价值创造集团

❶ 什么是集团公司

集团公司一种什么样的组织
西方国家对集团公司有多种不同的称谓，包括企业集团(Business
Group)、控股公司(Holding
Company)、多分部制企业(Multidivisional
Company
)、多元化经营企业(Multibusiness
Company)或者综合企业(Conglomerate)等，但是在中国企业开始多元化发展的时候，我们国家首先采用的概念是“企业集团”——这个概念一直沿用到今天，已经严重影响了我国学术界和企业界从多个视角认识这个组织的性质与特点。如果说关于这种组织形式的分歧只是表现在称呼或者概念上还可以理解和接受，但是这种称谓和概念上的差异事实上已经在公司级战略理论和实践上导致了许多的歧异和混乱。
集团公司的性质
集团公司究竟是一个什么性质的产业组织?有的学者说它是介于市场和企业之间的中间组织，也有的学者认为它是介于最终股东和行业性企业之间的中间组织。其中前一种说法更具有经济学意义，而且在我国这样的经济转型国家更受到重视。
根据科斯的观点，企业是介于市场和自然人之间的中介组织，主要的作用就在于克服市场存在的各种“缺陷”。今井贤一(1980)用两个决策准则(交易的参与者按什么目标来做出决定)和关系准则(参与交易的方式和相互之间的关系)来表示中间组织的形成。在纯粹的市场协调下，决策准则M1表示为利用价格或其他信号追求个体利益最大化，关系准则M2表示为自由进入或退出，在纯粹的组织协调下，决策准则Ql描述为基于权力之上的命令和共同利益最大化，关系准则Q2描述为固定、持续的关系。纯粹的市场准则或纯粹的组织准则可以看成是交易准则的两极，而很多交易准则介于二者之间(参见表1)。根据这种观点，相当一部分学者推论：集团公司就是处在市场与独立企业之间的一个可以包括战略联盟在内的中间组织(赵增耀、席西民等2001)。表2表明集团公司成员之间的交易既非纯粹的市场交易，又非纯粹的组织内交易，其决策准则和参与者之间的关系准则都是市场准则与组织准则的结合和交叉，即M1+Q1和M2+Q2。国内的学者也对这些形式进行了比较(见表2)。这种观点之所以在我国非常受到重视，首先与我国集团公司产生于经济转型过程有关。在市场经济尚没有建立或者健全之前，我国集团公司在特定阶段上的主要任务就是克服“市场缺陷”和降低跨行业、跨地区和跨部门企业之间的交易成本。其次与我国集团公司就是来源于企业集团或者松散的经济联合有关。在发展经济联合体的过程中，主要的企业集团是由原来的政府部门转变或者对跨部门国有企业隶属关系重组而形成的，在产权归属关系尚不明确之前，企业集团普遍采用了分权为主的管理模式，其内部关系如表2描述的一样松散，就像一个中间组织或者战略联盟，而企业集团的总部就是一个代替政府行使行政管理的单位，没有独立企业的经营责任与意识，也没有在经济上证明自己存在理由的必要。
集团公司的转变
1994年以后，我国政府所采取的一系列针对国有企业的改革措施，实际上在整个社会层面上推动了企业集团(阶段性的企业联合体)向集团公司(现代企业制度为基础的企业联合体)的转变。这个时期不论是国有企业集团，还是民营的集团公司都进行了一些重大的改变z(1)明确产权关系和资产经营责任，(2)建立和健全母子公司的产权关系和公司治理结构，(3)进行了资产和组织上的重组，实现了从松散型管理向紧密型管理、从职能型结构向事业部结构的转变。经过这个阶段，我国的企业集团基本上转变成为集团公司(其中一部分企业集团实际上被关、停、并、转)，而这个独立法人企业——集团公司已经不再是介于市场与企业之间的中间组织，而是集团公司总部成为了最终介于股东与行业性企业之间的中间组织(参见图1)。事实上，只有集团公司总部才需要制定公司级战略。
