A. 如何创造企业的竞争优势
这个题目太太大了
1、从树立企业形象、名牌产品开始。
2、从精益管理、抓质量管理入手。
3、建立高人员素质的售后服务体系。
只有围绕着这三大方面来抓才能创造企业的竞争优势
B. 一个企业如何建立自己的竞争优势
企业要稳定持续的发展，就要建立核心竞争力。
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（8）价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
C. 传统企业应如何创造自己的竞争优势
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详细情况参考http://wenku..com/view/e76e0ad73186bceb19e8bba8.html
一、建立”文化驱动资本，智慧创造价值“的企业文化。
二、引进先进的管理和技术，改造传统的治理结构和设施设备。
三、构建吸引、培育、留住人才的机制。
四、为改善和创新营造良好的环境，使产品占据市场领先地位。
五、用足够的传播资源，占领客户心智中的优势地位。
六、采用能力之上的薪酬制度，以振奋士气。
以上回答供您参考！希望对您有所帮助！
D. 如何利用竞争优势
企业之间的竞争体现为核心能力的竞争：核心能力理论超越了企业之间具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心能力的寿命比任何产品和服务都长，关注核心能力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略短视。同时，企业核心能力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心能力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，由于建设核心能力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心，这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多的从企业整体战略的角度考虑问题，从而及早把握未来市场的需求，并及早投入企业核心能力的建设中。
核心能力管理
对企业核心能力进行管理的基础在于核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的产生，从企业内部而言是企业知识的生命周期和知识的创新周期的互动关联所引致的；从企业外部而言，是由外部环境的演化所制约的。核心能力的管理工作包括很多方面，这里着重扼要地阐明核心能力管理中的四项关键工作。它们是：核心能力的选择；核心能力的建立；核心能力的部署；核心能力的保护。
1．核心能力的选择
核心能力不仅决定了企业现有产品/服务的竞争能力，而且还决定着企业创造未来商机的能力，因而选择发展何种核心能力对企业而言至关重要。公司在选择发展何种核心能力时必须同时考虑以下两个方面：一方面是这种能力是否能给顾客带来新的利益；另一方面是这种能力是否比现有能力向顾客提供利益来得更加有效。在选择发展何种核心能力时，应关注于在增加客户价值方面赢得领先地位，而不仅仅是某种特殊产品或“经营计划”。例如，索尼提出“口袋型”，导致了随身听（Walkman）、移动式CD放映机和“口袋型”电视的发明和创新。由此可见，为未来建立何种能力，先要考虑公司要提供和控制哪一类的顾客利益。在这里，首要的是为顾客提供哪种特有的利益，然后再是考虑其技术上的可行性。
2．核心能力的部署
