① fm2012的组织核心，进攻核心，需要看哪些属性高
fm2012的组织核心，进攻核心需要的高属性：
一、组织核心有三类：拖后组织核心，前场组织核心和9号半。
1、拖后组织核心是站位靠后的中场队员，在抢下皮球或得到传球后从本方半场开始组织进攻。这样的角色需要拥有较好的“传球，技术，视野，创造力，决定，团队合作，以及力量”， 同时好的防守能力也很重要，比如“抢断和防守位置”。当球队使用偏防守的策略时，拖后组织配合上一两个快速的前锋或者是边锋，反击会让对手十分头疼。
2、前场组织核心可以出现在中场，前腰和边锋位置。通常出现在对手中场线和后卫线的连接处制造进攻机会，或者直塞，或者带球突破。
3、9号半作用和前场组织核心相似，但是9号半不会参与任何防守工作，而是不断地灵活跑位寻找空档。这两种球员同样需要很好的“传球，创造力，决定和团队合作”，由于攻击性更高，“接球，想象力”等也很重要。这种队员更适合进攻风格的战术，和拖后组织相比更善于在对方半场制造机会。短传风格下会成为球队进攻的焦点。然而在直传风格下，球往往不会经过处理而直接送到进攻球员脚下。面对密集防守的球队，比拖后组织更善于瓦解对手防线，面对回撤很深的防线他们往往拥有更大的活动空间。
二、进攻核心：进攻核心通常是射手，球队会着重给进攻核心喂球制造机，通常是为了更好地利用这个球员出色的身体素质或者天才的技术，亦或者是敏锐的门前嗅觉。
1、站桩中锋：应该高大威猛，拥有优秀的“头球，弹跳，力量，接球，侵略，勇敢，决心，团队合作以及工作投入”。站桩中锋通常争抢高球，头球摆渡给队员或者用自己的身体优势“控制球”，等待其他队员支援。 因此站桩中锋这个角色更适应直传风格的球队，同时最好安排另外一个前锋或者攻击性中场给与进攻上的支援。站桩的进攻核心喂球应该是给高球。通常站桩中锋设置成策应职责，但是如果“射门，预判，冷静，创造力”很好的话也可以设置成进攻职责。
2、抢点型前锋：应该拥有很好的“射门，预判，冷静，无球跑，盘带，接球，加速，灵活，平衡，以及速度”。任务是寻找空档，击败后卫和得分。抢点型前锋通常力量和创造力不够好，如果设定成进攻核心，往往需要另外一个锋线搭档来为他扯动和制造机会。通常不推荐使用抢点前锋作为进攻核心 ，但是如果“无球跑，加速和速度”非常出色，那么把喂球设置成“直传斜插” 完全可以成为一个出色的进攻核心。突前前锋和抢点类似，但是需要更具创造力，因此设置喂球是低平球，会更加适合突前前锋。突前需要优秀的“传中，突破，射门，头球，预判，冷静，想象力，无球跑，工作投入和速度”
3、全能前锋：应该同时拥有站桩和抢点能力，同时还拥有出色的创造力，决定，和技术属性，比如“突破，射门，接球，技术”。全能前锋的锋线搭档可有可无，喂球方式最好设置成混合或者低平球。除非想利用球员的高度或者速度，可以设置成其他两种喂球方式。
② 请问拖后组织核心看哪几项属性
拖后组织核心：活动区域在防线和中场之间，要有创造力，通过向前方球员输送精准的传球来发动进攻，但也需要有一定的防守能力。
③ 何为核心能力组织的核心能力通常体现在哪里 简答题，求详细
核心能力是企业在市场竞争中有别与其竞争者，并且可以为其取得明显竞争优势并且不容被其竞争者复制的能力，可以是其研发能力，财务管理能力，客户关系方面，销售渠道等。对于具体的企业会有不同，企业应该学会辨别自己的核心能力，并扬长避短。
组织管理能力的表现
组织管理能力是一种综合能力，具体而言，主要表现为以下几种能力：
一、总揽全局的能力
领导者是不同行业部门的领导，他们在考虑问题、作出决策时必须从本单位全局出发。总揽全局就是眼观天下，胸怀全局。领导者应具有广阔的视野，能够统筹全局，善于掌握和驾驭全局的发展规律。
总揽全局就是在谋划、决策、管理时高屋建瓴。既能从事业工作的大局出发，又能结合自己单位的具体实际。总揽全局就是能把本单位事物的各个方面联系起来，从各种联系中把握事物本质，形成整体性的决策，保证整个领导活动有序地进行。
二、多谋善断的能力
