① 价值和价值创造是一个概念吗
从逻辑上严格来说，价值是商品的属性，而商品的价值创造是劳动的过程，不具备内同一性，不可相互容替代。
但在作业批改过程中，如果总体意思对的话，老师多半会放过这个瑕疵，毕竟逻辑在一般性的论述中是不苛求的。
② 企业经营管理中设备价值区的含义
企业内部管理，是指企业为了完成既定生产经营目标而在企业内部开展的一切管理活动，它包括企业的计划管理、质量管理、设备管理、财务管理、班组管理、现场管理等等。人们常把加强企业内部管理称作练内功。内部管理水平的高低，体现了企业内功的强弱。内功强，企业抗风雨的能力就强，市场竞争力就强，生存和发展的能力就强。因此，企业在生产经营过程中，应当经常开展各项活动，管理工作常抓不懈，千方百计地提高内部管理水平。在各项基础管理工作中，任何一项管理对于提高企业的综合素质都是非常重要的。而企业内部管理是一项复杂的工作，只有选择好内部经营管理工作的切入点和突破口，抓住重点，以点带面，才能提高企业的整体素质。设备管理就是企业内部管理的重点之一。
生产设备是生产力的重要组成部分和基本要素之一，是企业从事生产经营的重要工具和手段，是企业生存与发展的重要物质财富，也是社会生产力发展水平的物质标志。生产设备无论从企业资产的占有率上，还是从管理工作的内容上，以及企业市场竞争能力的体现上，它都占有相当大的比重和十分重要的位置。管好用好生产设备，提高设备管理水平对促进企业进步与发展有着十分重要的意义。 在企业的生产经营活动中，设备管理的主要任务是为企业提供优良而又经济的技术装备，使企业的生产经营活动建立在最佳的物质技术基础之上，保证生产经营顺利进行，以确保企业提高产品质量，提高生产效率，增加花色品种，降低生产成本，进行安全文明生产，从而使企业获得最高经济效益。企业根据市场需求和市场预测，决定进行产品的生产经营活动。在产品的设计、试制、加工、销售和售后服务等全过程的生产经营活动中，无不体现出设备管理的重要性。为赢得和占领市场，降低生产成本，节约资源，生产出满足用户需求、为企业创造最大经济效益的高质量的产品，设备管理是保证。设备管理水平是企业的管理水平、生产发展水平和市场竞争能力的重要标志之一。
工欲善其事，必先利其器，开发生产先进产品，必须建立在企业具备先进设备及良好的管理水平之上。若疏于管理，用先进设备生产一般产品，会使生产成本增加，失去市场竞争能力，造成极大的浪费；有的先进设备带病运转，缺零少件，拆东墙补西墙，不能发挥全部设备的效能，降低了设备利用率；有的设备损坏，停机停产，企业虽有先进的设备，不但没有发挥出优势，反而由于设备价高，运转费用大，成为沉重的包袱，致使企业债台高筑，生产经营步履维艰。而一些设备管理好的企业，虽然没有国外的先进装备，由于管理水平高，设备运转状态良好、效率高，一样能生产出高质量的产品，市场竞争能力强，企业效益也稳步增长。
设备管理是企业产量、质量、效率和交货期的保证。在市场经济条件下，企业往往是按合同组织生产，以销定产。合同一经签定，即受到法律保护，无特殊情况不能变更，违约将受严厉的经济制裁。如果没有较高的设备管理水平和良好设备运转状态做保证，是不可能很好地履行合同规定的。一旦违约，给企业带来的就不仅仅是经济上的损失，还往往失去市场，对企业的发展带来严重的影响。
③ 什么是价值怎么创造价值
价值就是值钱的~ 有现有价值~ 和后期价值。。。。 价值的创造 有很多种和很多的层面，，，
④ 价值创造的理解
稻盛和夫运用阿米巴经营模式，创造了经营上的神话；美国全食超市的发展也给出例证；海尔「人人是创客」的组织变革实践，把6万多名员工转变为自动自发的2000多个自主经营体，并使每一个经营体就像一家自主经营的公司，让每个人变成自己的CEO。
这些领先企业的实践表明，今天企业的发展需要遵循「共生」的逻辑，而其带来的核心变化，就是独立个体的价值创造。
然而，任何价值创造的过程都必然伴随着失败。管理者在鼓励创新的同时，也必须学会接纳创新失败。
