开放式创新企业如何在挑战中创造价值

1. 开放式创新是什么意思中小企业应该怎么实行

一个企业必须在一定的时代背景下才能发光，一个产品必须在顾客需求的基础上才会热卖。

有人说：创新，创新；不创新，死；创新也是死。

那么创新就是颠覆吗？创新就是否定吗？创新就是死亡吗？竞争环境在恶化，全球化挑战频繁，顾客日趋理性，我们究竟需要怎样的创新？

创新困境

中国企业要改变世界廉价工厂的命运，就必须转变创新理念。

以前我们为了争夺市场仅仅限于产品款式、花色的创新，依葫芦画瓢，在表面上做文章，结果是永远跟在人家屁股后面跑。我们太善于追随，而非领先。于是就在竞争策略上创新，但回过头来看，低价也是没出路，虽然这是很有效的市场策略。

中国鞋业也是如此。我们最大的挑战是创新，上万家鞋厂天天在创新，市场虽然增长很快，但我们的创新不是系统，很不规范，很多流程和管理太随意化，企业在利润低的时候很难再投入大量的资金，去真正地把市场和行业做长久。

一个企业或者一个行业，仅仅靠一个人或一个产品的发明或者限于外在、技术的创新，是没有希望的，也是不会长久的。

创新是系统，需要产品、技术、市场、管理、服务等等各个方面的协同效应。而很多中国企业恰恰迷失在局部，败在了全局。

一项全球研究数据表明，在四项新产品开发项目中只有一项能够取得成功，并且用于开发的资源中近50%都浪费了。现实市场中，我们大量的创新思想无法付诸行动，进入市场的产品也面临着高失败率，许多企业的宝贵资源都浪费在失败的产品上。

很多时候，我们的眼睛往往关注于大创新、局部创新、一鸣惊人的创新，却常常忽略系统的创新。

亨达今年一个皮革接缝技术的创新，我算了一笔账：如果此技术能在全国推广使用，按照每双鞋1.5平方英尺，全国年产皮鞋90亿双计算，年节约皮料可达22.9亿平方英尺（按每头牛出皮量40平方英尺计算，相当于节约5700万头牛的产皮量），按照每平方英尺皮料25元计算，年节约资金达573亿元。亨达这项技术对于节约、生态、文明型社会的打造，推动皮革行业循环经济的发展起到了直接的拉动作用。

创新不是象牙塔里的创造，它是与社会相合的系统工程，24年来，亨达正是用企业内部外部的整个体系和流程来支撑创新，并以创新推动着企业的一次次前行。

创新陷阱

我们很多人在战略与管理上，缺少规划，只关注短期利益，投资不能聚焦，盲目多元化，更缺少核心的技术孵化；在组织与人上，研发孤立，缺少人才，没有很好的评估创新的价值，也没有可量化的科学的指标来评价研发绩效；在流程和技术上，缺乏系统的流程支持，研发的效益低下，且不能持续，更没有使用支持研发流程的技术来确保创新的价值。凡此种种，都让我们陷入了创新的陷阱。

亨达以前失败过，也成功过，但我每天想的不是成功的经验，而是创新的价值以及企业如何持续增长。

何以挑战

今年5月14日，百丽在港IPO冻结资金4337港元，首日上市融得86.6港元，市值近500亿港元，超过386亿港元的国美电器。

百丽在资本市场上的创新和成功让中国传统的鞋业制造兴奋起来。

但风起云涌的鞋业上市是否就意味着行业的整体升级？行业格局是否就意味着资本创新的颠覆？亨达也在深刻反思。

要迎接资本创新对传统制造业的冲击，要赢得世界市场的品牌声誉和市场效益，要从传统的点点创新完成向面面创新、系统创新的转变，我认为必须跳出做追随者的困境，必须破追随创新之局。

