创造高收益txt

① 请问谁有《创造高收益的阿米巴模式》跟《阿米巴模式》的txt文件啊，有的请传给我[email protected]

谁有的话,请多传一份给我,谢谢,其中一本也行. [email protected]

② 求稻盛和夫的《创造高收益的阿米巴模式》读后感，急，十分感谢！！

"道成智聚”网来站里面有，也可以在线自咨询他们。
读后感大概是：即是追求销售最大化、成本最小化的独立经营核算，其实它的核心就是每天算明细帐，让老板每天都知道为什么赚了为什么亏了，好采取即时的措施。
如果要做好阿米巴经营，要先学习稻盛和夫的“六项精进”，其实这才是真正的经营之道，但是国人的执行力与拼劲能不能真正学到他的精髓就是未知数了。
可以读读稻盛和夫的《活法》、《阿米巴经营》、《阿米巴模式》、《在萧条中飞跃的大智慧》等书籍。
也可咨询：道成智聚，一对一在线讲解说明。

③ 创造高收益的阿米巴模式的介绍

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的企业经营管理模式，稻盛和夫将内这套经营模式容用于京瓷和第二电电（KDDI）中，这两家企业后来都进入了世界500强。京瓷在成立之初只不过是一个街道工厂，而KDDI与竞争对手NTT相比差了许多个量级，从这个意义上说，阿米巴经营模式是点石成金的企业经营管理模式。

④ 急需《阿米巴经营》稻盛和夫“完整版”的电子书TXT格式，最好是doc格式的！急需名就是我的联系方式

我们没有书，我们只有专业的讲师可以为您授课呢，这是他的大纲，您可以参考下：
《创造高收益——阿米巴经营系统构建与落地实施》

实 操 班

“哲学+算盘”实现阿米巴经营中国落地！

【课程背景】

1、海尔推行阿米巴经营：
• 2008年，利润与2007年相比增长了20.6%，是销售收入增长幅度的两倍多
• 2009年，销售增长5%左右，而利润增长超过50%
• 2010年，销售增长9%，但是利润增长了77.7%

2、京瓷公司推行阿米巴经营，利润率最高达到42%，正常年份均不低于25%，在日本经济泡沫破灭的十年，其经营利润率也不低于12%！特别是在1997年，大型企业纷纷倒闭的严峻形势下，京瓷依然保持了13.4%的利润率！

3、1990年，京瓷收购濒临破产的美国AVX公司后推行阿米巴经营，短短六年时间利润翻了近5倍！

阿米巴经营就是将整个公司分割成许多被称为“阿米巴”的小型组织（5—20人左右），每个小的组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营，每个阿米巴都是一个内部小公司。
阿米巴经营既具大企业的规模优势，又具小企业的灵活性。
通过人人都能掌握的核算表来看清各个阿米巴的经营实况，进而掌握整个公司的实况。
阿米巴经营旨在培养员工的企业家精神，激发每个员工积极性，使得整个组织经营充满活力！

阿米巴经营是日本四大经营之圣的稻盛和夫先生创建的经营手法。稻盛和夫先生白手起家，一生缔造两家世界500强——京瓷和KDDI，京瓷自创立至今50余年持续盈利，从未亏损！KDDI投资收益率也远远高于同行！
2010年，稻盛先生78岁高龄，以航空业门外汉身份用阿米巴经营拯救另一家世界500强企业——日本航空公司，一年时间使日航从破产退市到创造出利润、利润率、准点率三个世界第一，并在32个月内重新上市！

阿米巴经营的巨大魅力使华为、海航、格力、美的、中兴、吉利、长城、长安、TCL、腾讯、阿里巴巴、上汽、中石化、上海电气、传化、首都机场、中国外运、特变电工、阳光100、雪莱特、海底捞等一大批中国代表型企业纷纷构建适合自己企业的阿米巴经营模式！

【课程目的】
1、从经营者哲学到全员哲学，企业高管带领团队共同学习，统一思想，达成共识；
2、以咨询案例为基础，从组织、流程到工具、方法、表单，学习到一套适合中国企业当下经营环境、能使企业达成持续高利润的阿米巴经营系统

