公司价值创造的最直接因素

A. 价值创造的理解

稻盛和夫运用阿米巴经营模式，创造了经营上的神话；美国全食超市的发展也给出例证；海尔「人人是创客」的组织变革实践，把6万多名员工转变为自动自发的2000多个自主经营体，并使每一个经营体就像一家自主经营的公司，让每个人变成自己的CEO。

这些领先企业的实践表明，今天企业的发展需要遵循「共生」的逻辑，而其带来的核心变化，就是独立个体的价值创造。

然而，任何价值创造的过程都必然伴随着失败。管理者在鼓励创新的同时，也必须学会接纳创新失败。

2016年12月29日，与华为创始人任正非交流对话的内容引发了广泛的关注，交流从姚老师谈他一个朋友新进入一家跨国企业——华为谈起。

姚老师的这位朋友是一位技术专家，他觉得最开心的是，华为对他没有进行硬性的考核，而是让他安心研究。姚老师关注地问道：这样的管理方式，是否会得不到研发结果？

01 做出来的是天才，做不出来的是人才
任正非说，在华为，研发创新做出来的是天才，做不出来的是人才。

华为的容错率是很高的，它放手让大家去做，在研究上允许大家犯错误，给予研究人员时间和空间安心去做。假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到了人才。

因为能够成功的项目非常少，所以做出来的就是天才。而项目失败的研究人员，经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过、奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯错误，继续前进，这正是公司所要得到的人才。

科研本来就是试错的过程，没有试错，哪会有创新？创新本来就是不容易的事情，如果每次创新都会成功，那也就不是创新了。所以，能够创新成功的项目本身就少之又少，研究人员一旦成功也就可以称为天才了。

我们鼓励创新，就要接纳创新失败，如果一旦失败或者犯错，就淘汰并给其贴上标签，那么就不会有人敢去创新。华为会包容创新上的失败，不会因为失败而否定大家。

02 华为“金钱变知识，知识变金钱”的启发
如果宽容失败，是否在创新上的尝试太过发散呢？

任先生回答说不会。华为是一家有战略耐心的公司，所有的创新和尝试，都是在主航道上做出的选择，由战略做出界定。所有创新项目的选择，已经通过战略做出筛选。任先生将张开的双手慢慢收拢，做一个形象的比喻就是把所有的信息广泛纳入到战略框架下，然后筛选出与战略相适应的项目。这些筛选出来的项目才会进入公司创新项目集群中，组合各种资源付诸实施

B. 影响企业价值的两个最基本的因素

获利能力和成长能力.
企业价值包含了资金的时间价值和风险价值两个方面的因素.因为未来现金流量的预测包含了不确定性和风险因素,而现金流量的现值是以资金的时间价值为基础对现金流量进行折现计算得出的.

C. 影响企业价值的因素有哪些

答案：A，D，E

企业的价值关键在于能否给所有者带来报酬，包括股利和出售其股权换取现金，报酬越多，这个企业价值越高。然而，如果未来风险大，即使未来报酬高，也会使人望而却步。所以，企业盈利能力与即将面临的风险状况与水平高低，是企业价值评估需要考虑的两个主要因素。而这两个因素又受以下几个因素影响：

1．企业的资产，无论是有形还是无形，仅是企业的“硬件”，如何运用这些资产去创造企业最佳效益，很大程度上取决于“软件”。这个软件即是企业管理者的经营能力、创新能力、管理方针与经营运作机制，以及这个企业所拥有的人才资源。所以，要正确估计一个特定企业的价格，不仅要看“硬件”，还要看“软件”。

2．企业外部影响因素，如社会政治、经济环境、经营竞争状况和科技发展水平。可见，企业价值评估包含了两方面的内容：一是企业以往经营业绩的评估分析；二是企业未来经营前景的预测分析。

从经营业绩看，我们应得出如下的分析结果：

第一，这个企业目前盈利如何?盈利的主要原因取决于什么(是产品质量好，还是营销手段高，还是有特别机遇，还是由于创新能力)?

