㈠ 如何保证高绩效的同时提高员工幸福指数
仅供参考：
一项对持续高绩效员工队伍形成因素的研究表明，长期来看，幸福的员工比不幸福的员工有更多的工作成效。他们会按时上班，不太可能辞职，主动去做职责范围之外的事，而且他们会吸引同样致力于该工作的人。具有幸福感的员工，其绩效比所有员工的整体绩效高出16%，职业倦怠率低125%，对组织的忠诚度高出32%，对自己工作的满意度高出46%.(引自《哈佛商业评论》的报道。)
著名企业家、日本京瓷的创始人稻盛和夫自从1959年白手起家创建京瓷公司之时，就把“敬天爱人”作为自己的经营哲学。在稻盛和夫看来，公司运营的第一目标，不是为了股东的利润，甚至也不是为了客户的利益，而是为了公司员工培训及其家属的幸福。正是秉承着这一理念，他一贯重视对员工的关照，公司也取得了不断的发展。
2011年各行业企业的员工平均离职率达到18.9%，自2008年以来最高。职场幸福感，很难用赚钱多少来衡量。其中，传统服务业和制造业最易离职，离职率分别达到21.2%和20.5%。反之，如果能够做到幸福企业，离职率就会大幅度下降，员工满意度、对组织的忠诚度就会大幅度上升。
在本采访中，谭小芳老师首次给出了幸福企业的八大标准：一、以人为本的企业文化，即员工要能感觉到被尊重、被信任、被授权、被关怀；二是开放高效的组织沟通；三是公平、具激励性的管理体系；四是认同企业价值观；五是强调工作与生活的平衡；六是高情商的人力资本；七是工作氛围轻松有趣；八是工作具备一定挑战性。
知道了幸福企业，那么，幸福管理是什么？掌握企业运营与决策大权的CEO又如何将幸福管理纳入企业管理之中？幸福管理就是从员工的心理需要和个性优势出发，为员工提供有挑战性并兼顾愉悦性的工作，从而营造出和谐的团队氛围，使员工对企业有一种归属感并能在企业工作环境中实现自我的人生价值，同时又能在工作中感受到自由、充实和乐趣。
所以，幸福管理的宗旨就是“创造幸福员工”。提升员工幸福感，既是企业的职责，也是企业发展的必然需求与前提。一个人，除去睡觉、吃饭，80%的时间是在工作，与同事相处。可以说，一个人工作的状态就决定了人生的状态，工作内容是否有价值、工作时心情是否愉悦、放松，也在间接影响着我们人生的质量。要提升人生的幸福指数，首要的，就是提升工作的幸福指数。对于企业来说，关注员工幸福感，提升员工幸福感，当是责无旁贷的事情。
下面呢，是一个全球性的调查——它问人们，他们想要什么？有人写下权势、有人写下金钱、有人写下名誉、有人写下爱情……但最终这些名词都在人们的再三考虑下都被一一划去，它们被一个统一的词语所代替：幸福！不错，他们觉得金钱有点重要，权利也是，这是事实，但它跟幸福相比是微不足道的。
追求幸福就是追求有意义有价值的美好人生。马克思主义认为，劳动是幸福的源泉，道德是幸福的前提，幸福是个人幸福与社会幸福的统一。员工幸福感一般来自以下因素：责任意识、人际氛围、培养美德、家庭和谐、乐岗敬业、企业认同度高、自我发展意识强。
影响幸福的七宗罪：喜欢攀比、信念摇摆不定、忽略身边美好的事物、只想收获不愿付出、不容易知足、缺乏信任、容易焦虑。针对一些员工对幸福感的认识不足与认知错误，谭小芳老师建议通过职业生涯规划来促进员工幸福感，那么职业生涯规划如何促进员工幸福感呢?