【课程核心价值】

1、 管理会计方面，老师在深入研究京瓷单位时间核算制基础上，同时深入研究了不同国家优秀管理会计模式：西门子等德国企业管理会计模式、丰田汽车等日本企业管理会计模式、作业成本法与平衡计分卡等美欧管理会计新模式，结合已在我国成功实施的管理会计模式，凝聚成本课程的颇具实战性独有的管理会计体系；
2、 老师试图探究日本工商业和整个国家崛起,从日本整个国家历史和其文化角度,解读日本企业成功的深层次原因；
3、 老师试从多个方面解读稻盛和夫先生思想形成过程,为学员企业展示一个形成自己经营哲学的脉络；
4、 阿米巴系统运营方面,老师同时深刻研究了世界上类阿米巴经营模式:美国全食超市、台塑“利润中心”、海尔的“自主经营体”等，结合移动互联网时代对企业要求，形成了适应国情、适应时代要求的阿米巴运营模式；

【课程脉络】

序 探寻企业存在的意义

第一部分 阿米巴经营全瞰

1、什么是阿米巴经营？

2、阿米巴经营的产生及其发展

3、不同类型企业阿米巴经营的巨大成果

4、构成阿米巴经营的三大系统

5、阿米巴经营的结构层级及运行

5.1 产品实现部门（价值链增值部门）的阿米巴经营

5.2 支持性部门（辅助部门）的阿米巴经营

6、阿米巴经营的本质

7、推行阿米巴经营的目的

8、契合于互联网时代要求的阿米巴经营

【实践问题互动1】 阿米巴经营与计件制、承包制的根本区别是什么？

【课后思考1】 推行阿米巴经营，企业获益是什么？

第二部分 阿米巴经营之一 管理会计系统

模块一 财务会计与管理会计

1、管理会计产生及发展

1.1 管理会计在国外

1.2 我国管理会计的发展与现状

1.3 国内外管理会计的对比分析

2、财务会计与管理会计的对比剖析

3、阿米巴经营使用的管理会计的方法

【课后思考2】 我的企业怎样应用管理会计（过去与将来）？

模块二 管理会计系统的建立与实施

1、阿米巴损益表的模型

2、阿米巴收入——如何实现阿米巴收入，怎样统计？

2.1 产品实现板块阿米巴的收入

2.1.1 两种运营机制下的收入

2.1.2 阿米巴内部交易的建立和内部交易的收入

2.1.3 内部交易定价原则及两类定价方式

2.1.4 如何制定各层级内部结算价格、制作价格表？

2.1.5 如何制定各层级内部交易规则

2.1.6 通过内部交易实现内部市场化

2.2 支持性阿米巴的收入

2.2.1 如何制定阿米巴之间服务结算价格、制作价格表

2.2.2 如何制定阿米巴之间服务交易规则

【实践演练1】 学员企业 产品实现板块阿米巴内部结算价格 制定

3、阿米巴费用——成本费用的确定、削减、分摊

3.1 阿米巴成本费用科目的确定

3.2 阿米巴费用核算——ABC成本法

3.2.1 ABC成本法起源与发展

3.2.2 ABC成本法核算阿米巴费用具体做法

【实践演练2】学员企业 用ABC成本法核算阿米巴费用 演练

3.3 阿米巴成本费用分析

3.3.1 固定成本与变动成本

3.3.2 可控成本与不可控成本

3.4 削减成本费用的措施方法

3.4.1 削减成本费用的四个简单实效做法

3.4.2 削减成本费用方法步骤

3.4.2.1 阿米巴利润指标的确定

3.4.2.2 用“倒推”的方法进行成本预测，确定各阿米巴目标成本；

3.4.2.3 确定目标成本的原则

3.4.2.4 层层分解落实指标，实行责任成本控制

3.4.2.5 制定产品目标成本测算表

3.4.2.6 各级阿米巴（或个人）按目标成本测算表要求降低成本，确保指标的实现

3.4.2.7 成本费用削减考核制度的建立与执行

【实践演练3】 学员企业 产品目标成本测算表 制作

3.5 公共部门的费用分摊

3.5.1 费用分摊的两个原则

3.5.2 公共费用分摊方法与标准的制定

3.5.3 如何实施费用分摊？

【实践演练4】 学员企业 公共费用分摊方法与标准 制定

4、阿米巴劳动总时间的统计与分配

4.1 为什么要统计劳动总时间

4.2 劳动总时间的统计方法

4.2 劳动总时间的分配规定

5、阿米巴损益表的制作

6、阿米巴损益表的应用

6.1 阿米巴损益表的初级使用

6.2 阿米巴损益表的高级使用

6.3 阿米巴损益表把脉企业经营状况