领导者应多谋善断。“多谋”就是要多出主意、多出点子。“善断”就是要有战略头脑，能够在错综复杂的情况下正确、果敢地决定问题。
多谋善断体现在：
(1)能用创造性的思维方式看待事物。看到矛盾的一般性、普遍性和矛盾的具体性。透过现象看到本质，抓住事物的核心，作出新的判断。
(2)能通过多种方案的对比，选择最佳方案。
(3)能当机立断。不是谋而不断，优柔寡断，也不是轻率鲁莽，马虎从事，而是对看准的问题果断决策。
三、扬长避短的能力
领导者个人的能力非常重要，但个人的能力是有限的，领导者应具备扬长避短的人事组织能力，注意发挥领导集团的智能。
人的天赋、实践地位的不同和人的一生精力、时间的限制，造成了人皆有所长，亦皆有所短，有其所能，亦有所不能。领导者要多看各人的长处、优势，看每个成员能干什么，在分工授权时从各人的长处考虑，巧妙地调节领导集团中性格不同、志趣不同、风格各异、思路不一的状况，以达到相互弥补、协调一致，形成合力，从而保证领导集团的智力劳动得到高水平发挥。
四、果断指挥的能力
果断指挥能力是领导者在组织指挥中体现出来的一种随机决断能力。主要体现在：
(1)迅速制定阶段性计划。要求领导者能根据总的决策目标尽快提出切实可行的阶段性方案。
(2)有效地组织下属实施决策。领导者能够根据工作任务的要求和下属不同特长，分派任务、布置工作，最大限度调动下属的积极性，发挥整体效能。
(3)随机解决问题。领导者不仅能随时解决决策过程中出现的各种问题，而且能够追踪原来的决策目标进行不断调整和修改，这要求领导者必须具有随机决断的能力。
五、处理突发事件的能力
领导者处理突发事件的能力主要表现在：
(1)勇于面对突发事件。领导者不能惊慌失措，要临危不惧，处乱不惊，顶住压力，在这样的思想基础和精神准备下，冷静思考，谨慎果断地决策。
(2)迅速查明事件的原因。要求领导者在理智的基础上迅速查明事件的真正原因，准确地弄清事件的性质，趋势及发展后果，在此基础上提出解决办法。
(3)采取超常规程序办法。突发事件原因错综复杂，随机性大，决策具有很大的不确定性和风险性，这就要求领导者在现场根据情况决策，其决策要留有余地。
④ 组织文化建设的核心是什么
回答人的补充 2009-11-09 17:02 创建先进的组织文化 从某种角度说，企业就是一个组织，组织文化就是企业文化。一般认为，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。其表现的具体特征有：组织鼓励员工创新、冒险的程度，员工做事方式的风格，组织内部的人际关系导向，团队精神，员工的进取心和竞争性，组织的稳定性等等。
我们举一个美国的沃尔特·迪斯尼公司组织文化的事例。员工在进入迪斯尼公司之前，必须经过层层的甄选过程。一旦被聘用，员工就要经历正规化程度较高，集体性、连续性的入门训练过程。同时，新成员需要了解公司的历史、公司的经营哲学、公司的服务标准。为了加强员工行为的一致性，公司为员工创造了多种具有迪斯尼文化特征的社交场合。因此，你从每一位迪斯尼员工身上，都可以领略到那种“像是一个尽兴游乐的孩子”一样的激情。正是这种“先进的”又合乎企业实际的文化赋予了迪斯尼公司发展的源动力，并使之生生不息。
为什么要创建先进的组织文化
这里我们要强调“先进”两个字。我们认为，随着社会主义市场经济体系的不断完善，企业改革的不断深化，我们邮政企业的组织文化，也应该与时俱进，建立一套锐意进取的满足企业发展要求的先进的企业文化和价值观体系。
通过先进的价值观体系和组织文化的建立，我们可以在几方面发挥文化在企业运作中的功能：一是强化组织成员对企业的认同感；二是组织成员不仅仅注重自身利益，更考虑组织利益；三是增强整个组织的稳定性，文化像一种黏合剂，通过为组织成员提供言行举止的标准，把整个组织聚合起来；四是文化作为一种意义形成和控制系统，能够引导和塑造员工的态度和行为。对中国邮政这样一个特大型的企业，特别需要一种强文化提供共同的价值观体系，从而保证组织中的每一个人都朝同一个方向努力。这是组织文化最重要也是最有用的一个功能。