没有一整套规范的市场规划，缺乏产品的组合管理，不改善投资的决策，我们的创新就会盲目，风险就会很大。

研发仅仅是创新的必要条件，要完成核心技术，产品可靠性、安全性、舒适性、健康性，亨达必须站在市场上以第三者的角色看整个创新的管道是否畅通，看系统创新是否支撑企业整个的战略。

创新不是孤立，而是协同。

鼓励协作并使之正规化、系统化，使企业内外获得协同效应，从而降低创新的风险和成本。亨达经常从顾客那里、从市场上、从同行身上不断获得创新的启蒙，并迅速付诸实施。尤其是百丽国际的资本创新给亨达以强烈的创新启示，这也为亨达24年来的持续发展洞开了新的思维和视野。

创新是欣赏，更是尊重。营造一种创新的文化来鼓励创造力，推动亨达团队协作，通过可靠适用的绩效评价指标来保证创新文化的强化。这是我们自我挑战的最大关键。而尊重和欣赏企业内外的协同创新文化也成为亨达未来成功的根本。

创新是个老话题，但它天天让我让亨达不断审视，在一个新消费时代，在一个市值的资本时代，在一个软实力竞争的时代，在一个品牌制胜领先的时代，在一个充满着不确定性和危机的竞争与挑战时期，在一个风险与机遇并存的繁荣时期，如何把握繁荣并管理繁荣，如何协同创新并实现创新价值，这才是个真正的挑战。

创新是个体的，更是协同的；是组织的，更是民族的。

我想，我们是不是要深刻理解亨达来自创新挑战的价值!

2. 开放式创新对企业有什么作用

首先要知道的是，在这个互联网时代，信息获取越来越简单，用户非常容易获取到详尽的产品信息，但随着互联网原住民的成长，用户的需求也就越发个性化、碎片化，所以这一块的呼声也就越来越高。

3. 企业为什么要创新 企业如何做好

• 企业需要创新的理由：

  创新在企业中是必须的，倘若不依靠创新使企业保持永久的活力，创造新的利润空间，那么企业只能一步步走向衰亡的深渊。

  创新是一个企业不竭生命动力的来源。因为社会是不断进步的，时代是不断发展的，人的需求也是不断在变化的.若一个企业满足不了消费者的需求，不能跟上时代的步伐，必将会从市场上被毁灭，从消费者眼中消失。而只有懂得随市场改变而不断进行创新的企业，才能在市场中获得永恒的生命。

  创新是为了增强企业竞争力，如果我们利用自己的创新意识，改进生产方式与生产的组织结构，改良生产的产品，开辟和寻找新的原料产地与市场，那么我们便有足够的空间来降低成本，从而增强在市场上的竞争力，来获得巨额的利润和在市场上永存的权利。

  创新能充分有效的使企业的人力资源得到充分利用是管理创新的重要环节，人才是企业发展的活力所在，要通过合理的人资管理，吸引一大批有能力、能思想、有干劲的人才，推动企 业各项工作的有效推进。

  在市场经济条件下、在知识经济时代， 随着市场营销环境的变化，企业市场营销活动面临着诸多的挑战，许多问题需要通过营销创新来解决，所以企业应该不断的创新。

企业创新是企业管理的一项重要内容。是决定公司发展方向、发展规模、发展速度的关键要素。从整个公司管理，到具体业务运行，企业的创新贯穿在每一个部门、每一个细节中。企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等方面的问题，而且，各方面的问题并不是孤立地考虑某一方面的创新，而是要全盘考虑整个企业的发展，因为各方面创新是有较强的关联度的。

• 企业如何实现创新

高度互联互通的社会，企业创新面临了严峻的挑战。现在数字化技术带来的颠覆性影响，新产品，新服务不断地市场涌现，对企业而言既是机遇，又是挑战，因为它既有可能很快被市场接受，也可能很快的衰弱。

