㈠ 为什么说顾客参与价值创造和价值共创是现代企业的战略决策
你为什么说顾客成功叫你吵架架架公共到现在睡到建立绝对的，为什么说姑姑诚意版调就闯过权姑姑家的公主穿的都带有决策的过程，身上的抉择都在杭州过的，家家的过程身上绝对都过。不一样的，这样的顾客也加点，但又都沟通解决。
㈡ 如何创造真正的客户价值
在如今这个客户至上的时代，需要及时了解洞察客户真正的需求，倾听他们的声音。只有以客户为中心，才能为企业带来更多的价值，实现企业利益最大化。做好客户的经营，就需要时刻为客户着想，在对客户的管理中，对客户数据的分析，对客户信息的跟踪，在服务的同时，要让客户能感受到良好的服务环境，做好这些肯定会让企业受益颇多。CRM侧重于对客户的管理，为企业创造客户价值，实现客户的定位。
一、CRM系统全面分析客户价值。
CRM客户关系管理系统拥有强大的自动化管理的能力，可以对客户的信息进行完整系统的梳理、归档和管理。在销售人员与客户接触过程中，可以根据系统中记录是数据信息挖掘到客户的喜好与需求，结合客户购买产品的种类、价格以及购买频率，分析得出客户的消费，
确定客户的价值，将客户贴上不同的标签，将客户分为高价值客户、低价值客户、中间客户。在有新品上架或者企业推出促销活动时，然后根据其购买的产品与新产品的相关性来判断是否推送新品介绍。
二、CRM系统全程跟踪记录客户
CRM系统可以将服务和支持贯穿到售前、售中和售后的各个环节，在与客户交流时，随时记录客户的需求，站在客户的角度考虑，发现问题并解决问题，还能为今后做新品研发，或者产品升级时做参考。
三、CRM系统协助经营老客户
CRM系统中记录着老客户的各种联系方式，销售人员可以采用多种途径对老客户跟进回访，如在线聊天、邮件沟通、短信沟通、电话联系等等。CRM系统还支持定期对特定的客户发送祝福短信或邮件，促进与客户间的日常沟通，增进感情，促进二次购买和转介绍。
企业只有做到让客户满意，才能实现更大的价值。企业的价值来源于新老客户，可以通过CRM对客户进行有效的管理，让客户的价值得到提升，对新老客户进行识别，针对不同的客户采取不同的营销策略，最大限度满足客户的要求，让客户真正的从心底里满意。
㈢ 服务可以为企业产生价值吗
根据客户关系管理( CRM )理论，可以把现时市场中的服务分为三种类型，即：
补偿型服务：补偿型服务是通过服务来弥补产品本身的不足，这个不足可能是技术上、质量上的，更多的是价值上的，这种服务是成本黑洞，且往往不能获得客户满意，可以作为某一特定时间段的策略，但对整体客户价值的构建与企业的长期发展无益。
基础型服务：基础型服务即国家政策要求或市场通行的服务，如各种产品的三包服务，它同样需要成本，这个成本在同行业的各企业间差别主要体现在管理水平上，随着服务外包的崛起，基础型服务成本差异正逐渐变小，客户对这种服务往往并不敏感，它是“你有我有全都有”的东西，有就好，但很难为客户及企业贡献价值。
增值型服务：增值型服务即服务产生价值，客户愿意为所享受到的服务买单，它能为企业直接带来收益并深化企业与客户的关系，甚至可以上升为企业的营销战略或演化为企业的商业模式，增值性服务要求企业将服务（部门）市场化，通过对客户（内部或外部）需求的深刻洞察找到关键价值点并尽量形成闭环式解决方案，同时以创新增加客户粘性。
服务如何创造价值？
1、客户细分奠定服务价值基础：
客户细分是CRM的基本功，但我们大多数企业做的并不好，更多的客户细分水平还停留在人口特征、经济收入、职业等简单且不具多大参考价值的指标上，要想让客户为服务买单、为企业创造价值，必须提高我们的客户细分能力，好在互联网的广泛应用及大数据的崛起使这一问题简单化，客户的行为路径、消费习惯等都已经可以容易的获得，但要注意的是，数据是死的，人是活的，在线下进一步深入与客户沟通并观察其行为模式必不可少。另外，基于对客户需求的洞察与细分要更侧重于以综合解决方案做为考量框架，这样才能有利于将服务增值由短期手段发展为长期策略。
2、将服务变成优势指标：
多数企业对服务是有承诺的，但承诺往往太多、太表层化，什么真诚、上帝、满意、优质等口号无处不在，但它们却对客户没有什么影响力，对企业内部的员工也同样没有什么影响力和认同感，问题的症结在于我们对客户太过无知，急着一味的向客户传递我们想当然的服务价值，服务必须从虚到实，必须站在客户的角度加以衡量，多而不当不如少而精，顾客最关注的事情才应该成为企业的服务承诺，这个承诺要是客户看得见的，并能够变成指标、变成动作，可衡量评判，让客户感受得到、能够参与才能产生价值。
3、随时的深入沟通：