对于邮政企业来讲，只有构建了先进的组织文化，才能塑造企业的核心竞争力，而这种竞争力的塑造是邮政企业在今后相当长的时期里赖以生存和发展的基础和源动力。从某种意义上来说，先进组织文化的构建，对邮政企业来讲是一种企业发展战略。
当前邮政组织文化的特点和不足
中国邮政作为一个有百年历史的传统企业，当然有其文化的特点，比如尽职、严谨等等。在这里，我们不想过多谈论已有的优势。我想，多谈论一些劣势，对我们今后开展工作或许有一些启发。我们认为，当前邮政企业文化至少在几个方面存在不足：
首先是没有建立一个邮政企业文化的核心价值观体系。作为一个企业的文化系统，必须有一个核心价值观体系，用以塑造、规范员工行为。当前我们可以说出许多邮政员工的优秀品质，但如果我们要问邮政企业的核心价值观，恐怕没有人能回答。
其次是传统的某些企业文化特征已经成为企业变革的障碍。先进的文化是企业发展的源动力和生命力所在，而落后的文化又会反过来成为企业发展的阻碍。百年以来，邮政的发展一直是平稳的，因此其文化也有一种稳定性。但是，随着邮电分营，以及现代信息技术的发展，我们的组织环境正在面临深刻的变革。在这样一个时刻，我们根深蒂固的组织文化已经显得不合时宜了。举一个简单的例子，一直以来邮政都是在一种“循规蹈矩”的文化中进行作业的，然而，市场环境要求我们创造一种“开拓创新”的文化，这就需要我们对文化进行变革和创新。
再次，传统的理念束缚了我们对企业文化重要性的认识。在以往的理念中，我们知道文化对企业发展的作用，但我们还没有站在一个更高的高度来认识。我们应该这样认识组织文化 特别是对我们这样一个特大型的企业来讲，组织文化就是一种生命力，是构建企业核心竞争力的重要力量，其地位是举足轻重的。
当前邮政构建先进
组织文化的要点和特点
当然，构建我们先进的组织文化，不是一朝一夕的事情，我想就我们对邮政企业以及邮政企业所面临的变革的环境的理解，提出一些方向性的理念。
１．创新。当前我们面临的市场环境充满了挑战，我们不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓励创新，鼓励竞争，鼓励开拓，开发新的市场，开拓新的业务领域。
２．协作。邮政是一个全程全网的工作系统，任何一项工作都是由一个系统，而不是个人完成的，因此一种协作的精神对企业来讲就显得更加重要。协作的文化就是要求邮政企业与企业之间、员工与员工之间，创造一种合作、协调、沟通、互助的氛围，通过团队精神的开发和利用，充分发挥邮政人、财、物的网络资源优势，达到“１＋１＞２”的目的。
３．严谨。邮政的工作看似简单，但任何一项细微的差错都会造成无法补救的过失。所以在邮政文化中要提倡一种严谨的工作作风，这里牵涉到质量，而质量管理的一个重要方面就是员工的严谨的工作方式。
４．忠诚。邮政企业的可持续发展需要有一支有能力、有实力、稳定可靠的员工队伍，尤其是一支对企业忠诚的队伍。
５．诚信。诚信是忠诚的另一面，这里是针对客户的。信用经济时代对企业诚信提出了越来越高的要求，也使诚信成为了企业发展中一种不可或缺的资源。
５．温情。包括员工之间的人际关系，企业的客户关系，企业的信誉和形象以及企业对员工的关系上，都应该体现这种温情。 一、组织文化建设的原则1、立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化
2、全员与专家参与相结合的原则
3、普遍性与特殊性相结合的原则
4、形式与内容相结合的原则
二、组织文化建设的方向1、构筑组织文化的灵魂
(1)宗旨
(2)精神
2、确定组织文化的导向
(1)文化动机
(2)价值取向
3、搭建组织文化的三大模块
(1)构筑组织的物质文化
(2)建立组织的制度文化
(3)规范组织文化
(4)企业识别系统
三、组织文化建设的步骤1、制定组织文化系统的核心内容
企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容。