由于各产业的龙和混战，跨界竞争，竞争者来自四面八方，让企业应接不暇。环境越是多变，创新就更加重要，既然市场需要多快好省的新产品，新服务，企业创新就需要满足四个要求：

（1）定位准，要找准市场和消费者的痛点。

（2）速度快，创新的周期必须要缩短。

（3）价格低，对创新的产本要更有效的管理，做到物美价廉兼得。

（4）多纬度，不要局限于传统的科技创新。

【开放式创新】

企业需要打开创新的大门，建立一个开放式的创新体系。创新不仅仅局限于传统意义上的科技创新，还要流程和商业模式等方面的一个综合创新。那么，什么是 开放式创新呢，就是提倡最大限度地利用外部资源，引入创新主体参与到企业的创新过程中，以求改善创新绩效，达成创新目标。

虽然高度互联互通性给到企业的创新造成了新的挑战，但是也为企业利用外脑进行开放式创新，提供了强大的技术工具，正是由于这些技术工具的进步，企业才 具备了对新技术，新服务的搜寻和网罗能力，企业创新中心的边界不断地扩大，将广大的消费者，供应商，合作方，个人专家和机构都纳入到自己的创新资源当中。

【内部创新】

白的对立关系，而是相辅相成。

什么时候需要借助外力，可以通过以下2点来判断：

（1）企业所处的外部环境。当外部环境变化剧烈，复杂程度高，不确定因素多的时候，企业单靠自身的资源难以应对，或者说独立行动风险过高。

（2）企业创新的影响范围和程度。单一产品的研发创新，和跨部门跨事业部的组织大变革相比，后者所需要的技术储备，管理能力，创新资源更多更复杂，也就对外部资源的需求更加迫切。

• 企业创业的方法

  首先，企业要及时调整发展战略。每当环境发生急剧的变化时，便是企业应该发生转变的信号，即需要进行创新的信号，以此来跟上时代的步伐。为此，企业应该制定新的发展战略，为企业的发展指明方向，时刻满足消费者的需求，这才是一个企业永恒的生存之道

  其次，企业要重视技术的引进。在技术进步如此神速的今天，一个企业要全揽全部的技术是不现实的。为此企业应尽可能地利用各种渠道，引进各种适合于企业发展的技术和管理经验。一个企业的力量毕竟是有限的，这就需要企业加强与有关企业的合作，实现共赢的局面。

  同时，企业还需要有自己的核心技术.想要与有实力的企业合作，实现共赢的局面，必须自己也具有相等的实力，即自己的核心技术。一个没有核心技术的企业，在谈判桌上是没有任何话语权的，你只能被动地去接受别人的挑选，而无法主动地选择他人.即使与有实力的企业合作，你也只能算是一个打下手的，根本无法决定自己企业的命运，只能看别人的脸色行事。因此，核心技术的有无也是一个企业能否创新的一个影响因素。

  还有，应该加强企业管理者的识才能力。许多企业的总经理，总裁未必有创新的意识，因而我们不能要求所有的企业家都像先知先觉者那样一定要有创意的产生，一个企业家如能善用别人或下属员工的创意，同样是一个好的企业家。同时，相关企业家还要关心国际上最新的研究动态。一些刚出实验室的技术，不是所有的企业家都能看到其中的利润所在，而具有慧眼的企业家则能一眼看出其利润之所在，尽早地购买其专利，实现其商品化。如何将一些乱石变成有经济价值的矿石，这是每个企业家应该考虑的事。

  当然，要在企业中致力于学习型组织的建立。一个富有创新性的组织文化，必然能培养出一群具有创造性的员工。在企业内部举行各种技术的学术交流活动，促进组织学习。通过各种不同人员的知识的碰撞，产生新的知识和灵感，有利用组织的研究开发。只有比较才能发现出好的创意，才能更好地进行创新。