6.4 如何用阿米巴损益表解决企业实际问题

【实践演练5】 某酒店客房阿米巴当日损益核算 演练

【实践演练6】 构建 学员企业的阿米巴损益表

模块三 阿米巴管理会计七项原则

1、七项原则是阿米巴运营的基本原则

2、阿米巴经营的基本思维方式

3、经营与会计的关系

4、七项原则解读

5、怎样营造七项原则实施的土壤

【课后思考3】 我的企业以前如何应用七项原则，将来准备怎样应用？

第三部分 阿米巴经营之二 组织运行系统

模块一 阿米巴经营的组织建立与运行管理

1、移动互联网时代对组织的要求

2、阿米巴组织建立和运行的条件

3、组织建立的三个原则

4、组织建立的方法

4.1 阿米巴建立的程序

4.2 组织架构的确立

4.3 从事业型组织（SBU）到阿米巴组织（Cell- SBU）

4.4 组织划分与人员组建的具体操作

4.4.1 产品实现流程的梳理与再造

4.4.2 设定流程目标

4.4.3 根据流程及流程目标组建或划分阿米巴组织

4.4.4 阿米巴组织的人员组建

4.5 【案例】营销阿米巴的组建及运行

【实践演练7】 学员企业 组织划分或建立（流程、目标、权责一体化） 演练

5、阿米巴组织生态及运行管理

5.1 阿米巴运行组织关系图

5.1.1 内部价值链取代传统的行政命令式运行体系

5.1.2 总部与阿米巴的投资关系

5.1.2 总部与阿米巴的经营关系

5.1.3 经营管理部与阿米巴之间关系

5.1.4 阿米巴之间的经营关系

5.1.5 职能部门与阿米巴之间关系

5.2 阿米巴运行管理

5.2.1 经营管理部权责表制定

5.2.2 各阿米巴经营信息表制定

5.2.3 阿米巴数据与财务数据的对接

5.2.4 阿米巴运行的监督审计制度

5.2.5 阿米巴考核规则: 效益法、工分法、考勤法

5.2.6 阿米巴经营长考核与晋升

【实践问题互动2】 组织建立的难点及其解决

模块二 阿米巴经营长的选拔、培养与员工培养

1、阿米巴经营长的素质及技能要求

2、经营长的竞聘、选拔与赛马

2.1 竞聘、选拔的流程

2.2 经营长选拔——冰山模型与胜任力素质模型

2.3 经营长试用与任用

3、阿米巴经营长的育成体系

3.1 从员工到经营长的心理训练

3.2 阿米巴经营长个人修养提升训练

3.3 阿米巴经营长经营能力提升训练

3.4 阿米巴经营长技能提升训练

4、怎样培养提升普通员工的经营能力？

模块三 阿米巴经营计划的制定

1、怎样用PBC系统实现组织战略目标？

2、阿米巴年度经营计划的制定与经营协议的签订

2.1 阿米巴年度经营计划制定的流程方法

2.2 签订经营协议，锁定薪酬

2.3 阿米巴制订年度经营计划注意事项

3、阿米巴月度经营计划的制定

3.1 月度经营计划制定的时间点及方法

3.2 月度经营计划制订的八项注意

3.3 【案例】 月度计划制定的过程

【实践演练8】 学员企业 使用PBC系统制定年度经营计划 演练

模块四 阿米巴运行与沟通

1、阿米巴运行与沟通的方法程序

1.1 阿米巴内部工作计划的制订

1.2 通过核算把握现状

1.3 阿米巴之间沟通的原则与方法

2、组织的信息神经系统

3、每日、每月核算与沟通

4、强力推动工作的业绩报告会——怎样有效召开阿米巴会议

5、阿米巴分裂、合并与成长

模块五 阿米巴激励机制——阿米巴经营结果评估与价值分配

1、数字化展现阿米巴经营结果

2、经营长与员工的价值评估

2.1 阿米巴经营长价值评估表

2.2 经营长价值评估的因素及关键评估点

2.3 阿米巴员工价值评估表

2.4 阿米巴员工价值评估因素及评估模型展开

3、全面薪酬与“温度计”式价值分配

4、阿米巴整体价值分配

5、阿米巴个人价值分配

6、支持性部门工作结果评估与价值分配

【实践演练9】 某阿米巴从年度经营计划确立到月全员价值分配

6、京瓷的结果评估与价值分配

【课后思考4】 中国企业能否像京瓷一样只做精神奖励？

第四部分 阿米巴经营之三 经营哲学系统

模块一 经营哲学及其作用

1、经营为什么需要哲学？

2、什么是稻盛哲学？

3、稻盛哲学的核心观念和主要内容

4、经营哲学（稻盛哲学）是阿米巴经营的灵魂

4.1 从“稻盛哲学”到“京瓷哲学”

