Ⅰ 采购部在企业中的位置，能为企业做出什么有价值的活动目标是什么
采购部在企业之中是处于一个偏重要性的位置，能够为企业的价值创造以及提供合理的采购物品，开源节流，提供最好的资源为企业的发展提供自己的能量。
Ⅱ 如何设计采购，设计，生产，营销等经营环节和过程以确保价值的创造
对于一些管理较严的公司向外透漏采购程序、管理程序等等都是属于泄露公司的商业机密。其实采购在公司中的地位，取决于公司领导对于采购的重视性。而在如今，采购在为企业节约成本方面具有非常重要的地位。所以一般在大公司，大集团都将采购看得比较中，而不想一些小公司。所以如果要学做采购，最好要进大企业，而且是采购中心。在采购中心，级别也比分公司采购地位要高点。如果实行矩阵式管理，采购中心老总（总监）还需管理各个分公司的采购部，我们以前的总监就管整个集团采购系统，应该有100多人。通常采购中心负责整个集团大宗物资（如价值3000千多万的日本冲床成套系统）、常用物资（如各个分公司均需要）、国际采购、协助国外分公司在本国内的采购、高价值的设备采购（如5万以上）等等。对于生产制造型企业，采购中心可由材料部，设备部，采购支持部组成。其实采购就是一个服务部门，既要服务于本公司，也要服务于供应商，搞好双方的关系，闹得僵他们双方就有时会指责是采购的工作没做好。中心还要做市场调查分析，要做整个集团库存分析，重整各个分公司之间的库存状况。整个采购提升到一个战略层面。实行集中采购优势：可获得规模经济，降低成本；可发挥采购特长，提高效率；易于稳定与供应商的关系；公开采购，集中决策，可制止腐败（但如果一人操办，同样没法制止）。缺点，时间长，手续多。通常性价比分析、合同、付款等采购总监都需要签字通过，所以审批和付款时间是要繁琐一点。但对于已经年终谈定的价格等，并不会过多过问。哎，累了，先不说了，我自己也还不太明白。
Ⅲ 采购可以给企业带来什么
采购供应在许多人的眼里是“成本中心”、“现金流出”的代名词。随着经济的发展、技术的进步、因特网的普及以及大幅度提高的采购专业标准，在不同部门之间、不同供应商之间、不同客户之间、各种组织之间不断增加的协作，采购供应管理这个领域在不断地演变、剧烈地变动。已经形成了一个专业，在这个专业领域，“采购”已经不再是单纯的执行“支出”“花费”的作业者，而是一个实实在在为企业保持持续竞争力和增添更多价值和贡献的战略角色，成为企业控制采购成本、防范采购风险、参与企业管理、参与市场竞争的新引擎。
可以从以下几个方面看：
（1）“成本中心”说
我国不同类型的企业，采购成本一般在30％～80％，平均占到60％左右。因此，仅仅从降低采购成本、增大企业利润角度考虑，直接从事采购工作人员的素质（基本素质、专业素质、）将会起到很大的作用。从这里可以检验采购人员对企业利润的贡献。
（2）“风险管理”说
从企业风险管理的角度考虑，在市场风险管理中，采购风险的规避、采购环境的维护、采购人员的行为等都可能关系到企业在市场竞争中的成败。对于一个管理现代化的企业，疏于对采购人员管理、采购环境管理、采购信息的管理、采购流程的管理等各环节，都会存在着不等的采购风险，即市场风险之一。那么，使用具备采购经理职业资格的雇员是每一个企业（雇主）都需要的。参加培训，不但可以系统地提高采购从业者的专业知识、技能，而且更可以提高他的基本素质、行为规范以及对企业的忠诚度。
（3）“管理水平”说
企业中有多少采购从业者获得CPM／CCPM认证，体现出企业员工的素质，更是企业提升采购供应链竞争力，显示世界级供应管理能力和水平的绝好标识。
（4）“人力资本”说
人力资本是企业最宝贵的也是最重要的资本，企业送员工来参加职业资格认证培训，可以使其员工得到专业知识的系统更新，得到与国际市场同步的从业技能、方法、规则的训练，提高采购员工的基本素质。对于企业降低采购成本，增强采购与供应链环节的市场竞争力，降低企业的采购风险提高企业供应链管理的水平等一切都是通过高水平的员工来实现的。另外，送骨干员工来参加培训学习，还可以提升员工对组织的忠诚度，以及个人事业与组织事业共同发展的认同度。