集团公司：存在的理由
经过这样一个转变，集团公司已经不需要注册或者在名称中体现出来了，因为任何一个从事多元化经营、母子公司产权关系明确和采用了多分部制结构的企业就可以被看成是一个集团公司(或者是控股公司、多行业经营企业、多分部制企业，只是为了方便我们才称之为集团公司)。集团公司已经不能够单纯地从“市场缺陷”来证明自己存在的理由，而必须通过创造组合竞争优势来证明自己存在的理由，这就是集团公司必须重视公司级战略的主要原因。
在我国经济转型第一阶段上，国有企业集团(当时绝大多数企业集团基本上是国有或者集体所有)根本不需要通过创造净价值来证明自己存在的理由，因为作为国有产权代表的政府没有行使股东的权利去要求国有企业集团创造价值，也没有从产权上把附属企业划给企业集团，更没有给企业集团资产经营的权力。但是三个方面的变化导致了国有集团公司在经济转型的第二个阶段上面临着自己“求生存”的任务(参见图3)：(1)政府开始意识到自己是国有资产的股东，并且决定通过国有资产管理委员会去行使自己的权利，对国有集团公司(特别是国有资产经营公司)的保值和增值活动进行管理(2)通过授权经营，所有附属企业的国有资产的产权经营权被给予了集团公司，因此这些附属企业就名副其实地变成了国有集团公司的子公司，而集团公司自己就变成了这些子公司的母公司或者控股公司；(3)集团公司被分成为两个部分：总部与附属企业，其中股东与集团公司总部之间存在着一级委托—代理关系，而集团公司总部与附属企业之间又存在着二级委托—代理关系。如果集团公司总部不能够发挥净价值创造作用的话，那就面临着被重组或者收购的可能。
由于在股东与附属企业之间增加了一个集团公司总部，从而使集团公司内部存在着至少两层委托—代理关系和两倍的委托代理成本。因此，集团公司总部必须创造价值，必须创造出高于净价值(高于其运行成本和代理成本)，必须创造出高于社会平均水平的净价值，才能够为自己取得存在的理由。
——作为一个中间组织，集团公司总部在创造净价值方面面临着三个方面的限制，同时也可以表现出三个方面的特点：第一、集团公司总部不是通过经营产品或者服务而创造净价值的，而是能够通过“经营”企业而创造净价值(即1+1>2的效果)；第二、要想通过“经营”企业而创造价值，就必须建立一个行业/企业的组合，这其中存在着“组合效益”，即存在着通过“管理”行业/企业组合之间的关系而创造价值的可能性，第三、要想把存在于行业/企业组合之间的“组合效益”在管理上发挥出来，并且达到1+1>2的效果，其基本方式无非有两种：(1)对附属企业进行管理的过程中不伤害附属企业的竞争力，并且能够赋予这些附属企业单独存在所难于获得的组合优势；(2)在对附属企业进行管理的过程中比较小地伤害了附属企业的竞争力，但是作为补偿，它给予了附属企业更大的组合优势。
——作为一个中间组织，集团公司总部所制定公司级战略不应该是附属企业竞争战略的简单相加，因为集团公司总部所制定的公司级战略具有三个方面的限制或者说是三个方面的特点：第一、公司级战略的重点不是如何在某一个行业或者市场中竞争的战略，而是如何在多个行业或者市场中竞争的组合战略；第二、要想在多个行业中击败许多单独存在的企业，公司级战略必须关注如何建立一个能够把组合效益最大化的组合，并采用一个能够把组合优势发挥出来的管理模式；第三、为了能够最大限度地建立和发挥组合优势，公司级战略的核心应该是动态地调整行业/企业组合和管理模式，使两者能够达到动态的匹配。.