4. 开放式创新的创新案例

开放式创新的概念是从对高技术行业的案例研究中提炼出来的，但是很多传统行业也开始应用开放式创新。我们各举一例说明。
◎ 英特尔。英特尔公司并不像我们想象的那样技术领先，它很少进行基础研究，很少拥有速度最快或价格最便宜的处理器。但是，它的处理器的销售额却能够超过其最大竞争对手四倍，多年来一直如此。原因就在于，与任何其他处理器企业相比，英特尔得到更多企业中更多人员的技术支持。它主要通过关注企业外部的学术研究活动和对其他新建企业进行风险投资（即设立“创投基金”）保持自己的技术地位。英特尔在许多大学成立“Lablet”研究所以获得原创技术，并每年花费1亿多美元用于资助大学的学术研究，寻求“可能有用”的创意。英特尔也积极尝试合作创新，如2006年11月宣布成立“英特尔平台应用创新同盟”，与众多软硬件企业进行合作。英特尔积极鼓励员工进行创新，只有那些善于动脑筋、总结经验和具有创新精神的员工才能立足和晋升。内部技术创新活动要围绕着外部可获得性技术资源进行，而不是与之竞争或是忽略不计。英特尔努力成为一名最新技术的“快速跟随者”，只要有利于自己的产品，就采取“外部技术内部化”的“拿来主义”策略。
◎ 宝洁。为了全球的优秀人才为自己所用，宝洁设置了“外部创新主管”这个职位和创建了分布在世界各个角落的“创新侦察员”队伍，这个多达70人的队伍每天的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿的网页、全球专利数据库和科学文献，以“大海捞针”的方式找到对公司有利的重大技术突破和专家学者。宝洁还启动了“技术型企业家”计划，使全球50多万名独立发明家成为宝洁的创新服务提供商。当宝洁提出技术问题，就可以从世界各地得到建设性的解决方案。当这些发明家有某些重大创新时，也会优先卖给宝洁。宝洁评价创新的标准也从以前的注重产品的性能、专利数量等改为注重可以感知的顾客价值，即必须回答：“你的创意对人们的生活是否有所改变？消费者现在是不是能做一些他们以前所做不到的而又真正有意义的事情？”宝洁还确立了一项标准：如果自己的某项专利技术在3年之内没有被公司内的任何部门采用，那么就将其出售给别人，甚至包括竞争对手。实行开放式创新以来，宝洁的研发生产力提高了近60%，创新成功率提高两倍多，而创新成本下降了20%。曾经暮气沉沉的宝洁公司，在2007年全球最具创新能力的企业中名列第六（见表1）。
表1 2007年全球最具创新能力企业排行榜（资料来源：根据《商业周刊》的有关资料整理）
排名
国籍
企业
1
美国
苹果电脑
2
美国
Google
3
日本
丰田汽车
4
美国
通用电气
5
美国
微软
6
美国
宝洁
7
美国
3M
8
美国
迪斯尼
9
美国
IBM
10
日本
索尼
Out of the top 50
中国
？？？
我国的一些企业也在积极地应用开放式创新。如美的公司创造了“创意与创新走群众路线”的开放模式，即向消费者征询新产品创意，并请消费者参与到产品前期的研发活动中来，让研发人员准确地把握消费者的需求，以适时互动完善新产品。春兰集团不仅拥有国内企业界最大的全球开放式创新平台，而且于2004年率先建成了赶超世界最新技术的企业博士后开放式创新基地，以吸引全球“智库”中的一流科研人才，整合世界最新科技创新成果，从而取得能支撑春兰新产业的产生或现有产业更新换代项目的突破。春兰高能动力电池的研究已经达到世界最高水准。但是国内大量的企业仍然在进行封闭式创新，以及进行大量的重复研发投入，这不仅导致了恶性竞争，而且造成了大量的浪费。开放式创新，是国内企业界亟需吸取的理念与应用的实践。