Ⅳ 采购创造价值有哪几点
降低采购成本。
统筹企业仓库的合理库存。
调配各部门的工作效率。
Ⅳ 如何创造公司价值
20世纪80年代到90年代，来自于竞争对手、客户和股东等各方面的压力在持续增加，管理者被迫反复检查自己做出的每一件事情。其中一个结果就是，对迈克尔·波特在《竞争战略》的管理思想中引入经济学概念的兴趣持续上升，这本具有里程碑意义的著作几乎一手建立了企业战略的新领域。书中所提出的核心概念就是价值链，它是指一家公司与其供应商必须参与设计、生产、销售、供应和支持自己产品的行为序列或者信息流。
价值链思想带来的管理成果非常巨大。首先，你开始将每一个行为不仅仅看做“开支”，而是看做提高产品最终附加值的一个步骤。随着时间的流逝，这种观点改变了许多组织机构对自身业务的认识。比如，在25年前，如果你想进行股票交易，你就需要向经纪人支付高昂的佣金。经纪人承担了一整套活动，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你递交财务报表等，所有这些活动的费用都包括在佣金之中。
查尔斯·施瓦布创建了一家股票经纪公司———嘉信理财公司，开始围绕着另外一种价值链，实行佣金回扣。因为并不是所有的客户都想得到投资建议，他们为什么要支付佣金呢？取消那些需要建议的活动，转而关注完成交易，你就创造了另外一种低成本的股票交易模式，这样更多客户就可以参与到股票交易中来。与价值链关注公司内部所发生的事情相对应，20年前由客户定义产品或服务的价值还只是一种新方法。现在，这都已经成为传统的智慧。
其次，价值链思想要求人们将经济活动看做一个整体，不论你处在哪个环节或者位置上。如果你想创办一家快餐食品公司，像麦当劳一样有很好的炸薯条，那么，你就不能向顾客致歉说，由于购买了没有适当储藏设备的农场主的土豆，影响了炸薯条的口感。客户可不管哪个环节、哪个人出了问题，客户关心的只是自己要的那份炸薯条的质量本身。因此，麦当劳不得不设法保证，无论如何，为他们提供的所有土豆必须达到麦当劳的质量标准。
这种相互依存的关系影响深远，管理的界限已经相当模糊，不论在公司与自己客户之间，或者在公司与自己的供应商或者商业伙伴之间，都已经像公司内部管理那样同等重要。
2000年充斥着有关汽车轮胎的各种新闻，最大的新闻莫过于凡士通公司对其轮胎产品的大规模召回。公司不是在庆祝自己的百年华诞，而是卷入了一场公共关系灾难。凡士通公司的轮胎故障已经与数十人死亡、数百起事故有关。数以百万计召回的轮胎、一连串的坏消息，还有不断增长的诉讼几乎淹没了整个公司。
然而，凡士通公司并不是惟一一家面临这种困境的公司。同样的麻烦也降临到福特汽车公司身上，因为很多质量出现问题的凡士通公司轮胎都安装在福特“探险者”系列汽车上。事实上，福特汽车公司本身并不生产轮胎，似乎与拥有“探险者”系列汽车的客户没有直接关系。不过，凡士通公司其实就是福特汽车公司价值链的重要一环。2000年夏天，凡士通公司破坏了福特汽车客户的价值，也破坏了福特公司股东的价值。
另外一则不大引起人们注意的仍然是汽车轮胎的故事。这是一个企业正常运作的故事，并没有什么危机。丰田汽车公司发现日本一家生产轮胎的小公司采用了一种新技术，就开始劝说一些大型轮胎公司跟踪采用这项技术。《华尔街日报》报道的标题是“丰田汽车公司促请轮胎公司采用新设计降低成本和重量”。为什么丰田汽车公司会注意这样来做？因为他们明白：自己的客户永远希望得到价格低、油耗低的汽车。如果这意味着必须促请供应商采用新技术，为客户创造更多价值，那么丰田公司就一定会这样做。事实上，丰田汽车公司的成功很大意义上就源于他们管理供应商的能力。过去20多年来，通过对价值如何创造、管理需要超越组织机构本身等问题的进一步认识，管理本身也发生了很大变化。例如，10多年前，采购是一件不大受到重视的事情，其目标无非就是设法以最优惠的条件得到事先预定的东西。现在，采购活动已经逐渐演化成为“供应链管理”。这是一件真正意义上的变革，并不是仅仅名头上的变化。围绕着如何为客户创造价值，供应链管理要求人们必须拥有一个更加系统的思路：考察采购的东西本身，而不仅仅关注价格；考察采购的速度、机动性，同时考察成本；考察供应商的知识以及创新能力，同时考察供货质量。
