『壹』 利润是如何产生的
一．平均利润的形成是部门之间竞争的结果
以上我们考察的影响资本的部门利润率的一些因素，会在时间上发生差异，这些因素同样适用于在空间上并存的不同产业部门，引起投在不同产业部门的利润率的差别。
由于资本有机构成和资本周转不同，各部门利润率不同，不同生产部门的资本家，为了获得更高的利润率，围绕争夺有利投资场所而展开竞争，竞争的方式是资本转移，即把资本从利润率低的部门转移到高的部门，资本转移会引起各部门生产规模的变化，进而引起产品供求关系以及产品价格相应变化，使不同部门的利润率趋于一致，形成平均利润率。平均利润率是社会剩余价值总量和社会资本总额的比率，它是部门之间的竞争形成的。一定量的资本根据平均利润率获得的利润是平均利润；等量资本获得等量利润。
我们知道，在资本主义自由竞争中，既有部门内部的竞争，又有各部门之间的竞争，部门内部的竞争形成商品的社会价值和部门利润率。在此基础上，等量资本要求等量利润，必然引起资本在部门之间的竞争，即不同产业部门的资本为争夺更有利的投资场所而进行的竞争。这种竞争，既表现为资本从利润率低的部门向利润率高的部门的转移，也表现为新增资本向利润率较高部门的投入。资本在各部门之间的自由转移和投入，引起各部门商品的供求关系以及价格的变动，结果使各部门不同的利润率转化成全社会一般的利润率，即平均利润率。按照平均利润率归资本家占有的利润，叫做平均利润
二、平均利润的形成过程，实际上是全社会的剩余价值在各部门的资本家之间重新分配的过程。
各个部门的不同利润率转化为平均利润率，从而利润转化为平均利润，只是表明一种趋势，不能认为是利润的绝对平均化。马克思指出：“在整个资本主义生产中，一般规律作为一种占统治地位的趋势，始终只是以一种错综复杂和近似的方式，作为从不断波动中得出的、但永远不能确定的平均情况来发生作用。”
利润转化为平均利润，也不排斥各部门中少数先进企业仍然可能获得超额利润。因为前面分析平均利润率的形成时，我们是把每一个部门作为一个整体来看待的，因而是以每一个部门的资本的平均有机构成和平均周转速度为前提的；至于同一部门中各企业之间在这方面存在的差别，当时是存而不论的。事实上，这种差别引起的各个企业利润率的高低不同是必然的。因此，其中少数先进企业可以获得超过平均利润的超额利润，而有的企业却得不到平均利润，只有多数处于中等水平的企业可以获得平均利润。
总之，利润转化为平均利润，其实质仍然是剩余价值，只不过它们是剩余价值总量在不同部门资本家之间的重新分配而已。因此，平均利润率的形成过程，就是不同部门的资本家通过竞争而重新瓜分剩余价值的过程。而利润转化为平均利润，是把利润当作全部预付资本的产物，在概念上便完全确立了和固化了。这样，利润的本质、源泉以及资本剥削雇佣劳动的关系，便进一步被掩盖和扭曲。
『贰』 盈利来源的7种途径
在市场经济条件下，任何经营行为都属于商业行为，不惟商业利润，所有的经营利润... 中国有句古话：“买不到利就卖不到利”。应该说比较准确的揭示了利润的来源。
『叁』 提高利润的途径有哪些
企业增加利润的途径有：1. 降低产品成本，这是增加利润的主要途径。在产品价格不变的情况下，产品成本越低，利润就越高。2. 增加符合社会需要的产品产量。它既可以增加产品的销售数量，增加销售收入，又可以相对地节约企业的固定费用，降低产品的单位成本，从而增加企业的利润。3. 提高产品质量。它可以增加合格品的数量，减少废品和返修品损失，减少产品成本中的废品损失费用，增加利润。在实行按质论价、优质优价的情况下，优质产品按较高的价格出售，可以取得更多的利润。4. 减少固定资产和流动资金占用量，节约固定资产和流动资金占用费。5. 严格控制营业外支出，增加营业外收入。
『肆』 如何让创新创造利润
