如何用无形资产的开发和利用为创造价值

❶ 自行研究开发的无形资产怎样进行账务处理

自行研发无形资产的会计处理

内部研究开发支出的会计处理如下图所示：

【提示】

(1)如果确实无法区分研究阶段和开发阶段的支出，应当在发生时费用化计入当期损益(管理费用)。

(2)内部开发活动形成的无形资产,其成本由可直接归属于该资产的创造、生产并使该资产能够以管理层预定的方式运作的所有必要支出组成。可直接归属于该资产的成本包括：开发该无形资产时耗费的材料、劳务成本、注册费、在开发该无形资产过程中使用的其他专利权和特许权的摊销、按照《企业会计准则第17号—借款费用》的规定资本化的利息支出，以及为使该无形资产达到预定用途前所发生的其他费用。

在开发无形资产过程中发生的除上述可直接归属于无形资产开发活动的其他销售费用、管理费用等间接费用、无形资产达到预定用途前发生的可辨认的无效和初始运作损失、为运行该无形资产发生的培训支出等，不构成无形资产的开发成本。

(3)内部开发无形资产的成本仅包括在满足资本化条件的时点至无形资产达到预定用途前发生的支出总额,对于同一项无形资产在开发过程中达到资本化条件之前已经费用化计入当期损益的支出不再进行调整。

(4)“研发支出——资本化支出”余额计入资产负债表中的“开发支出”项目。

自行研发无形资产的会计处理

❷ 如何利用会计政策创造价值

1、发出存货成本的计量

是指确定发出存货成本所采用的会计处理。

2、长期股权的后续计量

是指取得长期股权后的会计处理。

3、无形资产的确认

是指对研究开发项目的支出是否确认为无形资产。

4、固定资产的初始计量

是指取得的固定资产初始成本的计量。

5、性房地产的后续计量

是指在资产负债表日对性房地产进行后续计量所采用的会计处理。

6、收入的确认

是指收入确认所采用的会计原则。

7、合并政策

是指编制合并会计报表所的原则。

8、借款费用的处理

是指借款费用的会计处理方法，即是采用资本化，还是采用费用化。

为保证会计信息的可比性，使财务报表使用者在比较一个以上期间的财务报表时，能够正确判断的财务状况、经营成果和现金流量的趋势，一般情况下，采用的会计政策，在每一会计期间和前后各项应当保持一致，不得随意变更。否则，势必削弱会计信息的可比性。

❸ 企业自行开发研制的无形资产 应如何确定其入帐价值

答：企业自行开发并依法申请取得的无形资产，其入帐价值应按依法取得发生的注册版费、律师费用确认权;依法申请取得前发生的研究与开发费用，应于发生期确认为当期费用。企业自创的无形资产，如专利权、非专利技术等，一般研制过程较长，而且能否成功有很大确定性，从理论上讲，自创的无形资产的价值应包括研制过程中为创造该项无形资产所发生的全部支出，但出于稳健和简化核算的考虑，我国的准则对研究与开发费用规定的处理原则，与相关国际会计准则有所不同，企业在“无形资产自行开发并依法申请成功前已计入发生当期的费用，在申请成功后不能转增无形资产的成本。”

❹ 无形资产的取得主要有哪些方式

无形资产取得的主要方式有四种：
1、外购的无形资产；
2、接受投资者投入的无形资产；
3、自行开发的无形资产；
4、接受外人的捐赠。

❺ 如何确定自行开发无形资产的成本

企业内部研究开发项目所发生的支出应区分研究阶段支出和开发阶段支出，企业自行开发回无形资产发生的研发支出答，不满足资本化条件的，借记“研发支出—费用化支出”科目，满足资本化条件化的，借记“研发支出—资本化支出”科目，贷记“原材料”、“银行存款”、“应付职工薪酬”的科目。研究开发项目达到预定用途形成无形资产的，应按“研发支出—资本化支出”科目的余额，借记“无形资产”科目，贷记“研发支出—资本化支出”科目。期末应将“研发支出—费用化支出”科目归集的金额转入“管理费用”科目，借记“管理费用”，贷记“研发支出—费用化支出”科目。如果无法可靠区分研究阶段的支出和开发阶段的支出，应将其所发生的研发支出全部费用化，计入当期损益。

❻ 研发支出与无形资产是怎样的关系

研发支来出是无形资产的一级科目自，属于无形资产的一种。

研发支出是指在研究与开发过程中所使用资产的折旧、消耗的原材料、直接参与开发人员的工资及福利费、开发过程中发生的租金以及借款费用等。这些属于研发支出的类别，必然属于无形资产。而无形资产还包括货币资金、应收账款、金融资产、长期股权投资、专利权、商标权等。

(6)如何用无形资产的开发和利用为创造价值扩展阅读

研发支出的相关账务处理有：

（一）企业自行开发无形资产发生的研发支出，不满足资本化条件的，借记本科目（费用化支出），满足资本化条件的，借记本科目（资本化支出），贷记“原材料”、“银行存款”、“应付职工薪酬”等科目。

（二）企业以其他方式取得的正在进行中研究开发项目，应按确定的金额，借记本科目（资本化支出），贷记“银行存款”等科目。以后发生的研发支出，应当比照上述（一）规定进行处理。