传统的客户服务也是有沟通的，但那种沟通更多的停留在被动、失真、僵化的标准化层面，既不利于企业真正发现客户服务价值的关键点，也对企业留住客户、提高客户满意度没有什么太大的帮助，互联网技术的成熟与广泛应用将对这一现象产生颠覆性的改变，与目标客户的沟通将变得更加精准化、低成本、便捷化，深入与直接，企业会因此获得最直接的客户需求信息并与客户产生互动，在这个基础上构建服务，必能更好的产生价值。
4、服务市场化：
想获得服务增值的结果，就必须将服务放到市场上去检验，而不是放在公司内部不断为产品价值不足做擦屁股的无用功，也就是说，企业有必要将服务部门从现时组织结构中附属、支持的部门定位变成业务、赢利的市场化定位（即使为谨慎起见，企业也应该明确内部职能的市场关系，服务至少先要定位为为内部客户创造价值并以此进行考量），这种职能定位的改变将促使服务真正向增值转型，促使服务部门和服务人员真正深入了解客户的需求与关注点，真正打造出能够为客户创造价值的服务体系，否则，服务只能永远沦为长不大的孩子，增值也就无从谈起了。
5、持续的改进与创新：
我们正处在一个变化的时代，一个从产品经济向服务经济、体验经济过渡的阶段，这个阶段的客户需求是动态多变的，而这也恰恰为企业提供了大量的机会，抓住这一机会的办法就是在上述基础上进行持续改进与创新，目标客户不满意的地方要改，满意的地方也要改，要通过创新改得更好，更超越客户期望，给客户更多惊喜，甚至与客户成为一体，共同创造更大、更好的价值。
㈣ 什么是为创造“顾客价值”而谋略
企业真正做到创造“顾客价值”面向市场，必须正确认识市场。要根据市场或顾客需求改变经营策略，就必须知道哪些客户看重它的产品，哪些客户不看重。对这家企业和其他客户来说，不看重其产品的客户是价值的破坏者，必须将那些破坏者清除出客户群并重新加以调整。实现以市场为导向策略。
国外商务学教授乔治·戴列举了市场为导向的4个“相互交织”的方面：评估、认识市场和同顾客的联系、战略性的思维过程以及机构与系统的相互结合。所有的这些综合起来为刨造“顾客价值”奠定了基础。
企业决策层的评估制度对创造最高“顾客价值”的其他3个方面的能力有很大的影响。面向市场的评估系统的特征是灵活，风险耐受力强，富有首创精神和采用企业以外的参考标准。如果公司想有较强的竞争能力，就必须建立评估系统，因为它们一切行动的动机是创造顾客价值。了解市场的活动是借助这种评估系统带来竞争优势的最重要的手段之一。
实现面向市场的企业的战略性思维过程的显著特征是，着眼企业以外，通过沟通客户、加强联系来准确把握市场供求趋向，形成准确的认识，希望企业产品领先于本行业，在竞争中击败对手。企业经营管理者应发挥积极作用并让更多顾客参与公司的事务，还应该保持经常性。
㈤ 市场营销是怎样为顾客创造价值的
一个没有为企业规划收益结构的营销策划公司不是一个好公司，我们都知道一点的是营销咨询创造顾客，也就是说营销策划公司为企业创造利润，这是它的目的和功能。营销策划不是一次性的买卖，它不是简单的推销，它是个持续性且不断增强创造的过程，它塑造企业同时它又为企业战略规划服务，为什么这么说？
在一家保险公司中，有多少人会意识到，企业的发展取决于新保险形式的发展和现有保险的修订，简单说人们需要更多的保险这等于人们需要更多的产品类似，当然我们也早已知晓保险市场日益混乱，它最关键的不是人们不购买保险而是它缺乏诚信，这对保险公司的业务来说是致命的，类似的还有很多。
营销策划公司是个不断创新的有挑战性的工作，它不光为企业确定市场，还有开发市场，注意是开发市场，它需要为企业下一步和下下一步开发新的市场，这才是营销策划的重要和关键能力。
打造收益结构是营销策划为企业确定一系列和多种盈利项目，它不是单指企业一个产品，如果企业只有一个盈利产品，那么它的抗风险能力很低，它很容易就会遇到发展瓶颈并且很容易当需要创新新产品的时候出错造成巨大损失。
收益结构又有哪些，除了多类产品以外还有品牌建立的渠道等其他收益，比如向市场推销投资的机会和推销职业以及良好的渠道等。
这里就要问我们的产品是怎样的，我们的工作是怎样的，同样的我们必须采取一些什么投资形式，我们的企业是什么，公司即将成为什么和以后会成为什么，这些都可以概述企业营销策划职能的工作。
收益结构，当然也需要确定核心盈利项目，但并不代表它就只能有一个项目，所谓确定核心盈利项目是为了将更多的资源重心放在某个项目上。
企业永远无法平均资源同时抓几个项目，任何企业都不能认为所有的项目都是必须要做的重要项目，从而将资源全部规划到所有项目上面，这是最愚蠢的，它必须有侧重点，工作也要有优先顺序，这才是一个企业该有的健康发展的样子，同时围绕核心项目建立收益结构，增强企业的抗风险能力和收益以及市场地位产品优势和品牌提升，所以营销策划收益结构对企业来说极为重要。