首先，企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。
其次，良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为，
第三，一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励员工努力工作的精神力量。
第四，企业的价值观中应包含强烈的社会责任感，使社会公众对企业产生良好的印象。
2、进行组织文化表层的建设
主要指组织文化的物质层和制度层的建设。
组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，建造一定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。
3、组织文化核心观念的贯彻和渗透
(1)员工的选聘和教育。
(2)英雄人物的榜样作用。
(3)礼节和仪式的安排和设计
(4)组织的宣传口号的设计传播
组织文化建设的阶段性[3]
(1)识别与规划阶段。
(2)变革与发展阶段。
(3)确立与巩固阶段。
(4)培育与强化阶段。
四、组织文化建设的方法1、正面灌输法
2、规范法
3、激励法
4、示范法
5、实践法
6、暗示法
7、感染法
五、 组织文化建设的策略组织文化既是组织发展的动力，更是管理的工具。文化管理是管理的最高层次。 建设优秀的组织文化必须满足四个标准：基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则和基于人性。在这四个标准中，尊重人性是所有优秀组织文化的核心和基础。
(一)树立以人为本的理念
优秀的组织文化，应该以人为本，以服务对象为中心，摒弃“以物为中心”的传统人事管理观念，赋予员工更多的职责，尊重每一位员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新，充分发挥人的积极性，创造出最大的人生价值。
(二)利用现代管理心理学理论
薛恩在1965年提出“复杂人的假说”，他认为：“不仅人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的”。组织在进行文化建设时必须遵循文化形成的心理规律，充分考虑到人的需要复杂性及其变化性。如人有自尊感满足的需要，有成就的需要，有归属的需要等，而这些需要又随着环境的变化而变化。要根据人的心理变化规律去实施才有实效。
(三)实行科学的人力资源管理
1.文化盘点。即把企业目前现存的文化一一搞清，找出企业的文化差异。企业的文化差异包括三个层次：最深层的是具有民族特色的社会文化背景差异；中间层是具有企业特色的企业文化差异；表层的是具有个性特色的个体、文化素养的差异。
2.组织文化设计。在摸清现实存在的组织文化之后，立即进行文化设计。即根据组织发展战略和历史传统、行业特点、服务对象等设计出文化建设的目标，包括观念层、制度层、形象层的完整的组织文化体系。
3.文化建设实施。这是关键的环节。制造舆论，重视沟通，并进行相应的环境改造，让员工明白变革的必要性和必然性；进行制度改革创新，确立组织的规章制度和员工的行为规范；树立组织文化的典型模范人物，实现组织精神人格化，让员工学习模仿；加强员工培训，开展丰富多彩的活动，让员工在培训活动中接受新观念，形成热爱学习、不断创新、尊重知识、尊重人才的新风气；最后，加强督促检查，建立文化建设评价制度，并把考评结果与年终考核、奖金的发放、职务的升迁结合起来。
(四)实施品牌战略
实施品牌战略是组织适应残酷竞争的手段。通过文化塑造组织的核心价值观，将组织精神和价值观目标化为领导班子和员工所认同的行为来凝聚组织的精神，打造品牌。“品牌的背后是文化”，“文化是明天的经济”，不同的品牌附着不同的特定的文化。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的座骑”；金利来代表着“充满魅力的男人”；索尼永不步人后尘，成为世界闻名的“创新先锋”。