为了使公司核心能力得到充分运用，或是在公司所属的各部门或经营单位（SBU）间共享，或是进入新的市场，这就常常需要在公司内部重新部署核心能力，将它从一个部门或一个经营单位转入另一个部门或单位。在这方面有的公司做得好，有些做得差，从而使它们的竞争能力和效益出现很大差异。有的企业虽然拥有很强的核心能力，具有许多世界一流水平的科技人才，但却不善于依靠和运用他们进入新的市场和机会，使企业发展速度缓慢、效益差；相反，另有一些企业虽然拥有的核心能力不如上述那些企业强，但是却能充分利用这种能力，把核心能力的载体适时从一个部门或单位转入另一个急需此种人才和能力的单位，获得了更多进入新市场、新领域的机会，使企业的效益大幅度的提高、发展速度成倍增长。因而要充分发挥既有核心能力的作用，必须从思想上解决问题和组织管理上建立有效人才应用机制和制度。在思想认识上，要使人们认识到当今企业之间的竞争已不仅是产品之争、市场之争、资源之争、机会之争，而是各企业之间能力的竞争。不仅是拥有能力之争而且是使用能力之争。竞争对手之间，谁能充分利用好拥有核心能力的人才，谁将是竞争中之胜者。
3．核心能力的建立
首先，建立核心能力需要知识的积累和综合。为了有效地进行这种综合工作，必须有多学科知识和技能的交流和联系，因而建立和发展联系与沟通的网络，是提高综合能力的重要条件。 其次，需要有掌握多学科知识的“通才”。这种人才在提高综合能力方面，比这“专才”更加重要。譬如说一个汽车公司要在技术上取得领先地位，必须把广泛的各个技术领域，包括燃烧工程、材料科学、电子学、流体力学等的有关知识和技术进行综合，研制出具有世界先进水平的传动链。在这里综合的能力，和发明与创造同等重要。 再者，建立核心能力同样需要讲求效率与效益。虽说建立核心能力是一项长期的经年累月的工作，但如何更迅速、更经济地把核心能力建立起来，是建立核心能力工作的一个重要原则。这里要把“内外结合”这点牢牢掌握好。一方面要注意调动内部力量作为建立核心能力的主力军，在作“自制”和“外购”的决策选择时，要注意怎样能更有利于本身“核心能力“的成长与发展。另一方面，又要考虑到“经济、节约和迅速”的原则，不失时机地利用外部资源，包括：小规模的有目标的并、 购；特许证合约；合资经营；建立同盟；等等。不论何种方式，目标在于经济地从外源（包括竞争对手那里）“借用”尽可能多的构成能力所需要的技能和技术。 另外，建立核心能力，需要有长期的战略伙伴（联盟）。当今，技术与人力资源的全球市场已经建立，为更好利用外部资源建立自身的核心能力创造了良好的外部条件。在运用“外力”方面，建立密切的长期战略伙伴（联盟），是当今世界各大跨国公司普遍采用的战略措施。例如，法国的消费电子公司同日本JVC建立伙伴，从那里学习日本的先进制造技术。这里必须指出的，在快速发展能力方面来说，从别人处学习与提高自身的吸收能力是同发明创新同样重要的。因为，采用“角色”和“榜样”的模式来建立新的能力，既可缩短时间，又可减少风险。
4．核心能力的保护
企业最高管理层必须坚持不懈地防止公司核心能力不被消蚀和散失。核心能力的积累、形成是需要多年苦心经营、培植的，但若不精心管理和保护，核心能力的消蚀和散失是很容易的。因而保护核心能力是核心能力管理的一项重要工作。造成核心能力领先地位丢失的原因是多种多样的，主要的有：高层管理对保护企业核心能力健康地成长认识不足，掉以轻心；由于注入资金不足而使核心能力枯竭；由于部门细分时把核心能力分散，以致无人负责对核心能力的统一照顾和管理；在同战略伙伴合作过程中，不经心地将自己的核心能力交给了对方；或是在分出部分机构时，不经心地把核心能力也划给了（或卖给了）对方。 要保护好自己的核心能力，公司必须学会区别开不良经营业务和蕴藏在这个业务部门中的潜在的核心能力。正确评价核心科技人才的业绩，并能根据他们的业绩给予应有的报酬和精神激励，也是保护和培植核心能力的重要措施。
E. 如何形成企业的绝对竞争优势
