价值创造单元

① 价值和价值创造是一个概念吗

从逻辑上严格来说，价值是商品的属性，而商品的价值创造是劳动的过程，不具备内同一性，不可相互容替代。
但在作业批改过程中，如果总体意思对的话，老师多半会放过这个瑕疵，毕竟逻辑在一般性的论述中是不苛求的。

② 价值创造的价值创造的三个过程

物理过程。
只关注商品的物理属性和商品生产和物理过程。
如汽车的生产过程，由铁矿石加焦碳在高炉里炼出铁，铁再加工成汽车零件，零件再组装成整车，这就是一个汽车生产的物理过程。物理过程中我们也考虑人力的参与，但这里我们对人力的理解是从物理学的角度来理解的，就是说这里的人力是和畜力机械力是一样的，只考虑力量以及他所做的物理功多少，而不考虑人的参与生产的另外一面，如意愿、占有、契约、控制、命令服从等。商品生产的物理过程，是商品生产的真实过程，怎么理解这个“真实过程”?
人类社会是复杂的现象，人类社会的活动是复杂的，如果我们把经济行为笼统来考察，我们发现它比商品生产的物理过程要复杂千万倍，但它又必须以商品生产的物理过程为核心来运行。如果某种商品生产的物理过程在技术上不可能，则这种商品就不可能被生产出来，比如汽车，如果在技术上不可能或某种原材料找不到，汽车的生产就不可能实现，人类就不可能享受到汽车的便利。进一步，如果生产汽车的技术上是可能的，原材料也具有，但在制度安排上出了问题，如铁矿石被某一部落所有，而该部落认为那座山不能开采，汽车的生产就不可能实现。经济学把经济制度作为一个待定的东西，显然，制度的安排必须以商品生产的物理过程为依据！检验制度好坏的标准就是看它是否能满足商品生产的物理过程的要求。自然科学，应用技术，工具的操作使用，生产的组织都是从价值创造的物理过程来看待生产的。
在价值创造的物理过程中，价值就是成品的使用价值，如汽车方便我们旅行，粮食用来充饥，衣服可以保暖；他的数量特征是物理学概念上的数量，如钢铁多少吨，汽车多少辆，粮食多少公斤，衣服多少件。
工程学过程。
以商品生产的物理过程为基础，以一个企业为考察单位，以成本和利润为目标，这里价值就是均衡价格。商品生产过程就是获取利润的过程。它的目标就是不断获取利润不断发展壮大企业。价值创造的物理过程符合物理规律，但价值生产的工程学过程的运行方式是：占有、契约、命令服从等。还是以汽车生产为例子，铁矿石归矿主所有，炼铁厂的老板要取得矿石就得向矿主购买，和矿主谈判，订契约，还得组织招工，支付工人工资，生产出铁来又得把铁销给汽车零件厂，然后炼铁厂老板要核算利润，如果收入减支出还有足够的特利润盈余，那么这个厂就可以不断做大，反之，如果不能赚取足够的利润，铁厂老板就当不下去了。
社会学过程。
以对人性、对社会的充分理解为基础，正确地评价价值及其来源，以整个社会健康发展为目的，引导社会创造出更丰富的真实的价值。其本质就是个哲学问题，是个价值观的问题！
很多人对使用价值的理解有偏差。把使用价值理解为纯物质属性是错误的。因为人类生存的意义已经大大超出了生物性的生存。更大的意义大于精神的自由。产品的物理属性已经沦为人类精神生活的道具。以住房为例，如果仅从生理的需求看，一个三口之家50平米就够了，但现在人们都追求 100平米以上，且要高档装修，显然人们不是追求简单的生理满足而是一种精神的享受！正因如此，对于使用价值的理解不能用简单的“需求”二字就可以概括的。不是那种类似用营养学分析食物的价值的方法来理解使用价值。对于使用价值的理解已经上升为对人生的意义的理解。古希腊有个神话，弥达斯国王问酒神的护伴西勒诺斯：对人来说，什么是最好最妙的东西?“这精灵木然呆立，一声不吭。直到最后，在国王的强逼下，他突然发出刺耳的笑声，说道：‘可怜的浮生呵，无常与苦难之子，你为什么逼我说出你最好不要听到的话呢?那最好的东西是你根本得不到的，这就是不要降生，不要存在，成为虚无。不过对于你还有次好的东西 ——立刻就死。’”
这个故事告诉我们如果仅从生物性的生存来看，人生其实是没有什么意义的，因而人类需要用道德、艺术、哲学来充实自己，来寻找生命的意义，只有我们对人生的意义有了充分的认识后，我们才能理解外界物质对我们的意义与价值，才能理解为什么我们需要那么漂亮的房子而不是象动物那样仅一个容身的洞穴就够了。