幸福感员工在深入自我认知之后，能够从更多的角度、更客观来分析自己的技能和优缺点，包括正确面对公司生存环境、绩效评估结果等等，在自我认知的基础上，管理制度员工也将会进一步理解到人与人之间的差异性，增强人际敏感性，这将会对团队的配合，员工以及部门之间沟通产生积极的促进作用，有助于员工实现工作的意义，进一步促进员工幸福感。
作为企业的CEO，应该在日常管理中融入以下两点理念：1、幸福管理应倡导以“心”为本；2、工作设计应强调兼顾挑战性和愉悦性。总之，让员工拥有工作幸福感，企业才具有向前发展的动力。谭小芳老师将如何创造幸福员工的秘诀分享给各位，这些秘诀虽然看似简单，但是招招都能出奇制胜：
·让他们参与（因为你无法单打独斗）。
·对他们友善（一开始就聘用友善的员工）。
·慷慨地对他们表示认同（且不止是在金钱方面—但也别太吝啬）。
·向他们灌输自豪感（当他们为自己的工作引以为豪时，会表现得更加富有成效）。
·信任他们（他们应该得到你的信任，并将更加努力漂亮地完成工作，以继续赢得这种信任感）。
企业除了给员工创造良好的工作、生活环境，更多的是创造一个文化、思想交流的平台，这是幸福感。员工呢，对何为“幸福”也要有正确的认识，如果一个人只是追求三餐饭吃得饱，穿得暖，那仅仅是一个物质的需求，人们追求的更多的是精神需求。所以对于员工来讲，除了改善其工作、生活环境，更重要的是给他们注入一种新的思想。具体地，结合我为央行拟的员工幸福指数提升方案，下面我们谈谈建立和推行职工幸福指数评价制度的做法——
一是抓幸福宣讲。深入开展幸福指数“全民行动”，积极开展比如：“大雁精神”大家谈、“党旗下的风采”演讲赛、等文化建设活动，通过会议、座谈、谈心等多种形式，不断提升团队精神，形成全员共同推动和参与幸福工程的良好氛围。
二是抓周密部署。为使幸福指数评价工作有条不紊地进行，建议全员在准备充分的前提下出台实施方案。成立由“一把手”任组长，其他党委成员、副行级领导任副组长，机关党委各部门、各科室主要负责人为成员的幸福指数评价工作领导小组，建立全面幸福指数管理体系。
三是抓指标架构。坚持从业务创新发展出发、从提高管理效率出台、从职工实际需求出发，制定出台《职工幸福指数评价体系》。体系从工作环境、生活环境、行风行貌、地位形象、阳光心态等五个方面，逐一将职工对单位的幸福感、满意感和尊严感进行量化管理。
四是抓和谐流程。按照依法评价、注重实效、客观公正、员工公认、统筹兼顾“五个原则”，对职工幸福指数评价工作进行规范化建设，按照“非常幸福、十分幸福、幸福、不很幸福、不幸福”五个标准组织测评，把幸福指数评价体系的运行质量、效果评估权交给广大职工。
总之，人人都希望着幸福的生活，每个企业也都希冀成为卓越的企业，但是，企业要真心为员工谋取幸福，就要重视、经营每一个员工，要放手让人才干事、支持人才干成事。毕竟，一个全面发展的员工，才是幸福的员工！从某种意义上讲，企业为社会创造的幸福感越大，社会反馈给企业及其成员的幸福感也就越大。难道不是吗？
㈡ 稻盛和夫为什么一生能够创造三个世界500强
《领导人的资质》读后感
稻盛和夫老先生不仅仅是企业家，更是哲学家、思想家和教育家。通读完《领导人的资质》后，感觉到，“使命、目标、挑战新事物、信赖和被尊敬、关爱”这些观点都是我们日常工作中屡屡提及的词汇。但是，这些词汇，经稻盛先生提出后，就变得非常有力量，非常有激情；稻盛先生一直以美国蓬车队队长和京瓷最佳实践这两条虚实的引线来对这五个观点的阐述和论证，就变得非常鲜活、非常具体。
作为管理者，实际也是领导者。管理者在组织权限内具有有限的资源，但一旦被赋予领导者的含义，那就能创造无限的能量，也就是稻盛和夫老先生在文章中提到的“能量的传递”。仅仅作为管理者，只能按照“组织、计划、协调、监督”等等生硬的管理语言开展工作，下属也一定是被动地接受指令而已。而当我们从领导者角度来塑造自己的话，那是创造一种共同涌现正能量的气场，会激励大家自动自发，自觉明理，自觉行动。《领导者的资质》里面体现的就是如何塑造和贯彻“领”与“导”的问题。
“领”是带领，是给予方向，给予力量，是身先士卒，是率先垂范，是融使命感、目标及目标传递、不断地挑战、建立信赖、关爱下属为一体的动作。