⑤ 韦伯的组织理论的核心是什么，有哪些特点
[德]韦伯：（Max Weber，1864－1920）终身是一个学者，研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。---“组织理论之父”。
贡献：提出所谓“理想的官僚组织体系”（Bureaucratic Model）（行政、科层）
核心：设立公职。（权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力）
特点： 1）明确的分工；2）清晰的等级；3）详尽的规章：强调规则化；4）非人格化的关系。理性意志代替个人情感；5）管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度。
优点：1）稳定； 2）高效（有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象）。我在MBA智库文档上看到对韦伯的介绍。
⑥ 关于fm2009中组织核心的问题
是谁来做不重要，组织核心最重要的能力值是团队配合，其次是决心和决断，决心代表的是战术执行力，或者意志力，就是在球队处于困境的时候仍然按照战术执行，一直拼到最后一秒。决断就是球员处理球时所掌握的时机，不会乱传，不会该传不穿。然后就是创造力，这个影响什么不用多说了吧。 进攻核心和组织核心的区别，进攻核心是传球的终点，背身拿球和控制球是他们经常做的。组织核心是进攻的发起者，是后卫或者球门球的传球对象，用AMC或者AML AMR来做不好，还是用MC或者DM来做。比如哈维 小法 阿隆索 2德。 在同时有进攻核心和组织核心的情况下，有好的进攻机会球会传给进攻核心，不然就会传给组织核心。 无球跑动低的人不要给自由人，自由度高的话球员就会伺机脱离战术，没有好的无球跑动就是纯属瞎跑。 别人给你的永远不会和你的配套。给你一个战术，不是那些球员，是发挥不出来的。
⑦ 谈谈你对组织核心能力的认识
这个怎么说呢我觉得
这份能力是很重要的
事情所以是说一定要好好的
好好的做最真实的自己
⑧ 什么是组织核心能力
企业的核心竞争力，对于不同企业，以及不同企业的不同发展阶段，是不同的。
通常来说，企业的核心竞争力，是指对企业的竞争优势形成最有力的核心要素。
企业的核心竞争力，一般表现为规模优势、技术优势、经营模式优势、市场占有优势或品牌优势。制造业企业，最常见的核心竞争力是品牌优势和规模优势；互联网企业，最常见的是经营模式优势。经营模式也被称作商业模式、盈利模式等等。
对于企业来说，不同发展阶段的核心竞争力也是不同的。可能在开始发展阶段，核心优势只是商业模式或者技术优势；到了一定的发展阶段，会转为规模优势、品牌优势、价格优势或者产业链优势。
企业的核心竞争力涵括几个方面：
一是，企业的创新竞争力尤其是产品的创新力；（专利）
二是，企业的资源整理能力；
三是，企业的人才竞争力；
四是，企业的管理竞争力；
五是，企业的品牌竞争力；（商标，版权）
基本上，核心竞争力可以是上述全面的体现，也可以是某一个方面的体现，但不管怎么样，一个企业参与竞争就必须就有自己的某些独到的优势！
⑨ 社会的一切都是组织吗组织的本质核心是什么
基本定义政治是上层建筑领域中各种权力主体维护自身利益的特定行为以及由此结成的特定关系，它是人类历史发展到一定时期产生的一种重要社会现象。政治对社会生活各个方面都有重大影响和作用，这一社会现象很复杂，各时代的政治学家都从不同角度和不同侧重点对它作过各种论述。政治随着社会从低级到高级的进程而发展，社会成员参与政治生活的深度和广度也随之向前发展。政治体制指政治制度的具体表现和实施形式，是管理国家政治事务的规范体系，具体指和国家根本制度相适应的领导制度，组织制度，工作制度等具体制度，简称政体。讨厌政治，但是你绕不开政治。孔子说，苛政猛于虎。