在商业社会，真正做到别人做不到，太难了。如果你进入市场的空白区域，开始你的成功必然会导致以后，这些后来的增长速度可能更快。因为他们在某些方面有较好的参考，许多需要探索，研究和示范的事情，你为他们所做的。许多例子说明这个问题，如1993年初，美国学者姜万勐，太阳衍生数字图像解压缩技术应用到音频和视频产品创造了世界上第一个光碟，并在安徽度过的电子系统有限公司，作为中国开家视频时代。但在上个世纪，90年代中后期，光碟市场很成熟，占据了大部分市场是光碟，步步高，等新学科新品牌，而不是名字。
因此，没有永久性的竞争优势。一个企业，竞争优势是竞争优势的阶段，需要不断更新。在经营过程中，还要学会保护自己的竞争优势，有策略设置模仿障碍。否则，大量的人会分享你的商机和利润，甚至超过你，你将被挤出市场。因为钱比你，比你丰富的资源，企业和个人的肯定是存在的，他们将看到一个机会。你可能是第一次做，但也许不能做第一。
经营目标是利用创造企业提供的产品或服务，创造商业价值。在社会总需求相对稳定的情况下，价值的总数量相对稳定。企业家当然希望他是唯一能够提供的产品或服务。但这只是一厢情愿的想法，毕竟，谁吃的肉。因此，企业家必须想办法建立一个垄断的优势，提高其他参赛者的困难。
对于一些技术含量较高的机会更是难以确定的情况下，企业家应该注意保密的重要性。保守商业秘密，可以防止过早给人们机会。但安全措施，只有企业家的个人信息或技术难以挖掘，人只能以企业家才能了解和掌握情况最有效。当然，申请一个专利是一种合法的垄断手段。但中国专利所有权虽然大多数，which80%是垃圾专利，并不能实现工业化或长寿市场效率。因此，相对来说还只是一些企业家。
更多的企业家可能没有一个专利，他们只是在市场机会开始营业。在这种情况下，如果有机会和机会是容易学习和利用，以保密的方式来保护竞争优势将不会有太大的影响。现在，创业者首先应该考虑到现有的资源控制，通过控制资源，建立竞争壁垒。在这方面，创业发展取决于资源有限，很有效的。例如，你的公司提供产品，可以满足教学需要。然后你在创业之初，当地大学签订了长期的供货合同，其他参赛者要发展机遇更难。这是有限控制的庞大的客户资源，此外还可以控制有限公司原材料供应商或地理资源。当你在很长一段时间，控制这些资源，你有绝对的竞争优势，但也有足够的时间准备下一步发展，考虑如何更新未来的竞争优势。
如果创业者没有专利保护，创造了机会，也可以控制有限资源。在开始如何培养顾客的忠诚度这个问题。因为你先做，所以第一件事，你的客户，这是一个暂时的竞争优势，持续竞争优势，必须让客户对你的忠诚。所以你的产品和服务不仅以赚钱为目的。
F. 如何保持企业的竞争优势
在商业社会，真正做到别人做不到，太难了。如果你进入市场的空白区域，开始你的成功必然会导致以后，这些后来的增长速度可能更快。因为他们在某些方面有较好的参考，许多需要探索，研究和示范的事情，你为他们所做的。许多例子说明这个问题，如1993年初，美国学者姜万勐，太阳衍生数字图像解压缩技术应用到音频和视频产品创造了世界上第一个光碟，并在安徽度过的电子系统有限公司，作为中国开家视频时代。但在上个世纪，90年代中后期，光碟市场很成熟，占据了大部分市场是光碟，步步高，等新学科新品牌，而不是名字。 因此，没有永久性的竞争优势。一个企业，竞争优势是竞争优势的阶段，需要不断更新。在经营过程中，还要学会保护自己的竞争优势，有策略设置模仿障碍。否则，大量的人会分享你的商机和利润，甚至超过你，你将被挤出市场。因为钱比你，比你丰富的资源，企业和个人的肯定是存在的，他们将看到一个机会。你可能是第一次做，但也许不能做第一。 经营目标是利用创造企业提供的产品或服务，创造商业价值。在社会总需求相对稳定的情况下，价值的总数量相对稳定。企业家当然希望他是唯一能够提供的产品或服务。但这只是一厢情愿的想法，毕竟，谁吃的肉。因此，企业家必须想办法建立一个垄断的优势，提高其他参赛者的困难。 对于一些技术含量较高的机会更是难以确定的情况下，企业家应该注意保密的重要性。保守商业秘密，可以防止过早给人们机会。但安全措施，只有企业家的个人信息或技术难以挖掘，人只能以企业家才能了解和掌握情况最有效。当然，申请一个专利是一种合法的垄断手段。