第二，这个企业的财务状况如何?形成的原因是什么?对今后企业经营及今后的投资项目选择有何影响?今后的投资与筹资方式有何限制?

第三，将企业与同类相似条件企业比较，分析企业在把握经营机会方面，对社会贡献方面、社会声誉方面的差异，从中可分析出管理人员能力与企业运作机制水平方面的问题，看出企业在这方面的水平。目前，通常使用的分析方法可利用财务分析的方法，对企业偿债能力、盈利能力和抗风险能力做出评价，并找出存在的问题。

从以上三个方面分析出企业目前“价值”，即是目前在市场中的价格。

从经营前景的预测看：

第一，企业有无继续经营的机会，即企业的产品处于哪个寿命阶段，市场是否已趋饱和?企业自身实力如何，资产状况老化还是状况良好，企业处于成长期还是衰退期?企业自身的弱点能否应对得了未来经营环境的变化?这其中，要对企业即将面临的外部、内部影响环境的变化做出分析，并根据它们对企业的影响程度，分析出企业在目前的“实力”状况下受到影响后的结果，进而评估出企业未来收益状况。

第二，企业有无新的投资机会并有无可能把握住它?这主要根据企业人才资源及创新能力，以及自身资产状况及财务状况。这就需要分析企业面临的各类风险，比如未来投资机会的经营风险、财务风险、信息风险、法律风险、体制风险等诸多风险，从而得知企业未来盈利的来源大小。

在评估实务中，由于牵涉因素多，要把所有因素全部货币化或量化相当困难。因为虽然有的因素，比如社会的、政治的、经济的、道德的、心理的、人才素质等非经济因素越来越深刻地影响企业经营的各个方面，但确实没有什么成功的先例可以把它们的影响准确量化。因此在评价企业价值时，应该再将那些非量化或不可计量的影响因素对企业价值的影。向用评分或分数化方法间接量化，将其变为各类修正指标，然后再进行对企业价值的综合，全面的判断。

D. 影响企业价值的因素有哪些

企业价值是与未来相联系的，其未来增值能力、企业风险以及存续期是决定企业价值的三个基本因素。就财务管理而言，通过对这三个因素进行良好的预测与控制，即可达到企业价值最大化的目标。

1．未来增值能力。企业价值最大化在某种意义上就是未来增值能力的最大化，也叫做可持续发展能力。任何一个企业都是追求长久生存、永续发展的，在这个过程中，企业既要实现经营目标确保自身的市场地位，又要在竞争领域和未来的扩展经营环境中保持自身的经营优势、持续获利。

2．企业风险。从收益的角度考虑企业价值，未来增值能力是主要因素。但如果对于收益能力与资产规模相当的企业价值比较，我们还必须关注企业风险的大小。

从计量角度上讲，计算企业价值时会用到折现率，折现率的选择就包含了企业风险大小的评价。一般来说，折现率反映了投资者对企业经营收益的最低要求，投资者希望从企业未来的增值中获利，就一定要使企业收益率覆盖企业的风险。在其他条件不变时，折现率越低，企业价值就越高。

3．企业存续期。企业只有存在才能创造价值，存续期实际上是一个比较主观的判断，目前通常采用分段方式来确定企业存续期。拥有无限存续期的企业，需要我们将眼光投向未来的现金流转，不能局限于一期或几期现金流量的增减。