③ 价值创造与价值分配的关系

价值创造和价值分配是商品经济条件下人类社会基本的经济活动，是构成社会生产和再生产 的主要环节。价值创造研究的是生产领域中价值是由什么创造的，即价值的源泉是什么。价 值分配研究的是价值创造出来以后，在各个要素所有者之间按照什么原则进行分配的问题。 因此，价值创造和价值分配是两个不同的问题，不能把他们混为一谈。既不能把价值创造看 作是价值分配的依据，也不能把价值分配问题完全等同于价值创造问题。
1.价值创造不直接是价值分配的依据。价值创造只是研究生产领域中的价值是如何创造出来的。劳动价值理论揭示了劳动是价值的 唯一源泉，其他生产要素都不足以创造价值。但是，这并不是说，由劳动创造的价值只是由 劳动者完全占有，实际上，在任何社会中，都不可能由创造价值者完全占有价值。这是因为 ，价值的分配并不是以性质决定的，它是随着经济关系性质的变化而进行调整的。这种分配 原则的变化和调整与价值创造没有直接关系；在市场经济条件下，通行的一个原则是按要素 分配，就要求对生产过程中创造的价值具有占有权，以实现自己对生产要素具有的所有权。 所以.按要素分配，实质上是按要素所有权分配。按要素分配所依据的不是劳动价值理论， 而是市场经济的分配原则。
2.价值分配原则的变化，并不能否定价值创造的理论。按要素分配，意味着作为生产要素的所有者，都有权从创造的价值中分到自己应该得到的一 份利益。但是，并不能由此推论出，因为各个要素所有者都有权得到自己的一份利益，就认 为这部分价值就是由各个要素自己创造的。总之，劳动价值理论不是以按要素分配的理论为 依据的，同样，也不能用按要素分配来否定劳动价值理论。

④ 价值创造的理解

稻盛和夫运用阿米巴经营模式，创造了经营上的神话；美国全食超市的发展也给出例证；海尔「人人是创客」的组织变革实践，把6万多名员工转变为自动自发的2000多个自主经营体，并使每一个经营体就像一家自主经营的公司，让每个人变成自己的CEO。

这些领先企业的实践表明，今天企业的发展需要遵循「共生」的逻辑，而其带来的核心变化，就是独立个体的价值创造。

然而，任何价值创造的过程都必然伴随着失败。管理者在鼓励创新的同时，也必须学会接纳创新失败。

2016年12月29日，与华为创始人任正非交流对话的内容引发了广泛的关注，交流从姚老师谈他一个朋友新进入一家跨国企业——华为谈起。

姚老师的这位朋友是一位技术专家，他觉得最开心的是，华为对他没有进行硬性的考核，而是让他安心研究。姚老师关注地问道：这样的管理方式，是否会得不到研发结果？

01 做出来的是天才，做不出来的是人才
任正非说，在华为，研发创新做出来的是天才，做不出来的是人才。

华为的容错率是很高的，它放手让大家去做，在研究上允许大家犯错误，给予研究人员时间和空间安心去做。假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到了人才。

因为能够成功的项目非常少，所以做出来的就是天才。而项目失败的研究人员，经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过、奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯错误，继续前进，这正是公司所要得到的人才。

科研本来就是试错的过程，没有试错，哪会有创新？创新本来就是不容易的事情，如果每次创新都会成功，那也就不是创新了。所以，能够创新成功的项目本身就少之又少，研究人员一旦成功也就可以称为天才了。

我们鼓励创新，就要接纳创新失败，如果一旦失败或者犯错，就淘汰并给其贴上标签，那么就不会有人敢去创新。华为会包容创新上的失败，不会因为失败而否定大家。

02 华为“金钱变知识，知识变金钱”的启发
如果宽容失败，是否在创新上的尝试太过发散呢？

任先生回答说不会。华为是一家有战略耐心的公司，所有的创新和尝试，都是在主航道上做出的选择，由战略做出界定。所有创新项目的选择，已经通过战略做出筛选。任先生将张开的双手慢慢收拢，做一个形象的比喻就是把所有的信息广泛纳入到战略框架下，然后筛选出与战略相适应的项目。这些筛选出来的项目才会进入公司创新项目集群中，组合各种资源付诸实施