但中国专利所有权虽然大多数，which80%是垃圾专利，并不能实现工业化或长寿市场效率。因此，相对来说还只是一些企业家。 更多的企业家可能没有一个专利，他们只是在市场机会开始营业。在这种情况下，如果有机会和机会是容易学习和利用，以保密的方式来保护竞争优势将不会有太大的影响。现在，创业者首先应该考虑到现有的资源控制，通过控制资源，建立竞争壁垒。在这方面，创业发展取决于资源有限，很有效的。例如，你的公司提供产品，可以满足教学需要。然后你在创业之初，当地大学签订了长期的供货合同，其他参赛者要发展机遇更难。这是有限控制的庞大的客户资源，此外还可以控制有限公司原材料供应商或地理资源。当你在很长一段时间，控制这些资源，你有绝对的竞争优势，但也有足够的时间准备下一步发展，考虑如何更新未来的竞争优势。 如果创业者没有专利保护，创造了机会，也可以控制有限资源。在开始如何培养顾客的忠诚度这个问题。因为你先做，所以第一件事，你的客户，这是一个暂时的竞争优势，持续竞争优势，必须让客户对你的忠诚。所以你的产品和服务不仅以赚钱为目的。
G. 如何创造个人竞争优势
人与人之间的竞抄争，不仅仅是袭实力的竞争，更是行动速度的竞争一个小故事:在非洲的草原上，当曙光刚刚划破夜空，一只羚羊从睡梦中猛然惊醒。“赶快跑！”它想到，“如果慢了，就可能被狮子吃掉！”于是，起身就跑，向着太阳飞奔而去。就在羚羊醒来的同时，一只狮子也惊醒了。“赶快跑！”它想到，“如果慢了。就可能会被饿死！”于是，起身就跑，也向着太阳飞奔而去。一个是自然界兽中之王，一个食草的羚羊，等级差异，实力悬殊，但面临的是同一个问题：为了生存而奋斗！人与人之间的竞争，不仅仅是实力的竞争，更是行动速度的竞争。
H. 运营管理是如何为企业创造竞争优势的
对企业明确的关键竞争要素要进行重点管理，否则就无法进行有效的管理，因此，有效地监控关键要素的业绩，及时准确地掌握细节信息，在业绩的不好的环节采取果断措施，从而达到有效地动态管理。
一个企业的竞争优势就综合地体现在客户（ Customer ）、质量（ Qulitity ）、速度（ Time ）、成本（ Cost ）和服务（ Service ）等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场竞争能力。 固然，出色的技术可以是核心能力，雄厚的资金可以是核心能力，但它们都是核心竞争力的体现方式。 如果没有一种很好的管理运行方式和盈利模式将这些要素结合在一起，再出色的技术也会失败。 企业的管理方式，管理流程和盈利模式就是将资金、人才、技术和品牌巧妙而有机地结合在一起并推动企业的发展，是一种动态的有机系统。
今天，中国企业已经置身于全球经济一体化的大背景下，要想求生存谋发展，必须善于吸取经济变革的新因素，大力培育企业的核心竞争能力，才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势，使企业能在竞争中保持长期主动性。
当代中国企业首要任务是管理的革命 ，体制变了，接着是观念的再造，是价值观的根本变化，观念再造之后是结构再造。 这些都是根本层面的。 企业的相对优势和劣势，是相对竞争者而言的现时存在的状态或情况，企业应努力采用那些能够利用的优势以弥补内部的劣势，构筑自身的核心竞争能力，使在激烈的市场竞争中立于不败之地。
I. 企业如何塑造竞争优势