各行各业的高层管理者们都在试图从企业的组织结构中寻找新的创收来源。一方面，他们追求更多的创新和更多的结果—立即能够看到的结果；另一方面，他们也担心这些努力究竟是否能为公司带来业绩的增长和利润率的提高。比如，许多时候公司增加了科研经费的支出但却 中行抵债资产网上营销精彩手机赛事全攻略雅典猜猜猜千元悬赏大型休闲游戏燃烧战车 无法收到投资回报上的显著变化。 问题的关键在于创新是一种行为而不仅仅是一种想法。许多人相信单靠一个好的想法就可以制胜，但他们是错误的。 成功的创新—这里指能够创造利润的创新，是建立在能够化想法为现金流的一整套行动的基础上的。我们把从创新到创收回报的过程称为ITC (Innovation-to-cash) 流程。这一流程超越组织结构的限制，提出了许多艰难的选择。ITC流程需要井井有条的组织和管理，否则就会对公司产生破坏性的作用，如利润丧失、浪费资源、增长速度减缓或出现零增长。 对于管理层来说，真正的挑战不在于将ITC离散的步骤和功能性的决策“串联起来”，而在于建立严格的制度以评估和管理流程内部的种种权衡过程。评估和管理必须是持续的并贯穿于不同创新行为的组合中，其间不仅需要良好的功能传递能力，更需要真正的合作精神和解决问题的能力。 管理“现金曲线” 尽管创新存在多种不确定性，我们仍可以通过创新的“现金曲线”，获得以不同方式管理整个ITC流程可能产生的各种结果。现金曲线描述了某项创新从最初开发到撤出市场的时间段内的累积现金投资和回报(见图)。 管理者的决策可以影响现金曲线的形状并决定其动态发展方向。因此管理者们需要理解和探讨如何通过对某一位置曲线横向或纵向“施压”推动整个曲线的移动以及其他行为将如何帮助或阻碍这一移动。 创新是一种行为而不仅仅是一种想法。许多人相信单靠一个好的想法就可以制胜，但他们是错误的。 让我们来举个例子。一家制造商试图开发一项新产品，该企业在世界各地都拥有自己的制造工厂及坚实的设计力量，且对其客户群有着很好的认识。既然这样，为什么要与别人分享利润呢？于是公司决定独立开发该产品。然而，由于产品是一项突破型创新品，工厂需要重新安装一些工具并掌握新的关键研发机能，且市场和启动费用都要比普通项目高出许多。另外，产品所需的新技术将延长研发时间，客户对其应用的不熟悉也将延长市场渗透时间。如果将这些因素都考虑进去，这项创新带来的现金曲线看起来就不那么好了。 公司还可以通过别的方式影响现金曲线将产品打入市场。比如，是否能通过“协调”ITC流程从而分担风险并加速市场渗透？“协调”可以有很多方式：比如获取而不是自行开发一些关键技术并将主要精力放在设计和市场上；又如让其他企业来负责生产和物流等。事实上，有三种最基本的ITC流程值得考虑：整合者、协调者和许可证颁发者。三种方法各有千秋，因此各自适用于不同的企业、情况和创新项目。 通过细致模拟不同抉择对某项创新的现金曲线的不同影响，管理者们可以更好地洞察价值驱动因素的相关作用。同时，该方法提供了向风险提问的机制。比如，哪种形象更符合我们公司的文化：一个成功的协调者还是一个成功的整合者？除此以外，该方法还是管理者们探讨降低失败风险所需的管理干预的基础。比如，项目管理是否能够帮助协调供应商关系？公司是否需要加强对知识产权的管理？推销是否能树立良好的口碑并加速销售？这些问题往往从未被提出，更不用说被解答了。 相当普遍的对于创新的财务分析却很少与动态现金曲线的观点相结合，我们认为这种分析应与战略和实施相融合。它可以将开发另一个不合理的产品或服务与赢利相区分。它为最高管理层描述和评价财务风险、市场风险和技术风险提供了工具。它还为决策者们提供一个共同的平台以更好地进行权衡、打破妥协。 不是一条曲线，是很多条 当然，让创新创造利润不仅是管理一条现金曲线的简单问题。公司需要采取大大小小具有连续性的出击来获得持续的增长。这意味着需要认真应对一整套创新的组合，同时把投资与整体战略清晰地结合在一起，并确保有人全权负责整个流程的绩效表现。 在组合中注入新的活力 为了从创新支出中获取更多的回报，管理层必须成功地处理一整套现金曲线。他们必须从一系列创新行为中决定支出的合理平衡。