⑤ 工作创新及价值创造

工作创新和价值创造两者之间本身就有这个相互的关联。工作创新导致了价值的不断产出。

⑥ 人力资源管理中“价值创造，价值评价，价值分配”各指什么意思

价值创复造，就是你能制不能为公司带来有价值的人才，是不是能创造价值；价值评价就是每一个员工进行合理的评价，就像是绩效评比一样，作出合理的评价；价值分配就是你要合理的将每一个人适合什么样的岗位或者是工作，合理安排和分配，。这是我的理解，因为之前从事过人事，希望能帮到你

⑦ 什么是价值创造能力

就是创造价值的能力

对于企业来说，有价值的事情主要体现在这三个方面：经济效益提高；经营风险降低；发展潜力增强

⑧ 管理学的 价值创造 是什么意思

一，什么是价值创造：

我们把一个国家的经济简化一下，试想经济由原材料商，产品生产商和消费者构成，他们的交易关系形成一条简单的价值链。原材料商开采地球资源，形成产品生产需要的原材料，以一定价格交付给产品生产商；产品生产商将原材料进行加工，形成最终产品，并以一个更高的价格交付给消费者。那什么是价值创造呢？只要在上面所描述的价值链条的各个交易环节，卖方能够在市场充分竞争的条件下，让买方自愿支付一个比他创造产品所付出的所有货币总额（即成本）更高的货币价格来购买产品，我们就说卖方创造了价值，实现了价值增值。两者差值越大，价值增值越多。换句话说，卖方的利润越高，价值增值越多。

注意，上面的两个关键词‘充分竞争’和‘自愿’非常重要，去掉是不行的。为什么不行呢？

首先来看‘充分竞争’。经济学有个术语叫‘需求价格弹性’，即指卖方能将产品价格提高到什么程度的情况下，买方仍然愿意购买。有些东西的需求价格是具有‘完全’弹性的，比如医疗；有些东西的需求价格弹性高得吓人，比如住房，同样的房子，上海的价格能卖到成都的四倍。有好多东西的需求价格弹性也非常高，比如打移动电话，中国的移动通信费率比欧洲很多国家都高，考虑收入的差距，移动通信的需求价格弹性也能算高的离奇。当市场在充分竞争的条件下，所有同质产品的供给方都必须通过削减价格来赢得生意。而在没有‘充分竞争’的情况下，对于那些需求价格弹性高的东西，卖方就可以肆意提高产品的销售价格，来对买方实施剥削。

因此，只有在市场充分竞争的前提下，买方自愿对卖方出售产品付出溢价才是卖方创造的有效价值增值。用经济学的术语来讲，这意味着卖方在创造产品过程中做出的贡献，使买方的效用得到增加。

有没有想过什么东西的需求价格弹性最高呢？有一种东西的需求价格弹性是无限大，那就是‘只输不赢的赌博’。因为如果价格是分子，使用价值是分母，只输不赢的赌博在把分母做成零的情况下把价格做到很大，商数就是无限大。什么是只输不赢的赌博呢，是遇到‘赌神’出老千吗？我们回头再讨论这个问题。

接着来看‘自愿’。举个例子，当年晚清时候欧洲人为了把鸦片卖到中国，八国联军把军舰开过来，把洋枪洋炮架到你脖子上让你掏钱买毒品。这个时候，买方（当时的清政府很老百姓）付出高昂价钱来购买卖方（当时的欧洲侵略者）的东西，显然并不是出于自愿。在今天的和平与文明的时代，经济生活中的交易必须是‘自愿’的，不能硬逼。但是，会时常有人卖东西给你是先给你设个套，让你‘自愿’掏钱，买完后才发现东西是假的，上当受骗了。这个时候，交易的达成仍然是‘自愿’的，因为没人用枪指着你脑袋让你买东西。即便是买方受骗了，价值的‘增值’也完成了。记得前面的定义吗？增值是指卖方让买方自愿支付一个比他创造产品所付出的所有货币总额更高的货币价格来购买产品。我掏钱买了东西，虽然后来发现完全没有使用价值，但是我不得不‘认’了，可能会谴责卖方在欺骗，埋怨自己也很傻，但是也无可奈何。毕竟我不是被暴力抢劫的，我也不可能把钱要回来。读到这里你也许会想，如果谁‘骗’你去买‘只输不赢的赌博‘，这种‘价值增值’的实现过程岂不是很卑鄙，如果中招的是自己那岂不是很恐怖！