E. 企业价值是指什么影响企业价值的因素都有哪些

答案：a，d，e
企业的价值关键在于能否给所有者带来报酬，包括股利和出售其股权换取现金，报酬越多，这个企业价值越高。然而，如果未来风险大，即使未来报酬高，也会使人望而却步。所以，企业盈利能力与即将面临的风险状况与水平高低，是企业价值评估需要考虑的两个主要因素。而这两个因素又受以下几个因素影响：
1．企业的资产，无论是有形还是无形，仅是企业的“硬件”，如何运用这些资产去创造企业最佳效益，很大程度上取决于“软件”。这个软件即是企业管理者的经营能力、创新能力、管理方针与经营运作机制，以及这个企业所拥有的人才资源。所以，要正确估计一个特定企业的价格，不仅要看“硬件”，还要看“软件”。
2．企业外部影响因素，如社会政治、经济环境、经营竞争状况和科技发展水平。可见，企业价值评估包含了两方面的内容：一是企业以往经营业绩的评估分析；二是企业未来经营前景的预测分析。
从经营业绩看，我们应得出如下的分析结果：
第一，这个企业目前盈利如何?盈利的主要原因取决于什么(是产品质量好，还是营销手段高，还是有特别机遇，还是由于创新能力)?
第二，这个企业的财务状况如何?形成的原因是什么?对今后企业经营及今后的投资项目选择有何影响?今后的投资与筹资方式有何限制?
第三，将企业与同类相似条件企业比较，分析企业在把握经营机会方面，对社会贡献方面、社会声誉方面的差异，从中可分析出管理人员能力与企业运作机制水平方面的问题，看出企业在这方面的水平。目前，通常使用的分析方法可利用财务分析的方法，对企业偿债能力、盈利能力和抗风险能力做出评价，并找出存在的问题。
从以上三个方面分析出企业目前“价值”，即是目前在市场中的价格。
从经营前景的预测看：
第一，企业有无继续经营的机会，即企业的产品处于哪个寿命阶段，市场是否已趋饱和?企业自身实力如何，资产状况老化还是状况良好，企业处于成长期还是衰退期?企业自身的弱点能否应对得了未来经营环境的变化?这其中，要对企业即将面临的外部、内部影响环境的变化做出分析，并根据它们对企业的影响程度，分析出企业在目前的“实力”状况下受到影响后的结果，进而评估出企业未来收益状况。
第二，企业有无新的投资机会并有无可能把握住它?这主要根据企业人才资源及创新能力，以及自身资产状况及财务状况。这就需要分析企业面临的各类风险，比如未来投资机会的经营风险、财务风险、信息风险、法律风险、体制风险等诸多风险，从而得知企业未来盈利的来源大小。
在评估实务中，由于牵涉因素多，要把所有因素全部货币化或量化相当困难。因为虽然有的因素，比如社会的、政治的、经济的、道德的、心理的、人才素质等非经济因素越来越深刻地影响企业经营的各个方面，但确实没有什么成功的先例可以把它们的影响准确量化。因此在评价企业价值时，应该再将那些非量化或不可计量的影响因素对企业价值的影。向用评分或分数化方法间接量化，将其变为各类修正指标，然后再进行对企业价值的综合，全面的判断。

F. 企业价值的理论依据

开展企业财务绩效评价最基础的理论依据是产权理论、委托代理理论、交易成本理论和行为科学理论等，它们为出资人建立绩效评价制度，开展企业财务绩效评价工作，提供了逻辑基础。根据以上基础理论．出资人设计企业绩效评价体系有三大基本理论依据。 1．股东权益最大化理论 股东权益最大化理论是古典经济学关于资本雇佣劳动的企业中所奉行的基本观点，其主要内容为：资本所有者投入资本购买设备、雇佣工人，所以资本的投入是实现企业价值的最关键因素，资本的投入者即企业的所有者，企业是所有者的企业；对于一个企业而言，所有者是企业中唯一的剩余风险承担者和剩余价值享有者．剩余的资本要承担最大的风险，而在企业内部存在的除股东之外的利益主体，包括雇员和债权人．可以通过选择在企业中只承担有限的责任或任务，获取相对固定的报酬或利益，并受到有关合同的保护，因此，企业的经营应以股东权益最大化为最终目标，以保护股东的权益。在20世纪90年代初，美国StrenStewart咨询公司提出的EVA评价系统，就是基于股东权益最大化理论。 2．公司价值最大化理论 公司价值最大化即公司市场价值最大化。公司价值最大化理论认为：所谓公司价值是指公司全部资产的市场价值，主要表现为公司未来的收益以及按与取得收益相应的风险报酬率作为贴现率计算的现值，即未来现金净流量的现值。公司价值只有在其报酬与风险达到最佳均衡时才能达到最大。随着市场竞争的日益激烈，企业并购活动的日益频繁，并购双方越来越关注公司的市场价值，因为只有公司价值最大化，才能在并购活动中获取更多的谈判筹码，或者以较低的价格购买公司股权，或者以较高的价格出售公司股权，同时体现出公司管理者自身的价值。基于公司价值最大化理论，刘少华指出企业价值是企业的唯一路标 。可见，公司价值最大化与股东财富最大化不是对立的，公司价值最大化理论成为公司所有者和管理者共同追求的目标，这就要求企业管理层在确保公司持续性价值创造、承担企业社会责任的基础上，为全体股东创造最大化的财富。 3．利益相关者理论 利益相关者这个词最早出现于1963年斯坦福大学一个研究小组的内部文稿．是指如果没有利益相关者群体的支持，企业就难以生存，它们包括：股东、雇员、顾客、债权人、供应商及社会责任。利益相关者理论的基本论点是公司经营除了要考虑股东利益外，还要考虑其他利益相关者的利益：一是公司的董事会成员和经理成员在最大限度发挥创造财富的潜能的同时，必须考虑他们的行为如重大决策等对公司利益相关者的影响；二是在企业决策中一部分利益相关者要比另一部分利益相关者更重要；三是应当使公司全部有实际意义的资产处于承担风险的利益相关者的控制之下。建立于利益相关者理论基础上的企业绩效评价方法，要通过设置相应评价指标反映各方利益相关者的利益保障程度。