这些行为包括：维护项目(为保持市场占有率)、增长项目(以抢占市场份额)和突破项目(进入全新的市场)。在现有的竞争环境下，哪一种组合才是正确的？你希望自己在什么位置？你应该在什么位置？你在那个位置将得到什么？然后，你如何根据不同优先级安排资源和更为重要的员工？当然，没有人能够完成所有的这些事情。 管理者们必须定期严格地做出权衡以保持期望的组合平衡。许多时候，公司让“行尸走肉”(早该被枪毙的项目)活得太长。反而，一些赚钱的项目却因为“平衡”、“公正”、“两面下注以减少损失”的旗号而缺少资源，陷入困境。每个公司都面临坏项目的问题，也是最具有争议性的问题。现实中常常会发生这样的情况，一位经理在某一个项目上倾注了太多的心血以致于无法接受它的失败。现金曲线就像一个放大镜那样能够使人们看清某些永远不可能产生回报的项目。还有一些数量不多的项目，每一个都具有更大的回报潜力和更快速的增长轨迹，这应成为无论处在哪个行业的公司的目标。 连接创新与战略针对创新的决策关系到一个企业的未来，决定着现金流和企业的竞争地位。但是企业往往采用一种基本放任的方法管理创新，而不是明确地将其与企业战略联系起来。资本投资和人才投资(通常比金钱更稀有更具价值)通常是建立在预算而不是战略目标的基础上的。 “协调”可以有很多方式：比如获取而不是自行开发一些关键技术并将主要精力放在设计和市场上；又如让其他企业来负责生产和物流等。事实上，有三种最基本的ITC流程值得考虑：整合者、协调者和许可证颁发者。三种方法各有千秋，因此各自适用于不同的企业、情况和创新项目。 与所有重要投资一样，创新需要一个明确定义的目标并紧扣该目标进行。这就要求明确在哪方面进行创新以及创新到何种程度。必须了解该创新是否有条件在公司内部实现还是必须要寻求外界帮助。要选择一种合适的战略方法，比如快速的跟随者或市场领先者，以适应不同的环境和目标。要理解不同类型的创新所需投资的如何不同，如突破型创新、渐进型创新或保持型创新，并使其与整体战略相匹配。最重要的是，要承担失败的风险，同时做出一切可能引发成功的努力。 此外，公司还需要准确地对何时何地采用何种创新方法做出判断。三种ITC方法代表着三种不同的风险分担和现金流方式。因此，对方法的选择具有高度的战略性，值得深究。然而在现实情况中，即使企业考虑对方法做出选择，也只是进行粗略的考虑。尽管已有许多领先企业在同时使用三种方法，而更多的企业则需要学习如何来做。 明确责任 在许多企业中，没有人“拥有”创新，许多人同时对创新负责。而这往往意味着没有人真正地对创新的“现金”部分负责。ITC必须有如同其他一些流程相同的文化，需要有人对其负责并进行评估。如果一家企业把创收看成是一项严肃的任务，那么在ITC流程中明确责任、权利以及清楚地了解当前运行情况就显得至关重要。 然而，我们不可能去管理那些无法被衡量的东西。创新常常被看做是一项“随时可以发生”的事物，试图跟踪它的发展往往被认为是无用的或是对创造力的限制。管理层通常默认使用一个或两个如公司收入增长额等容易测量的数字来对事物进行评估。而ITC流程的评估要求则非常严格。它要求建立一套详细设计的评估方案，按项目和产品分类仔细地跟踪评估诸如时间、人员和现金等因素。另外，评估流程本身的表现也十分重要(如进入市场的时间与市场基准比较等)。流程的表现是否和设计预期一致？最后，分析关键性的数据如新增现金流量，在新细分市场中的市场份额，以及真实的全新市场的进入等都能为决策提供重要的辅助信息。 最后，评估创新是非常艰难的，并且没有任何评估指标会永远完美。但如果企业希望有人能管理ITC流程并对其负责，那么就应该对ITC的表现进行评估。 需要指出的是，我们并不是否定想法和创造力，它们确实起了一定的作用。但是想法不是创新。我们听见太多的管理者们滔滔不绝地谈论他们的宏伟想法，但同时又抱怨无法从中获利。企业必须对自己的创新努力做出基本的抉择：是仅仅追求创新性的行为还是成为创新性的企业。毕竟这两者有着天壤之别。前者创造了许多伟大的想法但却无法用其创收；相反，创新性的企业使用他们的想法创造竞争优势、卓越的股东回报和现金流。这样的企业非常少，往往与众不同。