“领”的里面，首先要有使命感，即能够让大家凝聚在一起的高度思想认同。使命，不是下属自己能够创造和把握的，必须领导人建立自己的使命感，并能传导给大家，稻盛和夫老先生从创立京瓷开始，逐步意识到这一点，包括早期就想到的“员工物质和精神两方面的幸福”的想法，实际是他已经在提升自己的使命感了；
目标与分解。领导人必须有高瞻远瞩的目标，有目标，团队才有清晰地路线图，才能明白团队和自己的任务，当然这个贯彻目标的过程一定是要通过能量的传递进行，生硬的目标分解是没有效果的。领导团队共同奋战，那目标就在前面，大家才能攻城猎寨，勇往直前；
挑战新事物，也是需要“领”的。领导人永远要走在最前面，即使前面荆棘遍布，因为你不去“领”，那不断产生在前进路上的荆棘就会挡住前进之路。我们在日常工作中，经常会遇到问题绕道走，见到红灯绕道走，就是回避问题和挑战。稻盛和夫先生从很少人的松岗工业开始，就不断挑战新产品，不断挑战缺乏的现金流，不断挑战精益求精的质量品质，终于走到完成了三个世界500强企业的塑造。对稻盛和夫老先生来讲，这就是不断挑战新事物的过程。不断挑战新事物，就是不断地树立新目标和解决新问题，建立新使命的过程，管理产生的结果就不再是“产品”，而是“作品”。我们工作中，需要稻盛和夫先生的这种不断挑战新事物的精神和能量，哪怕是其千分之一、百分之一！
建立信赖和被尊敬。团队本身就是由各种思想、性格、经历的成员组成的，所以团队是需要被凝聚的。那么凝聚的金钥匙就是领导者能够建立信赖的环境、信赖的气场。同时，领导者，能够身先士卒，做好君亲师，被团队成员信赖。被信赖，就会让团队建立凝聚力，建立团队核心，产生团队彼此同心协力的精神动力。但是，被信赖不是简单说说而已，是要领导者自己真的能有“领”的本事。“领”不是简单的做作样子，而是真的能够“弯下腰”、“抬起头”、“挺起脊梁”，是真的能够带领大家建立信任和您聚力量，是真的具有无私利他之心。诚然，我们按照这个要求去做，好像距离很远，但是只要我们不断努力，这也是我们要达到的境界和目标。100%是有若干个0.1%有机组合和建立起来的。信赖和被尊敬也不是一天建立起来的，只要能带头践行，一定会建立信赖和被尊敬。
关爱员工。人都是有感情的，付出无所求，还要真感恩。高绩效员工一定是被感动出来的，而不是被要求出来的。稻盛和夫先生缔造的三个500强企业集团，以及总览稻盛和夫先生的所有经典著作，关爱员工始终能够看到。这说明，稻盛和夫先生是真的把关爱员工放在心里的，放在天平那一头的。从松岗工业开始，大家要离开，最后不得不把追求“研发技术企业”的经费转变为照顾员工的经费开始，他就意识到关爱员工比直接投入研发重要。保障员工利益，真心关心员工的生活、以及家庭困难，才是关心员工的全部。仅仅关心员工的工作，那一定是本末倒置的。
再说说领导人的“导”，这个“导”字里面，也贯穿了稻盛和夫先生“使命、目标、挑战新事物、建立信赖和被尊敬、关爱”的观点。“导”，是你如何组织自己的团队，领导者变成运筹帷幄的“导演”和能量的传递者。要“导”的好，首先领导人自己要胸有大志，胸中有物，成竹在胸。
“导”的过程，第一个动作就是提炼和建立使命感，传导使命感。这个使命感不是我们书上常说的那么伟大，只要是能够对企业、对团队长足发展，起到凝聚作用的信念和力量建立起来，并能传导到团队每个成员，大家都能理解、支持、相应这样的信念，那前进的动力就有了。所以，“导”的第一个动作，很重要。能否建立自己团队的使命感，取决于领导人是否自己能够有力量，有担当，有勇气，有未来感。“导”在稻盛和夫老先生的企业管理实践中比比皆是，他老人家总是在谆谆教导，循循善诱，传递着成就企业，成就员工的使命，他老人家确实做到了“让员工物质和精神两面都幸福”。这就是他老人家最善的使命感，这就是他老人家传导的使命感，多么值得我们管理者学习。
“导”的动作，有了使命感，就是要建立目标和分解目标。建立目标不难，难难在贯彻目标、分解目标，尤其是达成目标上。稻盛和夫老先生在三个500强企业塑造过程中，总是紧盯目标，甚至通过下班后的“酒会”，以及其他各种场合来贯彻目标，并和大家一起朝目标努力，去克服困难。他老人家在目标管理过程中的勇气、毅力、意志、坚韧的精神在其职业生涯中是最难能可贵的。我们在建立目标时，会留有余地，会选择容易的目标；执行目标时会遇到困难打折扣，会缩水，实际上我们就是缺乏稻盛和夫老先生的勇气、毅力、意志和坚韧的精神。