⑨ 浪潮集团有限公司的管理团队

浪潮集团有限公司董事长兼CEO、党委书记：孙丕恕。
基于VCU的价值链管理首先是将浪潮内部各部门划分不同的责任中心，将不能直接创造收入的管理部门划分为费用中心，将能够直接创造收入的研发部门和市场部门划分为利润中心，利润中心能够创造收入，能够为公司直接带来利润，是企业价值的直接创造者，我们将不同的利润中心界定为价值创造单元，即VCU。划分了不同的VCU之后，我们将市场机制引入内部管理，不同的VCU之间既互相合作，又互为客户，在新的管理方式下，公司的每笔回款不再是双重计算，而是通过《回款分配单》在不同的VCU之间进行分成。VCU之间的内部支持也不再是无偿支持，而是通过直接费用、人工支持费用结算的方式将支持费用合理划归到受益部门。通过回款分成和内部支持费用的结算，更清晰、真实的反映了不同VCU之间的回款和费用，依此计算的利润也就更真实，这样也就更真实的反映了不同VCU创造价值的能力，对各价值单元的绩效评价也就更合理和公正。 以VCU为主要对象的内部价值链管理的基本特征
1、回款在相关价值创造单元之间合理分成，避免了回款在各价值创造单元间的重复计算
2、内部支持费用在支持与被支持的价值创造单元之间准确进行内部结算，遵循“谁受益，谁承担”的原则
3、公司根据公司总预算和各部门目标责任书确定部门年度预算和部门分解预算
4、引入市场机制，内部互为客户，模拟内部分包,提升项目管理和产品质量保证体系能力，提高成本管理能力
5、公司根据各部门损益表，控制公司工资发放和费用报销，从而使各部门的利益与公司利益挂钩，提升部门经理的经营意识 基于VCU 的价值链管理的具体措施
1、对软件企业内部各部门进行类别界定，合理划分责任中心，确定VCU
2、对回款收入在VCU之间合理分成
3、支持费用在VCU（价值创造单元）之间的内部结算
4、研发前移将内部价值链延伸到客户
5、对内部价值链管理实施过程中特殊情况、特殊问题的界定及解决方案
6、财务部、业务营运部等相关部门改进业务流程，配合内部价值链管理的实施
7、成立内部价值链管理项目组，保障内部价值链管理的顺利实施
一切改革并非是一蹴而就，单靠一种方法并不能拯救或改变一切，方法的成功实施，还要有相辅相成的软件（思想、意识、制度）配合。基于内部价值链的管理实施过程中，浪潮还配合贯彻了多种管理思想和客户意识，采取了许多行之有效的措施。比如,浪潮提出研发前移CCD与SCB战略，在内部成立浪潮研究院,先后与山东大学、北京大学、哈尔滨工业大学合作建立产学研基地，与microsoft等国际先进企业积极开展国际化合作等，形成了与客户协同研发的虚拟研发体系。
通用的产品在市场上是行不通的，而完全细分行业，则企业规模上不去，为解决这一问题，浪潮在行业内率先提出了产品“分行业战略”和“631X业务模式”。所谓“631X业务模式”，是指浪潮ERP产品的通用部分占到60%，行业应用软件达到30%，10%为二次开发，X则是指开放的架构，即寻求更多的合作伙伴，采用拿来主义。
通过多年的运作实践，公司在组织结构上形成了比较成熟的“产品部+事业部”运作模式，为基于价值链管理的绩效评价体系的产生奠定了基础。在职能分工上，产品部的职能是负责通用产品（即“631”中的“6”）；事业部的职能是负责在通用产品的基础上，提炼通用的行业产品（即“631”中的“3”）；客户现场项目组的职能是负责少量的二资开发工作（即“631”中的“1”）。同时，公司根据历史营运数据，在产品部、事业部、项目组和销售部门之间，制定了产品和服务的内部结算价格，相互之间内部结算，形成多个价值创造单元。这样，公司的软件产品（/项目）的流程增值过程就形成了。从理论上解决了管理软件公司的价值（利润）是从哪里来，与之匹配的成本如何控制的问题。最终基于内部价值链的管理得以成功实施。

⑩ 我的事业我做主,原来的业务执行单元,在组织运行模式下,将变成前端的什么和什。

正确答案是∶价值创造单元和班组变革牵引单元
热心网友是个傻逼