2016年12月29日，与华为创始人任正非交流对话的内容引发了广泛的关注，交流从姚老师谈他一个朋友新进入一家跨国企业——华为谈起。
姚老师的这位朋友是一位技术专家，他觉得最开心的是，华为对他没有进行硬性的考核，而是让他安心研究。姚老师关注地问道：这样的管理方式，是否会得不到研发结果？
01 做出来的是天才，做不出来的是人才
任正非说，在华为，研发创新做出来的是天才，做不出来的是人才。
华为的容错率是很高的，它放手让大家去做，在研究上允许大家犯错误，给予研究人员时间和空间安心去做。假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到了人才。
因为能够成功的项目非常少，所以做出来的就是天才。而项目失败的研究人员，经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过、奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯错误，继续前进，这正是公司所要得到的人才。
科研本来就是试错的过程，没有试错，哪会有创新？创新本来就是不容易的事情，如果每次创新都会成功，那也就不是创新了。所以，能够创新成功的项目本身就少之又少，研究人员一旦成功也就可以称为天才了。
我们鼓励创新，就要接纳创新失败，如果一旦失败或者犯错，就淘汰并给其贴上标签，那么就不会有人敢去创新。华为会包容创新上的失败，不会因为失败而否定大家。
02 华为“金钱变知识，知识变金钱”的启发
如果宽容失败，是否在创新上的尝试太过发散呢？
任先生回答说不会。华为是一家有战略耐心的公司，所有的创新和尝试，都是在主航道上做出的选择，由战略做出界定。所有创新项目的选择，已经通过战略做出筛选。任先生将张开的双手慢慢收拢，做一个形象的比喻就是把所有的信息广泛纳入到战略框架下，然后筛选出与战略相适应的项目。这些筛选出来的项目才会进入公司创新项目集群中，组合各种资源付诸实施
⑤ 价值创造与价值分配的关系
价值创造和价值分配是商品经济条件下人类社会基本的经济活动，是构成社会生产和再生产 的主要环节。价值创造研究的是生产领域中价值是由什么创造的，即价值的源泉是什么。价 值分配研究的是价值创造出来以后，在各个要素所有者之间按照什么原则进行分配的问题。 因此，价值创造和价值分配是两个不同的问题，不能把他们混为一谈。既不能把价值创造看 作是价值分配的依据，也不能把价值分配问题完全等同于价值创造问题。
1.价值创造不直接是价值分配的依据。价值创造只是研究生产领域中的价值是如何创造出来的。劳动价值理论揭示了劳动是价值的 唯一源泉，其他生产要素都不足以创造价值。但是，这并不是说，由劳动创造的价值只是由 劳动者完全占有，实际上，在任何社会中，都不可能由创造价值者完全占有价值。这是因为 ，价值的分配并不是以性质决定的，它是随着经济关系性质的变化而进行调整的。这种分配 原则的变化和调整与价值创造没有直接关系；在市场经济条件下，通行的一个原则是按要素 分配，就要求对生产过程中创造的价值具有占有权，以实现自己对生产要素具有的所有权。 所以.按要素分配，实质上是按要素所有权分配。按要素分配所依据的不是劳动价值理论， 而是市场经济的分配原则。
2.价值分配原则的变化，并不能否定价值创造的理论。按要素分配，意味着作为生产要素的所有者，都有权从创造的价值中分到自己应该得到的一 份利益。但是，并不能由此推论出，因为各个要素所有者都有权得到自己的一份利益，就认 为这部分价值就是由各个要素自己创造的。总之，劳动价值理论不是以按要素分配的理论为 依据的，同样，也不能用按要素分配来否定劳动价值理论。
⑥ 价值创造与价值管理是什么关系
可以这么说,没有价值的创造,就没有资源给与价值管理,管理的前提是有资源,而资源的取得就是创造,所以可以说前者是后者的基础
⑦ 我们在企业进行工厂精益布局规划时，为什么除了考虑其工艺性，还要加上“区域价值”的概念