5. 企业如何实现开放式创新

步骤一，解决认知不足：制定开放式创新路线图，在企业内部塑造开放的心态和兴趣。
认知不足来源于企业内部未能认识到来自外部的威胁和开放式创新的价值。为了解决这项不足，大企业需要：调整高层领导的关注重点，聚焦行业中的颠覆性技术；增强企业对技术创新的认同感；适应并利用开放式创新来创造新技术。
尽管许多企业已经开始在全公司内塑造“开放的心态”，并提升对创新技术的敏感度，但是大部分员工往往只关注手头的工作职责，对外界变化并不关注。另外，许多公司虽然设有专门的战略部负责追踪和展望行业变迁，但是却很难把紧迫感实时传递到决策层和业务部门。
要想让开放的心态和文化渗透到公司各个角落，高管团队必须最先发起改革，并起到表率作用。大企业的首席执行官（CEO）需要作为开放式创新最忠实的倡导者，为公司员工树立榜样，由上至下地塑造开放心态和文化。首席执行官可以设立由各职能部门的高层管理者组成的技术创新委员会，在最高层提升对开放式创新的认知。
另外，首席执行官也需要和其他大公司、初创企业、创业投资或天使投资机构的高层管理人员以及学术机构加强交流，深入了解行业相关技术发展动态。比如，一家大型银行的首席执行官邀请企业员工、200家初创企业和风险投资机构出席银行技术创新峰会，以加深企业内部对初创企业的了解，增强对合作创新的兴趣，并当场公布技术需求，寻找合适的小企业作为合作伙伴。
步骤二，解决吸收不足：大企业要帮助小伙伴调整技术供应战略，从而和自己的企业战略相协调，增强组织和基础设施能力，以合作文化消除冲突、共创价值。
解决吸收不足是最艰难的环节，大企业应当致力于解决合作关系中的问题，而不仅仅是企业自身的问题。大企业需要：调整高新技术小企业合作伙伴的技术供应战略，从而和自己的企业战略相协调；增强组织和基础设施能力以有效地开展创新；适应消除冲突、共创价值的合作文化。
合作双方的固有差异使得在短时间内实现以上三点并非易事。因此，大企业需要从合作双方的企业战略、创新能力和文化三个方面入手，逐步解决合作关系中的问题。
在企业战略方面，大企业的业务范围十分广泛，使得作为旁观者的小企业在很多时候不能准确理解大企业的需求和挑战。这就需要大企业与小企业充分共享信息，帮助后者理解本公司的总体业务战略和开放式创新战略，并协助后者相应地调整其技术供应方案。另外，大企业也需要适当调整本公司的开放式创新目标，以适应合作伙伴的需求。
在创新能力方面，大企业的内部组织复杂、信息涉及范围广，常常无法及时将重要信息和计划与合作伙伴进行更新和分享。为了改善这一情况，有些大企业开发了数字平台以实现实时协作，并分享数据和分析结果。
在企业文化方面，大企业应当帮助合作伙伴开发符合本公司开放式创新和企业战略目标的绩效指标。微软创投不仅为所投资的初创企业提供资金支持，还授权它们免费使用微软及其客户的正版软件和数字化工具，并向他们提供与微软及其客户进行合作的机会，帮助初创企业迅速成长。
步骤三，解决应用不足：充分利用创新生态系统，支持新技术的快速规模化。
为了解决应用不足，支持新技术的快速规模化，大企业需要将目光投向创新生态系统：调整运营模式，与共赢的商业模式相协调；增强与外部创新生态系统的联系，以确保开放式创新的可持续性；适应变化，在所处的生态系统中保持不可或缺的地位。