我们刚才提到的价值革命，在公司业务的许多方面都发挥了作用。当公司跳出自己的圈子，从外向里观察的时候，他们常常会看到一个新世界，创新伴随各种形式的解决方案和增值服务满足了客户的需求，而不仅仅是向客户推销产品。如果想了解这种转变对于一个公司翻天覆地的改变，那就不妨回顾一下杰克·韦尔奇对通用电气公司的改造。
通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是，现在它80％的利润来自于服务。就拿通用电气公司的机车生产来说，它是通用电气公司最为古老的生产部门。从1895年起，通用电气公司的工程师们就一直在生产机车———这个工业时代的“铁马”。直到最近，韦尔奇才指出：“生产最新的高效能机车，这是你们肩负的使命。”这些都是制造的观念。然而，等到以客户的眼光审视自己的业务时，通用电气公司发现铁路所需要的已经不再是更大、马力更足的机车，而是希望用最小的成本运载最多的货物。现在，他们真正需要的是能够经常处于工作状态的机车。也就是说，他们需要的是安排机车的方法更合理，出现故障的时候能够更快捷地修理，等等。如果能够解决上述问题，那么你就大大提升了铁路的表现，这些就是客户真正向往的东西。
对于通用电气公司的机车生产部门来说，从投入到成果、从产品到解决方案的观念转变，就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了，通用电气公司马上就提出了一整套服务，比如计算机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理。得益于安装在机车上的设备，铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在，如果机车出现故障，铁路公司无需打电话求助，通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点，排除故障。
由于制造产品已经变得日益稀松平常，对于客户来说也不再那么珍贵，因此，通用电气公司并不是惟一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想，当你购买一台新电视机或者电脑的时候，当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候，你都可以得到一份服务合同。20世纪90年代，IBM公司的成功，很大意义上就是由于他们完成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。
同样的道理也可以运用到最普通的消费企业中。马莎·斯图尔特网站以较高价格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在网站上以125美元的价格出售，但是在别的商场价格可能只有90美元。当被问及这种差异的时候，公司发言人解释说，他们公司通过提供使用指导为客户服务增值。在网上点击了熨斗之后，你就可以学习怎样熨烫衬衫。客户是为这些建议付费，还是为从网上订购的方便付费，或者是为斯图尔特公司的品牌许可付费吗？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新经济时代，价值日益附着于这些无形的东西之上。
Ⅵ 采购如何替公司创造价值