“导”的过程中，确实需要建立信任和被尊敬。整体团队互相倾扎，互不信任，那一定是正负极混乱的“场”，那怎么能够像稻盛和夫老先生一样建立信赖和传递信赖呢？所以，领导人，一定要首当其冲为团队建立信任的环境。开诚布公，虚心纳谏，坦诚沟通，建立互相都能发挥潜能的气场；同时，树立自己的威信，让大家有凝聚的目标。团队里面是需要有凝聚目标的，否则就会乱。所以，建立信任的环境、氛围，以及管理者变为真正的领导人而被尊敬，那这个团队的沟通一定是最好的，目标管理一定是最好的，绩效也一定是最好的。从这个角度上看，领导人的“导气”的功力是需要修炼和提升的。导气“导”的好，信任和被尊敬的环境就容易建立。稻盛和夫先生就是我们导气的最好榜样。
“导”的过程也是不断挑战新事物的过程。运筹帷幄，需要了解合面对层出不穷的新事物。尤其是现在这个社会，“变”已经是不变的真理了。连美国总统奥巴马先生都感叹“地球转的太快，都抓不住了”！可见稻盛和夫先生在创建三个世界500强时所面临的环境和新事物有多么多，多磨艰难。但是，在稻盛和夫先生的带领下，京瓷的团队、第二电电的团队、日航的团队挑战了多少新事物，克服了多少困难！终于攻克一个个困难的高地，不断地挑战人生的新高度。挑战新事物的勇气、意志和能力需要领导者自己独立承担，领导者不能塑造这样的精神，那就没有办法“导”出团队挑战新事物的勇气和能力。
“导”是输出关爱之心和动作。从最早的奴隶式管理，劳动者都是工具，到冰冷的泰勒管理实践，这样冰冷的管理时代已经过去了，随之而来的是“新新人类”的管理。实际上，人力资源管理已经逐步演变为“人”的管理，人的竞争。中国的人口红利时代已经过去，那么如何让管理更有效，单纯的管理动作已经落后，必须全方位地看待管理。其中，员工关爱就是其中越来越重要的“重头戏”。看稻盛和夫先生在三个世界500强企业创建的最佳实践中，关心关爱员工始终放在他的心头。他带头践行，确实把“追求员工物质和精神两方面的幸福”放在心头，落实在行动了。作为管理者，我们对照一下，差距有多大，我们有这样的理念和使命做指导吗？我们有认真践行这样的关爱吗？管理者要想有效，在如今时代，必须从关爱员工开始，不然，我们成不了真正意义上的“领导人”。发自本心，出自真爱，落实到管理细节，全身心去关爱员工。那企业一定会大成。
纵览《领导人的资质》，感慨良多，对照起来，差距巨大。我们在做管理者的时候，什么时候能够真正像稻盛和夫老先生一样初心本善，发心真诚呢？修炼我们自己，真真正正地去“领”，认认真真地去“导”，从建立和传播使命感开始，树立目标，传导目标，克服困难达成目标，迎接挑战，建立信任和互助的团队环境，真心关爱员工。树立人生目标，向稻盛和夫老先生学习，让我们真正地从管理者变为“领导者”吧！
㈢ 企业宗旨是为社会创造价值，为员工创造幸福，请问，如何理解企业与员工的关系
如何理解企业与员工的关系：企业是舟，员工是水。水可载舟，亦可覆舟。企内业是水，员工是鱼容。水中有鱼更能体现水的精彩，鱼儿得水，才能生存发展。
企业要为社会创造价值，也要为员工创造福利，还要为自身创造利润。这中间必然会产生很多矛盾和问题。智慧的企业管理者就是要在这错综复杂的矛盾和问题中把握好平衡点，才能像阿迪力那样从容不迫地走好企业管理这根钢丝。
个人观点，仅供参考。
㈣ 高手帮忙翻译一下-------英文 为社会承担责任 为客户创造价值 为员工谋求幸福 为企业赢取利润
为社会承担责任
Take respnsibility for society
为客户创造价值
Make value for customers
为员工谋求幸福版
Seek happiness for employees
为企业赢取权利润
Create profit for company
㈤ 企业如何为员工创造幸福
其实很简单，企业满足员工的需求，员工自然会努力工作回报企业；人的需求被满足了，基本上就幸福了。人的需求比较多，包括物质与精神两方面，只要是合理的方面满足了，应该员工也会让企业满足的，互惠互利；
㈥ 如何理解稻盛和夫所提及的对员工的“关爱之心”和“小善如大恶”看似矛盾的观点