6. 开放式创新企业如何持续运营和盈利

开放式创新企业如何持续语音语音和盈利的话，要看你经营的程度。

7. 开放式创新的创新模式

20世纪80年代以前，企业通用的创新模式是“封闭式创新”。该观念指出，成功的创新需要企业强有力的控制，企业必须自己研发技术并生产、销售产品，企业还必须提供售后服务、财务支持。换言之，要想有所作为，企业必须事无巨细、样样精通，从设备、材料、产品设计与制造，直到销售、服务和技术支持，事事都要亲力亲为。一个典型例子就是施乐公司在早期为了使其复印机更好用，甚至自己生产专用的复印纸张。
封闭式创新的实质是封闭的资金供给与有限研发力量的结合，其目的是保证技术保密、独享和垄断（钱德勒的研究也有力地证明了企业中央实验室在实现业务自然垄断和规模经济中的重要作用），其直接结果是大企业的中央研究机构（如杜邦公司的杜邦实验室、朗讯科技公司的贝尔实验室、IBM公司的沃森实验室、HP公司的中央实验室和施乐公司的帕洛阿尔托研究中心PARC等）垄断了行业的大部分创新活动，如1946年美国大企业所获专利占到美国专利总数的64%。
封闭式创新模式过分强化和控制自我研究功能，结果意味着：①那些无力承担高额研发投入的企业将处于竞争劣势；②大量的技术因过度开发或者与市场需求相脱离而被束之高阁、不能获利；③企业内部不断有怀揣重要创新成果的骨干力量离职出走、另立门户；④企业无视外部众多优秀且廉价的同类创新成果而导致“闭门造车”；⑤因局限于既有的组织资源、知识和能力，企业不能应付快速变化与新兴的市场。封闭式创新极其容易导致“硅谷悖论”：最善于进行技术创新的企业往往也是最不善于从中赢利的企业。典型例子就是施乐的PARC，其建立初衷是为了避免破坏性创新对企业的伤害，其研究人员的大多数创新为整个社会尤其是计算机领域做出了巨大的贡献，但是并没有为施乐的复印机业务带来好处，施乐“副产品”的市场应用甚至超过了主营产品。因此，我们可以用一个“漏斗”来形容在封闭式创新模式下，创意从产生到最终成为进入市场的产品的过程（见图1）。
现有市场
技术机遇
市场机遇
研究
开发
企业边界
研究项目
封闭式创新的“漏斗”
在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。在这种背景下，“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。该观念指出，企业应把外部创意和外部市场化渠道的作用上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。例如，CD-R技术的主要拥有者为Philips及Sony公司，但是他们并不需要亲自生产光碟，因为光碟生产厂商每生产一张光碟，就要支付其生产成本的32%—42%作为专利使用费，Philips及Sony公司仅靠专利费就可以赚得盆满钵满。2004年，Philips消费电子产品的净利润是2.49亿欧元，而技术转让费带来的净收入就高达0.97亿欧元，已成为Philips最大的利润来源。又如，微软已经在有计划地实施“技术输出战略”，其原因之一是由于技术维持费用日益增加，“技术库存已经不是财富而是包袱”。
开放式创新的最终目标是以更快的速度、更低的成本，获得更多的收益与更强的竞争力。我们可以用一个“筛子”来形容在开放式创新模式下，创意从产生到最终成为进入市场的产品的过程（见图2），即企业不仅自己进行创新，也充分利用外界的创新；不仅充分实现自己的创新的价值，也充分实现自己创新“副产品”的价值，这主要通过图2中的渗出机制和途径（包括由企业雇员创立新的企业、外部专利权转让或者员工离职等）实现。与图1相比，图2还有一个细节，就是在封闭式创新模式下，企业对市场机遇与技术机遇的认识都是从内部出发的，这很可能出现供给与需求的偏差；而在开放式创新模式下，企业对市场机遇与技术机遇的认识都是从外部出发的，这使得“有效供给”更为可能。
外部项目 市场机遇 技术机遇 企业当前市场 技术转让、出售、合资、合作等 研究 开发 解决方案内部研发项目 新的市场 企业边界 创新项目 技术许可 技术并购 风险投资
图2 开放式创新的“筛子”