4.2 用经营哲学改变员工的思维方式

4.3 适用的经营哲学是阿米巴经营的不竭动力

4.4 经营哲学的基本原则——回归原点

【课后思考5】 我们的企业有没有经营哲学？

模块二 稻盛哲学的源头活水

1、稻盛哲学与日本传统文化

2、稻盛哲学与儒家文化

3、稻盛哲学与佛教文化

4、稻盛哲学与西乡隆盛、大久保利通

5、稻盛哲学与中村天风

6、稻盛哲学与安冈正笃

7、稻盛哲学与日本商业文化

【课后思考6】 稻盛哲学探源我悟到什么？

模块三 构建企业的经营哲学

1、构建经营哲学的组织体系

2、学习应用稻盛哲学还是自己构建？

3、经营哲学的立意、核心和主要任务

4、怎样构建经营哲学雏形？

5、经营哲学制定与发布

5.1 《京瓷哲学手册》的内容与启示

5.2 经营哲学定位模型

5.3 经营哲学形成过程

5.4 《经营哲学手册》制定与发布

6、经营哲学转化为生产力——经营哲学的落地实施

6.1 经营哲学的四个层面

6.2 落地实施的模式

6.3 经营哲学延伸与设计

6.4 经营哲学同化：了解和熟悉

6.5 经营哲学固化：思想固化、行为固化

6.6 经营哲学循环改进

6.6.1 循环改进的步骤

6.6.2 循环改进的内容

6.7 经营哲学培训体系的建立与持续强化

【思考与讨论1】 经营哲学产生实效难在何处？

第五部分 阿米巴经营导入与推行

模块一 稻盛和夫如何拯救破产日航

1、从经营高层意识转变开始

2、稻盛和夫与日航员工

3、稻盛在日航的管理

4、日航的阿米巴经营

5、“汉方医”稻盛和夫

【思考与讨论2】 稻盛和夫拯救日航对我的启示？

模块二 阿米巴经营导入与运行

1、 循序渐进还是全面铺开？

2、导入的七个原则

3、导入的步骤

3.1 导入前准备

3.2 导入实施六步法

4、 试运行与调整

5、 正式运行，动态管理

【实践问题互动3】 导入与运行的关键点

模块三 阿米巴经营的误区

1、照搬“京瓷”，迷失自己

2、重视管理会计而忽视哲学的推进

3、先试点，再全面推开

4、自下而上

5、重视数据，忽视现场

后记 阿米巴经营之外

【实践演练10】 各学员企业阿米巴经营实施规划

专题：个性化问题互动

全员合影，课程结束

【课前阅读】

事先阅读《阿米巴经营》、《稻盛和夫的实学》等书籍，该书籍可在当当网购买；

【企业预研讨及携带资料】

报名后即发课程相关要求及表格，企业在开课前即根据资料指导对自身企业经营进行预研讨，并按要求整理自己企业经营数据，带电脑、相关数据及本企业问题来学习

【课程时间】

三天两夜

【课程对象】

企业高层经营团队（适合董事长、总经理、副总经理、事业部长、企业接班人、部门负责人或以上级别）。同一企业至少派总经理、经营管理负责人、财务负责人、生产、营销、人力资源六位共同参加最佳。