（三）研究开发项目达到预定用途形成无形资产的，应按本科目（资本化支出）的余额，借记“无形资产”科目，贷记本科目（资本化支出）。

（四）期末，企业应将本科目归集的费用化支出金额转入“研发费用”科目，借记“研发费用”科目，贷记本科目（费用化支出）。

❼ 高新技术企业中无形资产是如何获得价值的

报酬递增
与有形资产投资的边际报酬递减特征不同，无形资产投资往往呈现边际报酬递增的版特征。权大多数无形资产是非竞争性的，即它们可以同时配置于不同的场合，可以重复使用，且不影响其效用。无形资产的用途只受到市场规模的限制，而不受其本身已经被使用程度的影响。因此，规模越大无形资产创造价值越多。
创新效应
熊彼特明确提出创新是价值创造的驱动因素，并将超额利润归因为创新的结果。无形资产是企业创新智力和知识的集中体现，是产品、生产方式、原料、市场、营销渠道等创新的结果，在企业中创新活动通过无形资产来体现价值。高新技术企业拥有的无形资产需要长期投资来形成，竞争对手在短时间内难以模仿或仿制，因而企业能够获得竞争优势，产生超额利润。
垄断优势
垄断性是无形资产的共同特性，是由于独占某项无形资产而取得的获利优势。企业拥有其他企业所没有的特权和优势，是企业获得超额利润的前提。无形资产是否能够创造价值，取决于企业拥有的某种权力和优势在同行业中是否形成垄断，垄断程度越高，获利能力越强，无形资产创造价值越多。

❽ 战略地图：描述企业如何创造价值

战略描述：发挥无形资产的杠杆作用 （1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 （4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。 财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率（ROI）、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。 客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能，那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。 内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。例如，一个企业可以增加它的内部RD投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。 四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键。 战略是连续统一体中的一环 战略不是一个独立的管理系统。将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作,是一个逻辑上的连续统一体，战略就是其中的一环。图2给出了一个我们在实践中可以有效建立的框架。 许多企业已经有了使命和愿景陈述书。虽然使命和愿景的确切定义会有所变化，但是下面的部分提供了有益的指南： 战略：迈克尔?波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。他说：“差异化源于行动方案及其实现方式的选择。”当我们讨论企业选择价值主张并向客户传递时，我们将提供这些战略的详细案例。 有了这些使企业建立高层次方向的使命、愿景和战略的简单背景知识，就可以开发战略地图的作用，为高层次陈述书提供必要的细节，从而使其对所有员工更有意义和更具行动指导性。战略地图的起点在财务层面依次是客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。 财务层面：长短期对立力量的战略平衡 财务业绩指标表明了企业战略，包括战略的实施和执行是否对赢余改进有所贡献。财务目标典型地与赢利性相关，如经营收入和投资报酬率。财务战略简单而又明确，企业可以通过下列方式赚到更多的钱：①增加销售；②减少开支。任何项目，包括亲近客户、六西格玛质量、知识管理、分裂技术和适时制（just-in-time），只有它们能带来销售增加和开支减少时，才能为企业创造更多的价值。 因此，企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和生产率（见图3）。通过加深与现有客户的关系，企业能够创造赢利性收入增长。这能使它们销售更多的现有产品或服务，或者额外的产品和服务。例如，银行试图使它们的经常账户客户也使用本行发行的信用卡，并从本行借款购房或买车。 通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。例如亚马逊公司除了销售书籍外还销售CD和电子设备；企业也可以向新的细分客户销售产品来扩大收入；企业可以向新的市场销售来扩大收入，例如从国内销售扩展到国际销售。 生产率改进是财务战略的另一个维度，它也可以通过两种方式发生。首先，企业通过降低直接和间接成本来削减成本。这样的成本降低方式使企业生产同样数量的产品却消耗更少的人力、物力、能源和供给。其次，通过更有效地利用他们的财务和实物资产，企业可以减少支持既定业务量水平所必需的营运和固定资本。例如，通过适时制方法，企业可以用更少的存货来支持既定的业务量水平。通过减少计划外的设备停工时间，企业可以在不增加厂房和设备收入的情况下生产更多的产品。 当企业在增长和生产率这对矛盾的力量之间进行权衡时，就引发了财务层面战略的连接问题。改善收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长的时间。出于向股东显示财务成果的日常压力，企业的倾向自然是支持短期行动而非长期行动。战略地图第一层的开发，迫使企业处理这种压力，企业的财务目标也也必须包括股东价值的持续增长。因此，战略的财务要素必须有长期（增长）和短期（生产率）两个维度。 客户层面：战略的基础是差异化的价值主张 ◇客户满意度 ◇客户保持率 ◇客户获得率 ◇客户获利率◇市场份额◇客户份额这些指标代表了精心制定并良好实施的战略成功结果（图4）。 这些常用的客户成果指标能够在因果关系中看到。例如，客户满意度通常产生客户保持率，然后通过大家的传播，企业新增了客户获得率。通过保持客户，企业增加了业务份额——客户份额，当然它也需要忠诚的客户。获得新客户加之现有客户的业务增长，企业的目标客户市场份额将突飞猛进。最后，客户保持率将带来客户获利率的增加，因为保持一个老客户的成本将远低于获得一个新客户的成本。 实际上所有的企业都试图改善这些常用的客户指标，但是只凭使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略。战略应确定特殊的细分客户，即为企业带来增长和赢利的目标客户。例如：西南航空公司以低价来满足并保留价格敏感性客户。 一旦企业明白了谁是它的目标客户，它将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。通过描述企业为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了企业的战略。价值主张应该向客户传达这样的信息：企业期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。 第一种类型的价值主张强调总成本最低。总成本最