8. 如何理解企业传统创新模式与开放式创新模式

开放式创新
是将企业传统封闭式的创新模式开放，引入外部的创新能力。
在开放式创新下，企业在期望发展技术和产品时，能够也应该像使用内部研究能力一样借用外部的研究能力，能够也应该使用自身渠道和外部渠道来共同拓展市场的创新方式。

9. 开放式创新的企业竞争

20世纪80年代以前，企业之间的竞争遵循的是“扑克规则”：每个企业都对外保持高度的神秘感，企业对研发信息的保密几乎上升到了国家机密的程度（不知底牌）；只要拥有一项核心技术，就可以“一招鲜吃遍天”（好牌致胜）。80年代以后，企业之间的竞争遵循的则是“象棋规则”：企业不再神秘，企业有多少“家底”外界都一清二楚，对研发信息没必要也无法保密（知道底牌）；每一次竞争都可能是致命的，企业经营必须小心谨慎、步步为营，必须准确把握未来的态势演变（打法致胜）。企业竞争规则的演变是由于20世纪80年代以来发生的以下变化：
1、高等教育的普及以及学术机构研究能力和研究质量的迅速提高，使得知识由以前富集于企业研究部门和科研单位，转变为广泛分布于产品价值网络中的各个节点，知识的自然配置打破了只有富裕的企业和富裕的国家才能开展创新的垄断局面。
2、人力资源流动性增强，使得企业对创新的控制日益困难；高素质人才的就业观念发生重大变化，由以前的忠诚于企业，转变为忠诚于职业；劳动力市场中已经形成了一个“拍卖市场”，对于高素质人才，企业只能“价高者得”。
3、 风险投资产业的蓬勃发展使得大量“小而专”的企业得以生存，后者也能够提供更完善的风险管理机制和回报机制，从而大大诱惑了资本与人力、丰富了技术市场的资源供应，使许多商品和服务向市场推广的速度越来越快；“小狗经济”逐渐打败“斑马经济”。
4、经济全球化浪潮带来了创新的崭新局面，使得创新资源的配置与流动可以在更大的范围内进行；很多以前只能被搁置起来的“无用”研究成果，可以在外部寻找更多的实现价值的机会。
5、 在卖方市场向买方市场的转变过程中，消费者和供应商的专业知识也越来越广博，消费者和供应商主导企业经营的时代逐渐到来；企业只有开放经营，才能“苟且生存”，封闭经营只有死路一条。
◎ 技术与产品的生命周期变得更短，从而对创新速度的要求更甚于对创新质量的要求。麦肯锡的研究显示：在当今竞争激烈的环境中，超过开发预算而及时将新产品导入市场的项目要比未超出预算而延迟进入市场的项目获得更多的利益；新产品拖后6个月投放市场，5年内的累计收益将会减少17%—35%；如果开发投入超出了预算的50%以使新产品快速进入市场，那么收益仅仅减少4%。通讯领域中Starcom的小灵通打败华为的WCDMA、视听娱乐领域中DVD击退SVCD，都是速度致胜的典型例子。又如大家“又爱又恨”的微软的操作系统，就赢在进入市场更早从而构筑了极高的转换成本。
上述因素使得企业的创新模式正在从封闭式创新（Closed Innovation）走向开放式创新（Open Innovation），竞争优势往往来源于更有效地利用其他人的创新成果，这正是“开放式创新”概念的首创者、哈佛大学技术学系和企业学系教授亨利·切萨布鲁夫（Henry Chesbrough）在2003年由哈佛商学院出版社出版的《开放式创新》（Open Innovation：The New Imperative for Creating and Profiting from Technology）一书的主题。