⑤ 创造高收益的阿米巴模式的目录

总序 什么是阿米巴经营
第1章 京瓷的经营
1 创业以来的大胆创新精神
2 阿米巴经营——培养企业家的经营
3 阿米巴经营的活力
4 每位员工都是经营者
第2章 阿米巴经营的目的
1 组织结构创新
2 实现全员参与的经营
3 通过核算衡量员工贡献，培养员工的目标意识
4 实行高度透明的经营
5 自上而下和自下而上的整合
6 培养领导人
7 阿米巴经营和赋权
第3章 阿米巴之间通过内部交易展开竞争
1 把市场机制引入制造现场
2 定价是经营之本
3 从公司外部采购
4 销往公司外部
5 跳出阿米巴的框框进行思考
6 阿米巴经营和市场
第4章 使用单位时间核算衡量业绩
1 单位时间核算的思路
2 单位时间核算的诞生
3 制造部门的单位时间核算
4 销售部门的单位时间核算
5 单位时间核算的架构
6 单位时间核算的运用
7 单位时间核算的特色
第5章 阿米巴经营的具体运行
1 阿米巴经营循环
2 阿米巴会议
3 制订年度计划
4 制订月度计划
5 执行计划
6 反馈结果
7 评估结果
8 阿米巴经营模式下的销售部门
9 阿米巴经营模式下的研发部门
10 阿米巴经营模式下的管理部门
第6章 阿米巴的分裂、合并、成长
1 阿米巴的分裂和合并
2 临机应变的组织结构
3 新项目的创建
第7章 通过阿米巴经营实现企业变革
1 阿米巴经营的咨询业务
2 株式会社SYSTEC的案例
3 株式会社DISCO的案例
结束语——阿米巴经营的根本和实施
后记

⑥ 创造高收益的阿米巴模式的内容简介

阿米巴经来营有三大功效自：一、确立与市场挂钩的部门核算制度；二、培养具有经营者意识的人才；三、实现全体员工共同参与经营。阿米巴经营模式，把现场管理、人才培养、企业文化等企业经营最重要的领域全部涵盖，这在企业管理实务领域是一个伟大的创举。
在日本，数千家企业都导入了阿米巴经营，其中有100多家成功实现上市；
在中国，越来越多的企业对阿米巴经营感兴趣，试图导入；
本书作者所在的神户大学是京瓷在日本进行阿米巴经营合作研究的三所大学之一；在日本，本书因为解说畅晓、好懂易理解，而成为导入阿米巴模式企业的必读图书。

⑦ 《创造高收益的阿米巴模式》完整版

推荐另外一本，《人人成为经营者：中国式阿米巴实施指南》

⑧ 盗盛和夫《创造高收益叁》读后感最重点在什么内容

即可执业医师考试国家医学考试中心成绩查询入口差不多都是12月正式开通，参加了执业医师笔试考生只

需输入“姓名”、“身份证号”、“准考证号”即可查询到那一年的执业医师综合笔试考试成绩，
1999年临床助理执业医师分数线158分
2000年临床助理执业医师分数线166分
2001年临床助理执业医师分数线174分
公共卫生执业医师：348

医师资格证书发放时间与形式都是根据各个地方的政策来决定的，没有一个准确的时间，你可以去你们那

个地方的地卫生局去打听打听啊，凡事都要自己主动哇。国家医学考试上查询
2005年临床助理执业医师分数线173分
2006年临床助理执业医师分数线183分
公共卫生执业助理医师：143
具有规定学历的中医执业医师：351
具有规定学历的中医执业助理医师：182
师承或确有专长中医执业医师：351
医师资格考试成绩啦，有电脑，有网就行拉。登录进去后，会有一个账号密码登录平台，你直接对照你的

准考证及密码，在国家医学考试服务平台登录界面填写你的的账号、密码及验证码过后，点击"考试成绩"

图标，点击上面显示的"查看成绩"链接即可查询成绩。
2000年临床助理执业医师分数线166分
2001年临床助理执业医师分数线174分
医师助理的成绩查询时间每年每个地区的公布时间不同，预计都是在12月份左右，比如2014年的成绩查询

⑨ 《创造高收益的阿米巴模式》完整版txt或pdf下载

⑩ 创造高收益的阿米巴模式心得之总序 第一二章 （急）

阿米巴的意思是单细胞变形虫的意思。公司制定的目标必须是对社会有利、对员工有利、对公司有利，有一个实际的有大义名份目标前提下，把公司分成各个小组织（阿米巴小组），各小组的费用独立核算、内部核算。如果每个小组都能赢利，那公司也就能赢利。要以真心对客户好为最大目标，挣客户钱只是次要目标。
拳击手是用拳头决定一切的，但是，头脑决定策略，心脏决定耐力，身上肌肉决定力度等等，这些才是赢得胜利的标准。否则比赛打砖头就可以了。
公司如果用拳手比较的话，销售部是拳头，财务部是心脏，生产部就是肌肉，管理部门就是头脑。
虽然阿米巴很简单，中国现在只有无锡京都化学成功应用了阿米巴。并不是每个公司都可以实现阿米巴。
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。