烟草在线专稿 一、核心竞争力：企业持续竞争优势之源 企业核心竞争力理论在20世纪90年代企业理论和战略管理领域异军突起，很快风靡全球。核心竞争力（Core Competence）的英文原意是“核心能力或核心技能”。对于什么是核心竞争力，美国教授普拉哈拉德提出了一个非常形象的“树型”理论。他认为，公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养份、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。核心竞争力是公司内部的知识汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。“树型论”非常形象地描绘出了企业发展核心竞争力的重要性。核心竞争力是能够显著实现顾客看重价值需求，领先于对手、不易被竞争对手所模仿的能力，即核心竞争力在满足顾客需求前提下与竞争对手相比的较大领先性。总而言之，核心竞争力是一种处于激烈的竞争中还能够为公司长期繁荣做出贡献的技能集合体。这种技能集合体除了应具备集合性、异质性、难以模仿性、非替代性、动态性等一般特征外，还应符合下面两个条件：一是核心竞争力必须使企业处于独一无二的位置上，并为顾客提供利益。二是核心竞争力应该提供一个开发新市场的方法。企业的核心竞争力来自企业价值链上的战略环节。这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。 二、市场定位，确定企业竞争方向 竞争优势是指使企业获得战略领先、从而进行有效竞争并实现自己目标的一些因素及特征，一般体现为企业拥有的能够为顾客创造的超过成本的价值的能力。为了建立竞争优势，企业首先应对自己所处的竞争环境进行分析，以便确定企业在市场中的竞争方向，如果企业对总体的产业竞争环境没有全面的了解就制定战略方向，将无法形成领先优势。因此，市场定位是形成竞争优势的第一步。帮助企业完成市场定位任务的有效工具就是具有广泛影响的波特行业竞争分析五因素模型。该模型的基本思想是，企业面临的产业竞争取决于五个方面因素的压力及作用，这五个因素是指供应商、购买者、行业现有竞争对手、替代品及产业潜在的进入者。这五种竞争因素共同发挥作用，从而决定了一个产业的竞争强度和盈利潜力。企业在对影响产业竞争的五个作用力及其它们所产生的深层次原因进行分析后，接下来的工作就是确定企业在产业中的相对地位。波特指出，企业的定位决定了它的盈利能力是高于还是低于产业的平均。在产业结构并不理想、产业平均盈利率并不高的情况下，定位合适的企业仍然可能获取很高的收益。企业通过市场定位分析，进一步了解了自己相对于竞争对手的优势和劣势，由此可以确定自己的竞争战略。企业可以将自己所具有的优势转化为成本领先优势或差别优势，波特竞争优势模型可概括为：实施成本领先战略的企业将其目标确定为产业中低成本的生产者，这意味着如果企业能够制造或维持全面的成本领先地位，就会将其低成本地位转化为高收益，从而获得竞争优势。推行标新立异战略的企业力求针对顾客的某些效用特征独树一帜，以此在竞争中占据独特的地位而获得溢价的报酬，成为产业中盈利高于平均水平的优胜者。目标集聚战略着眼于细分市场，寻求目标市场的竞争优势。总之，企业若要谋求竞争优势，必定要根据市场定位正确选择其中的某种战略作为行动指南。三、企业联盟，共创竞争优势 长期以来，企业一直将商场视为战场，为了取得竞争成功和实现企业目标，各自划地为牢，结果始终超越不了自身资源方面的局限性。实际上，企业是社会经济的细胞，其生存和发展意味着要同社会共同生存发展，也包含着与竞争对手共存的含义，竞争本身包含着竞争与合作的辩证关系，因此，企业联盟是一种全新的竞争战略。企业联盟是指企业个体之间结成盟友，交换互补资源，各自达成目标产品阶段性的目标，最后获得长期的市场竞争优势，它可以充分利用产业环境的机会及充分发挥自己核心能力的优势，与其他合作企业一起共创竞争优势。依据企业价值链之间纵向联系的合作企业竞争优势途径探析联盟。根据波特的研究，企业创造价值的活动不仅来自于价值链内部的联系，而且还来自企业价值链与买方及销售渠道价值链之间的联系，波特将这些联系称之为纵向联系。企业价值链与供应商或渠道价值链之间的各种联系意味着企业与买方和卖方的关系并非是一方受益、另一方受损的“零和游戏”，而是一种双方都受益的关系，为企业增强竞争优势提供了机会。依靠价值链纵向联系的企业联盟不等于企业合并，联盟是企业之间的长期协定，它超出了正常的市场交易，但又未达到合并的程度。