『伍』 商业利润的来源、实现途径和实质是什么
商人只能从他所售商品的价格中获得商业利润。撇开地租不说，他出售商品所赚得的利润，等于商品的购买价格和它的出售价格的差额中扣除纯粹流通费用 K+b以后的余额。这里的问题仍在于，相应于平均利润率的完成形式，生产价格也必须按它的完成形式来计算。如果仅仅从生产资本着眼，生产价格就抽象地＝成本价格 K＋预付资本×按生产资本计算的平均利润率。例如，一年间预付的总生产资本 c+v=720+180=900，m′=100％，则商品价值c+v+m=720+180+180=1080，平均利润率为180/900=20％。这样，产业资本的出售价格＝900+900×20％=1080，正好等于商品的价值总和，也就是等于商品的生产价格的总和。 这个价格同时就是商人的购买价格，其结果必然导致商人的出售价格高于生产价格，商业利润好象来自商品价值以上的加价，显然这是违背价值规律的。实际上，生产价格应该是商人的出售价格，商人的购买价格或产业资本的出售价格应该小于生产价格。但这应该是按完成形式的利润率所计算的生产价格，等于成本价格＋产业利润＋商业利润＋纯粹流通费用。在上例中,如果还有商业资本150,其中B=100,K+b=50,完成形式的平均利润率为（180-50）÷ （900+150）=12.38％，则产业资本家的出售价格（即商人的购买价格）＝900+900×12.38％=1011.43。商业资本家的出售价格＝1011.43+150×12.38％+50=1080。这样，商人还是按价值出售商品，在其商品的出售价格1080和购买价格1011.43的差额 150×12.38％+50中，扣除纯粹流通费用50,余下的150×12.38％=18.57,便构成商业利润。以上的计算似乎会造成这样一种印象，由于商业资本参与平均利润的形成，它会降低平均利润率。其实，如果没有独立化的商业资本，产业资本将有更大的部分作为流通资本发生作用。随着商业资本同产业资本的划分，会同时出现流通费用的集中使用和节约，加速产业资本的周转，从而提高平均利润率。
商业利润的源泉是产业工人创造的剩余价值，商业资本家获得商业利润的方法是商业差价，即产业资本家用低于商品生产价格的价格(出厂价格)，把商品卖给商业资本家，商业资本家再按照商品的生产价格，把商品卖给消费者，卖价和进价之间的差额就是产业资本家转让给商业资本家的那一部分剩余价值，形成商业利润。这是商业利润的主要来源。 商业利润要靠商业雇员的劳动来实现。商业雇员的某些劳动，如包装、保管、运输等创造价值和剩余价值，是生产在流通中的继续；商品买卖、簿记等劳动实现商品的价值和剩余价值。 商业利润的实质是剩余价值，它是剩余价值的转化形式。商业利润反映着商业资本家和产业资本家共同瓜分剩余价值的关系以及商业资本家剥削产业工人和商业雇员的关系。 商业店员同产业工人一样，也是劳动力的出卖者，他们虽然不创造价值和剩余价值，但却为商业资本家实现商品的价值和剩余价值。 商业店员的劳动时间也分为必要劳动时间和剩余劳动时间。在必要劳动时间内所实现的剩余价值，用以补偿商业资本家用来支付商业店员工资的可变资本；在剩余劳动时间内实现的剩余价值，除其中一部分用来补偿工资以外的商业资本家的各种费用开支外，其余的部分则被商业资本家作为商业利润无偿占有。商业资本家就是通过剥削商业店员的剩余劳动，来获得产业资本家让渡给商业资本家的那一部分剩余价值的。
资本主义生产的实质是剩余价值生产。货币转化为资本。劳动力成为商品的基本条件。劳动力商品的使用价值和价值。资本主义生产过程是劳动过程和价值增殖过程的统一。剩余价值的本质和来源。资本的本质。不变资本和可变资本的区分及其意义。剩余价值率。绝对剩余价值生产和相对剩余价值生产。超额剩余价值。劳动力和劳动的科学区分。资本主义工资的本质。剩余价值规律是资本主义基本经济规律。资本主义制度是一种雇佣劳动剥削制度。资本主义基本矛盾的内容。资本主义基本矛盾的深化与扩展。资本积累。资本有机构成的不断提高。资本的积聚和集中。资本主义积累中资本有机构成的提高及其对工人就业的影响。