❷ 被誉为价值创造者的高科技苹果公司，究竟为消费者创造了哪些价值

苹果公司是为消费者创造了很多有价值的东西的，首先苹果的系统就要比国产的系统要好很多，而且苹果公司一直以来就非常的有创新，很多东西都是最开始跟风苹果的。因为一直以来苹来都走在高科技的前端，所以也有很多人都喜欢用苹果公司的产品。

在之前大多数的苹果笔记本电脑都带有触摸板这种配件，可以像手机一样，在电脑屏幕上面滑动，这种操作让人非常舒服。而且在苹果电脑里面，各种软件一应俱全，是非常方便的，也不用再去买什么软件。

人们制造出来的数码产品是被人使用的，而不是使用人的，当我们可以不用为了电脑出各种问题而担忧，可以非常安心方便地使用电脑的时候，这是一种非常好的体验。而苹果公司一直以来就在不断的创新和完善自己的问题，一直以一种挑战者的姿态在改变着各种东西。

❸ 价值和价值创造是一个概念吗

从逻辑上严格来说，价值是商品的属性，而商品的价值创造是劳动的过程，不具备内同一性，不可相互容替代。
但在作业批改过程中，如果总体意思对的话，老师多半会放过这个瑕疵，毕竟逻辑在一般性的论述中是不苛求的。

❹ 中港印能源集团有限公司的价值创造

用度身定制的先进产品和服务，创建亲密无间的客户关系
Corporate value: To create the value of customer intimacy by providing customized leading procts and services.
中国电力市场对环保型符合规格煤炭需求与日俱增，中港印能源集团有限公司的核心策略即应用欧洲精细化配煤工艺以满足市场需求。
由董事会主席区可华先生领导的管理团队在世界能源市场的行业发展和商业运作领域拥有近30多年的成功经验。拥有中央和地方政府强而有力的支持，广阔的煤炭供应网络以及荷兰先进的CBF技术的独家许可，中港印的目标是成为中国其中一家主要的煤炭供货商。
中港印应用配煤工艺生产符合环保规格的煤炭，以满足中国电力市场不断增长的需求。已建成的连云港配煤中心(CBF)项目为中港印在中国大陆计划内25个配煤中心项目中的第一个项目。
除了配煤中心以外，中港印亦致力推行CDM贸易, 煤矿安全设备、氢能、纳米碳及水质处理的项目，它们互相紧扣，形成中港印的“洁净能源产业链”。
随着公司业务不断发展, 中港印诚招业内精英一起促进蓝天白云的美好环境, 加入节能减排, 造福世界的伟大事业。

❺ 在集团管控中，集团总部如何成为集团利润和价值的最大创造者

如果说要成为集团最大的创造者，一般可分成几大块，一个是政策，就是政策的层面版，因为目前角度来讲，权必须要能够获取政策的一个支持，然后总公司这块将相关的政策，所得到的这种资源或者支持、扶持，注入给子公司或子集团，来推动子集团利润的创造，这块实际上是最大的一块。第二个是机会，外部的机会可能是在总公司层面上才能接触到，这块也是算作总公司创造最大利润。第三块，在于内部的拆借，内部融资，在不同的子公司之间，进行一种周转，这样的话降低财务费用，随着现金流企业的规模越大，可能这块的成本越高，合理的内部拆借再加上其他的一些运作，利润就比较可观了。

❻ 为什么说顾客参与价值创造和价值共创是现代企业的战略决策

你为什么说顾客成功叫你吵架架架公共到现在睡到建立绝对的，为什么说姑姑诚意版调就闯过权姑姑家的公主穿的都带有决策的过程，身上的抉择都在杭州过的，家家的过程身上绝对都过。不一样的，这样的顾客也加点，但又都沟通解决。

❼ 价值创造与价值管理是什么关系

可以这么说,没有价值的创造,就没有资源给与价值管理,管理的前提是有资源,而资源的取得就是创造,所以可以说前者是后者的基础

❽ 什么是集团价值产生的直接创造者

跟这个问题类似的问题是自然是否参与价值创造的问题。农民把秧苗插入水田之后，自然便参与了生产过程。假如你等不及，在结穗成熟前就收割，那么等于得到基本无价...