G. 企业发展最重要的因素

影响企业生存和发展的最重要的因素非常多
第一，无论你是什么样的企业，都要做到以人为本，把安全放到第一位。
第二，是市场，企业经营范围的确定是至关重要的，紧跟市场脉搏，市场才会对你不离不弃。
第三，产品（服务）质量，任何行业都有竞争，想立于不败之地，只有做到诚信经营才行，产品（服务）质量，决定你市场范围的大小。
第四，内功，包括的多了，财务、供销、人资、企管等等等等，最重要的是要形成有自身特色的企业文化，不管你的公司是一个人还是一万个人.........

影响企业发展最重要的因素的因素很多，对具体的企业来说，也各不相同。但有一点，没有哪个企业是仅凭上述要素中的一项就可以获得可持续的成功的，因为企业的发展其实是一个在市场需求变化的条件下与竞争对手不断博弈的过程。对于一个有志于可持续的、健康发展的企业而言，重要的是发展和保持企业的竞争力或是核心竞争力。

核心竞争力是一种基于组织内部的能力，这种能力是通过对一系列技能、知识、流程和技术的综合学习及运用获得的。核心竞争力有以下的特性：第一，一项核心竞争力为企业提供进入多个不同市场的可能。第二，核心竞争力能大大增强最终产品给顾客带来的效用。第三，核心竞争力应该是很难被竞争者所效仿的。第四，就是核心竞争力具有时间上和空间上的延伸性。

核心竞争力的建立是一个系统工程，因为核心竞争力是内化在企业组织的DNA里的，正如人类DNA是两条螺旋体紧密组成一样，企业的DNA则是由合理的决策权配置、信息的畅通、不竭的驱动力和合理的框架组成的。着眼于组织DNA的发展，才是在用长远的眼光在认识企业的发展。

资本、技术、信息、品牌、营销网络、人力资源等诸要素都十分重要，但企业更需要的是站在组织的建设和核心竞争力的确立的高度，在不同的市场条件和竞争环境下，合理的运用和发展这些要素。而不是过多着眼于眼前这些因素可能带来的利润和市场份额。

企业文化激励企业文化是一把火，它不会装满员工的钱袋，但是可以照亮员工的心窝。文化制度化是将核心价值观转化为实际可操作的管理制度，制度文化化则是将制度理念转化为员工的思维、追求和习惯，使之得到员工的认同、转化为员工个人的价值观，最后实现企业价值观与员工价值观的统一，形成企业的“集体性格”，也即企业文化。在这个过程中，关键的一环是实现企业核心价值观制度化。价值观的变化必然带来管理制度的变化，二者同步协调、互相融合，才能保证企业文化得到有效执行。