采购在企业中占据着非抄常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其它成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。
Ⅶ 采购如何为企业效绩做贡献
◆ 什么是真正的采购？ *采购所承担的是从产品设计概念阶段到和供应商签订系统合同为止 *采购的职能——战略采购和策略采购 *真正的采购人员是不花钱的，不保证供应，不去控制库存，更不去下采购单 ◆ 采购创造企业利润！1%采购成本的降低，给企业平均增加10-20%的利润！ *采购和销售是公司里面两个唯一能够赚钱的部门 *在销售环节取得一个百分点的利润率很难，但在采购环节非常容易！ *采购成本占总成本的比率越高，降低采购成本对企业利润的贡献就越大！ *买不到利，就卖不到利！真正重视卖的企业就一定重视买！ ◆ 采购与供应流程如何影响企业成本和利润？ 战略、供应关系方面的工作做得越好，行政与操作方面的工作花得时间就越少 *采购战略——占用了总时间的5%，但却对成本和利润的影响占到了40% √ 同步工程与同步采购战略 √ 降低采购成本的八大方法：早期采购参与（EPI）/早期供应商参与（ESI）/价值分析 （VA）/价值工程（VE）/为便利采购而设计（DFP）/目标成本法/提高产品与零件的 标准化/价格与成本分析 *供应关系——占用了总时间的15%，对成本和利润的影响却占到30% √只有三流的企业才纯粹压榨供应商的单价来降低成本 √真正的采购工程师更多时间是在研发中心和供应商那里 *操作——占用了总时间的35%，对成本和利润的影响占到25% *行政——占用了总时间的45%，对成本和利润的影响占到5% ◆采购成本由什么构成？是什么在影响采购成本？ *采购单价不一定是最低的，但采购总成本应该是最低的 *采购成本的三度空间：取得成本、所有权成本、所有权后成本 *最好是便宜买便宜用；其次，宁可贵买便宜用，也不可便宜买贵用；绝不贵买贵用 *选择买时考虑与租赁相比的成本，才能真正避免“贵买，贵用” ◆如何建立科学高效的采购管理系统？ *企业需要从经验采购管理，发展到科学采购管理最终到文化采购管理 *采购风险不在于复杂的流程、高层的签字甚至高层的亲自谈判，而在于能有效地系统 监控 *如何解决家族式的采购管理问题？ *科学采购管理最大的特点是制度管人，而不是人管人 ◆如何采购不同种类的产品？如何有效解决各种采购问题？ *一般产品——低采购金额，低采购风险的产品 四种采购方式：定期定量/定期不定量/不定期定量/不定期不定量 *瓶颈产品——具有低采购金额，高采购风险的产品 方法一：给供应商及时快速、更短周期地付款 方法二：可以适当的给供应商更好的利润 方法三：与杠杆产品搭配采购，把“肥肉”与“骨头”捆绑 方法四：在产品设计阶段的价值工程与价值分析（VE/VA） 方法五：提高与稀缺资源的掌握者合作的能力，学会利用资源 *杠杆产品——高采购金额，低采购风险的产品 策略一：建立采购产品的成本模型 策略二：达尔文式的采购 *战略产品——高采购金额，高采购风险的产品 方法一：必须削减供应商数量 方法二：与供应商建立合作伙伴关系或者战略联盟的关系 方法三：联合开发、联合改善，共同提升价值 方法四：考虑整合资源模块化采购 ◆报价单分析的33条经验*供应商可能会以小的计量单位报价，从而降低你对价格的敏感度。*注意供应商利用正公差报价算成本，负公差生产的问题。*供应商通常会把你最熟悉的成本部分或者市场最透明的成本部分报低，而把你最不熟悉的部分或者市场不透明的部分报高。*注意生产产品产生的边角料的处理，它所产生的价值，也应该作为供应商利润的一部分进行评估，或者抵冲成本。*报价单分析和成本分析要结合到供应商工厂去分析。
Ⅷ 如何将采购部门变成创造价值的中心，在自己从事采购
采购是一个执行部门，如果要创造价值，就要拓展思维，寻找合格的供应商，能为企业带来价值的供应商，而不是单纯从成本方面考虑。