首先，我们在企业进行工厂精益布局规划时，除了考虑其工艺性，一定要加上“区域价值”的概念，即不同的区域其产生的价值是不一样的。一个常规工厂，里面通常要有以下几个区域以完成其产品制造：装配区、加工区、检验区、原料库、成品库、线边库。一般来说，从价值增值角度看，装配区域价值>加工制造区域价值>物流区域价值>检验区价值。当然，对于不同生产类型的工厂，不同加工方式的工厂，不同产品属性，这种价值关系或有差异。在我们工艺布局设计layout时，一定要进行区域价值分析，清楚我们的工厂在总的价值创造基础下，可以细分出不同价值创造的“马赛克”，构成“马赛克”的“小瓷砖”，有的是“金色的”有的是“银色的”有的是“黑色的”“灰色的”，还有的是“白色的”、甚至是“赤色的”，设计上冠名不同颜色的含义：
金色：工厂中产生价值最高的区域，黄金区域，如齿轮加工车间的磨销加工区，不仅工时单价高，磨销加工的好坏，直接决定其是否可以出厂，以实现其价值
银色：仅次于金色区域的区域，金色区域最依赖的区域，没有它，金色区域的价值实现会直接受影响，如整车厂的冲压车间，冲压线是金色区，其两边的模具区就是银色区，特别是当前“小批量多品种”的汽车工业特点，一条冲压线一天要产品切换几次到几十次，为保证SMED，产线两边的模具随时做好“战斗准备”，这一区域的管理好坏，会成倍影响冲压线的产量、产值
黑色：在车间厂房。这一区域属于一般性的价值创造区，不产生高价值，但又同时产生价值，如机械加工车间的工具维修区，也许设备维护的好、TPM工作优秀，几天工具维修区都没“活”，但大家都知道，这一区域车间主任是不敢取消的，工厂精益布局规划
灰色：灰色在油画里，是最糟糕、失败的颜色，是最没有艺术含量的颜色，在区域划分中，我们可以看成，它是不产生价值，但还有“残值”的区域，如生产线产品换代后，替换下来的工装夹具，有点象“鸡肋”
白色：大家都知道“大白丁”“白卷”，什么价值都没有，如工厂中的空白区，大家看看自己的工厂，不管是最初设计考虑不周，还是实际运行产线改造，多出“几平米”“几十平米”甚至更多的区域，长期空闲，这就是“0”价值区，早知如此，不如当初建厂房时，就让出给外面的绿地，至少为环保还做点贡献！
赤色：财务报表最害怕的颜色，经济运行最讨厌的颜色，原因是它体现的是“负价值”，工厂里有吗？厂长们看看，工厂里有这样的地方吗？一定有，就是我们必须花钱维护的不产生价值的区域
有了区域价值概念，在工厂区域使用中，我们就可以通过“精益管理”“IE工程”“CI改善”“5S管理”等现代工业管理理念、方法、工具，依据价值高低，梳理工作场地，逐步增加“金色”“银色”区，减少“黑色”“灰色”区，杜绝“白色”“赤色”区，使自己的工厂单位面积产值更高，企业创造价值能力更强，行业竞争力更大！工厂精益布局规划
⑧ 价值创造和价值应用谁更重要，
它俩是一来回事，是一件事的两个不同自角度。
创造出东西了，这个东西自然就有价值。你使用它，它就有价值。
你阻止别人使用它，它也有价值，因为你在阻止的时候要付出代价，所以它也有价值。代价就是价值，甚至你在阻止的时候付出的代价超过了它的价值，其实是得不偿失。
别人使用它，就是它的价值得到了应用，创造者看到它的价值得到了应用，就会继续创造新的价值。你阻止别人使用它，那创造者看到它的价值没有得到应用，就不再努力创造新的价值。所以价值应用这时比价值创造更重要。
你在阻止价值应用的时候，创造价值的人看不到是你在阻止价值的应用，误以为是其他未知原因导致的价值没有得到应用，所以这时他们仍然对你抱有希望，仍然在继续创造新的价值，导致被挤压的价值越来越多，使你增加了阻止价值应用的成本。为了减少成本，你开始对价值创造来进行阻止，认为只要没有价值创造，就不存在价值应用。所以这时价值创造比价值应用更重要。
说来说去，你这个问题在资本主义国家不存在，在哪个国家存在我不知道，你自己想去。
⑨ 什么是价值创造论
价值创造论认为一切东西被创造都是有价值的，
一切东西有价值才会去创造。