❾ 集团管控时关于集团公司价值创造与毁损

佐佳咨询公司认为：集团母公司（总部）存在的理由是因为集团公司具有价值创造的能力，这种能力必须是作为单体公司所不具备且无法培育的，它也是集团战略与执行力在母公司层面的能力折射。然而在集团化运作的实践中，我们也经常无奈地发现很多母公司不仅没有创造战略价值，反而损毁和侵蚀了分子公司（含权属孙公司）的价值创造：例如一些集团公司总部在战略投资决策方面出现重大失误给分子公司带来灭顶之灾；还有一些集团公司在分子公司高层任用上出现不恰当的决策导致集团整体利益受损等等。因此集团公司发必须要认真思考战略价值创造与损毁预防能力的培育：即一般情况下集团公司总部本身不直接从事生产运营，它只投资和管控着若干个子公司，在这种情况下需要培育何种能力有效地防止自身价值毁损行为的发生并创造价值？
我们将集团总部的价值创造的方法与手段总结为三种：
1）创造战略协同
无论在多元控股还是单一经营产业集团，集团公司都可以通过创造分子公司之间协同效应来实现价值增值：首先母公司可以通过业务的关、停、并、转、投等战略重组手段，促使分子公司之间在业务上形成相互支持态势。这种相互支持不仅仅体现在多元控股集团打造“端到端”的产业链，即使在单一经营的产业集团也可以促使分子公司之间形成规模化协同效应，例如合理利用资产促使边际成本降低等等；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预、统一协调外部利益相关方等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，避免分子公司之间产生无序的内部竞争；再次对分子公司战略资源实施关联性管理，创造资源的组合共享，共同抵御经营风险，实现集团战略利益最大化。
2）挖掘经营潜力
集团母公司可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估、集中采购研发、管理标准制定等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如多元控股集团可以通过设计子公司的盈利模式、经营计划与财务预算、业绩评估、重大战略决策审批等手段，促使分子公司不断加压以实现比往年更好的业绩目标，防止子公司的价值毁损；在单一经营的产业集团，还可以通过人员外派、建立统一的运营管理标准提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中运作某些运营职能（如集中战略物资采购）等多种手段，有效的引导并影响外部战略利益相关方，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。
2） 提升运营管理
集团企业可以组织分子公司开展运营与管理变革，甚至集中运作部分管理职能等方法来改进分子公司运营与管理，促使分子公司提升自身的战略执行力：例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，或为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系以达到规范财务管理的目的；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等等。
集团总部至少可以通过以上三种手段来创造价值，同时集团总部也存在因为操作不当而毁损价值的可能性。Michael Goold等人举例指出集团总部可能推进预算管理来增加价值，也可以否决合理投资建议和推荐无意义的战略协同来毁损价值；集团总部可能通过廉价的并购创造价值，也有可能因为并购后的不当干预而毁损价值；集团总部可以为子公司输送符合战略需要的人才，也有可能总经理任命不当给子公司带来灾难性的后果。同时Michael Goold等人还指出只有集团总部在价值毁损型干预减少到小于母公司所创造价值时，才能实现净价值的创造。
佐佳咨询认为集团总部至少有可能在以下三个方面毁损价值创造：
1） 战略决策失误毁损价值
集团总部对价值创造的破坏最严重是战略决策失误。一般情况下集团总部都承担了决策中心的功能与责任，总部往往通过战略决策、监督掌握着集团未来发展方向，例如集团战略资源的投入，产业进入与退出等，这些重大战略决策上的失误给集团带来的破坏往往是灾难性的。一些集团公司总部缺乏有效的产业战略驾驭能力，出现外行代替内行决策的现象，导致总部在战略决策失误而毁损价值创造。
2） 管控体系不佳毁损价值
集团总部在管控体系建设上有不可推卸的责任，而一个集团总部出现“文职化、空心化”的现象，无法构建起有效的集团管控体系，导致母子公司关系没有理顺，无法在集权和分权之间作出平衡，集团组织架构不规范，集团组织层级过多，管控子功能流程设定不清楚等等，最终使得集团总部无法有效地通过管控体系指导、监控价值创造，进而削减整个集团价值创造基础。
3） 不良运营干扰毁损价值
一些集团总部试图对各子公司的日常经营活动直接或间接地施加影响，但是这种影响和干扰往往也有可能是负面的、错误的。造成这种现象的原因是总部本身不具备运营产业的能力，无法对下属业务单位提供正确的运营管理监督与支持，无法给子公司下达合理的业绩目标，一旦集团总部不考虑这一事实因素的存在就会出现外行领导内行的情况，导致整个集团总部毁损价值。这一问题在一些多元化战略的企业集团中表现尤为突出。
如何让母公司不损毁价值同时去创造价值呢？
答案就是通过匹配集团战略与管控体系，确保有效的战略决策与战略执行。因为无论是多元控股集团还是单一产业集团母公司的价值创造与损毁预防，都必须通过高效的、与战略相协同的管控模式与运作来实现的。