『陆』 有效提高企业利润的途径有哪些
在《政治经济学》中，产品的价值构成无非是C+V+M,C+V为生产成本，M为剩余价值，降低成本则必然通过降低前者，要么压低生产资料成本，要么降低工人工资；而要想增加利润当然可以通过降低成本，也可通过提高剩余价值率M/V,提高剩余价值。提高剩余价值的办法：通过延长工人剩余劳动时间和提高劳动生产率。
『柒』 财务人员如何为公司创造利润
企业/单位的财务人员/部门完全可以在加强企业资金管理，提高资金利用率/完善企业管理制度这方面给公司创造最大化的利润价值：因为会计的管理职能是
一，会计有助于提供决策有用的信息，提高企业透明度，规范企业行为。有助于企业加强经营管理，提高经济效益，促进企业可持续发展；有助于考核企业管理层经济责任的履行情况。
.二在财务管理实务中，财务管理目标是企业财务管理活动所要达到的根本目的，是企业财务管理活动的出发点和归宿。
三，财务管理岗位是为公司创造价值的协助者。企业从原材料采购到产品生产，从存货储备到产品销售，每一个环节的经营活动都与价值变动相联系。具体来说，财务管理者可以在批量采购、最优库存、自产与外包、更新与维修、生产批量、销售定价与销售政策、收款策略、商业信用与供应链金融等方面协助经营管理者进行科学决策，从而确保企业各个经营环节的价值创造。
四，财务管理人员是公司创造价值的保护者。随着科学技术的不断发展以及经营环境的不断变化，企业面临着内外部多方面的风险，任意一项风险的发生都会毁损企业的价值。这就需要企业建立合理、有效的内部控制和风险防范与预警机制以对风险进行评估、防范和监控。在企业的内部控制建设中，企业领导人是关键，财务管理是核心。企业要围绕防范价值毁损这个关键目标，构建起内部控制与风险防范体系，而财务管理在内控体系建设过程中要发挥主导作用。
五，财务管理应成为公司创造价值的促进者。公司的价值创造和其他活动一样，要想产生理想的效果就需要一定的激励机制。财务管理人员参与相应的经济责任考核和薪酬激励以及各项奖惩制度的制定，完善与价值创造相关的激励机制，并通过经济责任考核以及各种奖惩措施促进公司的价值创造活动。
第五，财务管理应成为新环境下的价值直接创造者在现代经济环境下，财务管理除了作为辅助活动支持企业的各项创值活动之外，还可以利用现代经营环境发挥创造价值的功能。比如，企业可以在财务管理活动中通过降低成本费用来实现价值创造：利用多种结算手段降低结算成本；对外统一筹资降低资金使用成本；建立外汇资金平台，统一结售汇，降低企业用汇成本；进行资金集中管理，降低流动性成本；进行税收筹划，降低税收成本；积极增加现金流入创造价值；科学利用闲散资金进行投资，获取现金流流入；用好政府优惠政策，获得补贴收入；等等。
总之，企业财务管理的地位是要靠自己的工作成绩来确立的。要想在公司价值创造中起到核心作用，就需要在管理理念上体现科学发展观，在管理思路上不断创新，在管理手段上与时俱进，把握价值创造的主旋律，积极推进创值型财务管理的发展。
『捌』 商业利润的来源，实现途径和实质是什么
在市场经济条件下，任何经营行为都属于商业行为，不惟商业利润，所有的经营利润都源自销售收入与成本支出的利差。中国有句古话：“买不到利就卖不到利”。应该说比较准确的揭示了利润的来源。任何利润都不是生产经营过程中出现的价值增长，而是价值分配过程中人为操作出来的结果，所有商业行为的成立，都包含着对价值分配强势力量实现利润的默认。这就是利润产生的玄机。实现利润的途径有三条：一是压低采购及运作成本；二是抬高产品售价；三是将前两者结合起来双管齐下。利润的实质是被价值强势分配力量通过商业行为强占的资源环境价值和劳动力价值。