联盟是扩大企业市场范围而不扩大企业的方法，也是一种不用实际联合就可取得纵向一体化的低成本和标新立异的手段。因此，我们可以说，企业联盟的根本特征是独立的企业为了共同的利益和目标而相互合作，共担风险，是竞争性的合作组织。 四、组织能力：形成企业竞争优势的基础 企业的竞争优势取决于企业自身所具备的特殊能力。企业的能力与企业资源关系密切，能力实际上就是能够发挥特殊职能的资源集合体。但并不是企业所有的资源都能形成企业竞争优势，只有那些企业独有的特殊资源才可能形成竞争优势。企业能力本身并非企业可以直接用以生产产品的资源，但它却是能使企业资源得以协调和有机结合的组织的积累性学识。正是这种特定组织的积累性学识构成了企业的特殊（或核心）能力，企业才会具有竞争优势，并有可能持久地保持这种优势地位。在笔者看来，企业拥有资源（包括知识、技巧、经验等）固然重要，但如果没有适当的组织资源的能力及其作用机制，企业资源是难以转化为现实的竞争优势的。在企业资源、知识与企业竞争优势之间，存在着如何利用、配置企业资源的作用机制与基础。这个基础是非常重要的。尽管不同企业的竞争优势存在差别（如体现为技术优势或管理优势或市场优势等），但无论企业的主导优势体现在哪个方面，形成企业竞争优势的主导因素都必须建立在该组织体内各种要素的综合作用基础之上。换言之，企业具有竞争优势，实际是企业内外资源要素综合发挥效力的结果，只是体现优势的主导方面有所不同而已。组织协调机制是企业能力转化为企业竞争优势的基础，是创新能力有效发挥的核心作用机制。现代企业的发展历史表明，组织协调机制是企业发展的核心运行机制。企业协调能力的优劣，直接关系到企业的生存与发展。由组织、指挥、计划、控制等构成的企业协调系统，是企业优化配置资源的基本保证。 五、供应链整合 供应链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理，这一链网中的利益关系人包括消费者、供应商、生产商和分销商，所以供应链管理是一个涉及多方利益、多种要素并要求能实现无缝连接的多个环节的流程管理。供应链整合要求对供应链整个流程进行综合设计和改进，是一项错综复杂、要求从各个方面提升综合优势的系统工程。供应链整合的重点内容包括供应链信息整合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。1.信息整合是指供应链成员企业之间信息和知识资源的共享。通过对需求信息、存货状况、生产时间安排、开工计划、促销计划、市场预测和货运时间安排等诸多信息资讯的共享，可以明了整个供应链的价值增值空间。在明晰了可以改进的环节后，供应链企业就可以采取措施改进整个供应链的效绩。因此信息整合是指引开展其他流程整合的基础，只有基于准确、及时、充分的信息，供应链企业才能正确地做出系统改进决策。同时通过信息的整合也能避免成员企业之间的“信息黑箱”而引起过高的库存、迟缓的市场回应速度和错误的生产销售计划。2.成员企业的协调合作是进行供应链整合的具体实施行为。只有各个成员企业之间积极地进行相互的协调合作，整个供应链才不至于成为一团散沙，不至于在相互侵压中丧失系统优势。成员企业之间树立以大局为重的观念，通过利益调整，协调节点企业的库存、物料采购、生产、营销和货运计划，可以使供应链的整体优势得到具体体现，同时保证各个企业都能从这一供应链共同体的运营中获得效益。另一方面，供应链遵循强强联合的原则选择各个节点企业，使各个企业集中精力致力于各自核心业务的优化，以实现供应链整体业务体系的快速重组。3.创建成员企业利益机制是确保链节企业围绕供应链整体利益运行的制度保障。因为企业追求的目标是自身企业的利润最大化，这可能和供应链共同体追求的系统最优目标相违背。因此就有必要建立一种利益协调机制，对为了实现系统目标而使个体目标受损的企业给予一定的补偿，这种补偿来自从供应链系统优化中获益较大的那些链节企业。