10. 如何建立开放式的合作创新机制

20世纪80年代以前，企业通用的创新模式是“封闭式创新”。该观念指出，成功的创新需要企业强有力的控制，企业必须自己研发技术并生产、销售产品，企业还必须提供售后服务、财务支持。换言之，要想有所作为，企业必须事无巨细、样样精通，从设备、材料、产品设计与制造，直到销售、服务和技术支持，事事都要亲力亲为。一个典型例子就是施乐公司在早期为了使其复印机更好用，甚至自己生产专用的复印纸张。
封闭式创新的实质是封闭的资金供给与有限研发力量的结合，其目的是保证技术保密、独享和垄断（钱德勒的研究也有力地证明了企业中央实验室在实现业务自然垄断和规模经济中的重要作用），其直接结果是大企业的中央研究机构（如杜邦公司的杜邦实验室、朗讯科技公司的贝尔实验室、IBM公司的沃森实验室、HP公司的中央实验室和施乐公司的帕洛阿尔托研究中心PARC等）垄断了行业的大部分创新活动，如1946年美国大企业所获专利占到美国专利总数的64%。
封闭式创新模式过分强化和控制自我研究功能，结果意味着：①那些无力承担高额研发投入的企业将处于竞争劣势；②大量的技术因过度开发或者与市场需求相脱离而被束之高阁、不能获利；③企业内部不断有怀揣重要创新成果的骨干力量离职出走、另立门户；④企业无视外部众多优秀且廉价的同类创新成果而导致“闭门造车”；⑤因局限于既有的组织资源、知识和能力，企业不能应付快速变化与新兴的市场。封闭式创新极其容易导致“硅谷悖论”：最善于进行技术创新的企业往往也是最不善于从中赢利的企业。典型例子就是施乐的PARC，其建立初衷是为了避免破坏性创新对企业的伤害，其研究人员的大多数创新为整个社会尤其是计算机领域做出了巨大的贡献，但是并没有为施乐的复印机业务带来好处，施乐“副产品”的市场应用甚至超过了主营产品。因此，我们可以用一个“漏斗”来形容在封闭式创新模式下，创意从产生到最终成为进入市场的产品的过程（见图1）。
现有市场
技术机遇
市场机遇
研究
开发
企业边界
研究项目
封闭式创新的“漏斗”
在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。在这种背景下，“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。该观念指出，企业应把外部创意和外部市场化渠道的作用上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。例如，CD-R技术的主要拥有者为Philips及Sony公司，但是他们并不需要亲自生产光碟，因为光碟生产厂商每生产一张光碟，就要支付其生产成本的32%—42%作为专利使用费，Philips及Sony公司仅靠专利费就可以赚得盆满钵满。2004年，Philips消费电子产品的净利润是2.49亿欧元，而技术转让费带来的净收入就高达0.97亿欧元，已成为Philips最大的利润来源。又如，微软已经在有计划地实施“技术输出战略”，其原因之一是由于技术维持费用日益增加，“技术库存已经不是财富而是包袱”。
开放式创新的最终目标是以更快的速度、更低的成本，获得更多的收益与更强的竞争力。我们可以用一个“筛子”来形容在开放式创新模式下，创意从产生到最终成为进入市场的产品的过程（见图2），即企业不仅自己进行创新，也充分利用外界的创新；不仅充分实现自己的创新的价值，也充分实现自己创新“副产品”的价值，这主要通过图2中的渗出机制和途径（包括由企业雇员创立新的企业、外部专利权转让或者员工离职等）实现。与图1相比，图2还有一个细节，就是在封闭式创新模式下，企业对市场机遇与技术机遇的认识都是从内部出发的，这很可能出现供给与需求的偏差；而在开放式创新模式下，企业对市场机遇与技术机遇的认识都是从外部出发的，这使得“有效供给”更为可能。
外部项目 市场机遇 技术机遇 企业当前市场 技术转让、出售、合资、合作等 研究 开发 解决方案内部研发项目 新的市场 企业边界 创新项目 技术许可 技术并购 风险投资
图2 开放式创新的“筛子”