方法学习、结果统计处理、反馈分析、解决方案的提供到追踪评价，都应有完善的技术支持。大多专家认为，员工满意度可以划分为不同的维度，但是在具体的维度和指标上还存在一定的争议。

建立不同行业满意度常模
让企业家了解本部门员工的满意度的绝对值是必要的，但也需要了解企业之间相互比较的信息。比如，企业特别需要知道自己在同行业中的水平，与其它优秀企业的差距。例如，美国《财富》杂志每年都要评选员工最满意的十大企业。这种横向比较就需要我们逐步建立不同行业满意度常模。而在我国，由于员工满意度研究起步比较晚，专门的研究机构也不多，一些部门做满意度调查只是服务于本企业，对于标准化的满意度常模的建立尚不够重视。在一点上，还有待于进一步的完善。