虽然在稻盛和夫的哲学字典中存在着“关爱之心”的说法，但是显然经营者仅仅依靠一颗温柔的关爱之心是不足以开展企业的经营活动的。所谓的“关爱之心”并非是指经营者为了讨好员工而肆意娇惯纵容属下。“一个领导者不能为了讨取员工欢心而进行经营活动”，经营者对手下的纵容娇惯只不过是“小善”。常言道，“小善如大恶”，如果经营者只会一味娇惯纵容，那么手下的员工必然会庸碌无能，这一点就和教育小孩子是一个道理。
如果企业的经营者想要培养优秀的员工，就必须对其进行严格的要求，这才是真正的“大善”。当我们在行这种大善之时，在旁人看来，或许会责难道：“这个老板真是个不通人情的苛刻家伙！”但是正如我们在教育小孩时经常会说的“玉不琢，不成器”一样，当我们严格要求自己的子女时，即便别人认为“这父母可真够心狠的，让这么小的孩子去承受世间之苦”，但是为了让自己的孩子最终能够成长为一个顶天立地的大人，作为父母，这些严格的要求就在所难免，而并不能说明是父母不爱自己的孩子。对员工的严格要求也与此相同。
㈦ 稻盛和夫经营理念: 员工第一客户第一还是股东第一
经营理念，又叫企业目的，稻盛29岁的时候，在处理11名高中生集体辞职的痛苦经验中，领悟并制定了京瓷公司的经营理念，就是：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。
这两句话看起来很朴实，语不惊人。但它却是几乎所有的经营者从来没有领悟的企业经营的最重要的原理原则，它被放在稻盛“经营十二条”要诀的第一条，就是说，它是正确经营企业的前提。
这个理念的特点是把追求员工幸福放在首位。
企业经营，谁的利益第一？
企业经营究竟是员工利益第一？还是客户利益第一?股东利益第一?乃至国家利益第一？至今争论不休。
有股东投资才有企业，客户买你的产品企业才能生存，没有国家的保护和支持企业也难发展。这些都是理所当然。
然而，股东、客户、国家并不能代替你来经营企业。
实际负责企业运行、每天进行企业生产经营活动的是包括经营者在内的全体员工。
如果全体员工都很尽责，每天都在各自的岗位上努力工作，发挥自己的聪明才智，齐心协力，精益求精，那么企业就能凝聚巨大的合力，企业就能持续发展，长期繁荣。
这样就能不断给客户提供满意的产品和服务，就能让股东获得稳定的回报，就能向国家多交税，企业还有能力开展各种社会公益活动。这个道理并不复杂。
总之，在稻盛看来，企业只有“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”，把全体员工的积极性和创造性释放出来，才能真正“为人类社会的进步发展做出贡献”。
㈧ 稻盛和夫何许人
稻盛和夫（INAMORI KAZUO），生于日本鹿儿岛县。1955年毕业于鹿儿岛大学工学部，曾就职于生产高压电流绝缘体的“松风工业”。1959年，在京都设立“京都陶瓷”公司（现为“京瓷”），起初员工仅有28人。10年后，公司在日本的股票市场上市交易。公司依靠着在新型陶瓷材料领域的先进技术，逐渐成长为全球大公司。1984年，稻盛和夫设立电信公司“第二电电”（英文缩写为DDI，是日本大电信公司KDDI的前身之一）。
稻盛名下产业集团的销售总额达1兆2000亿日元。1984年，设立财团法人稻盛财团，并创设了京都奖。此外，也创立了以培养年轻一代经营人士为宗旨的“盛和塾”。其广为人知的经营管理手法被称为“阿米巴式经营法”。稻盛和夫与日本民主党关系密切，是热心的民主党支持者。2008年9月21日小泽再度当选民主党代表时，稻盛和夫作为嘉宾参加了有关仪式。2007年，在日本SUNMARK出版社主办的庆祝稻盛和夫的《活法》在日本销售突破50万册的时候，小泽一郎专程出席。稻盛和夫是著名的中日友好人士，2009年中国举行国庆60周年阅兵庆典时，稻盛和夫受邀在观礼台就坐。1997年退休后，稻盛在京都某寺院出家修行。
2005年，担任立命馆小学校儿童顾问委员。其妻朝子夫人，是被称为“韩国农业之父”的禹长春的四女。
2010年，日本航空向东京地方法院申请破产保护，在民主党鸠山政府的三顾茅庐下，稻盛和夫以78岁的高龄出任日航的CEO，重整问题重重的日航。
在日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，他是年龄最小而被尊为“圣”的。