海尔创造与

1. 谁知道海尔的宗旨、使命、目标和战略

服务宗旨：用户永远是对的 ，24小时电话守候！一站到位式服务
海尔服务承诺：
只要您拨打一个电话，剩下的事由海尔来做。
海尔企业的目标:
名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998年—2005年）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2005年— ）
特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
海尔将进一步全面推进企业国际化战略，争取早日实现进入世界500强的宏伟目标！
使命和价值观：
使命：海尔集团创全球知名品牌！
价值观：真诚到永远！
企业管理：1.海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了"OEC管理"即海尔模式。2.80/20原则，即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即"关键的少数制约次要的多数"。 市场观念："市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、"卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。 创名牌方面：1.名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 2.国门之内无名牌。质量观念：高标准 精细化 零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念： 用户永远是对的。海尔发展方向：创中国的世界名牌品牌理念
国门之内无名牌
如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。
资本是船 品牌是帆
企业是人 文化是魂
国门之内无名牌
海尔在美国设厂的时候，有人在媒体上发表一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》，上面说：别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。这个提醒，应该说是善意的。但对海尔来讲，为什么还要美国去？美国的劳动力很贵，每个小时至少要10美金，这还是没有任何技术的工人报酬 ，比国内要高得多。但是为什么还是要去？加入WTO，必须要这么做。
有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，你一无所有。资金和技术都无法和他们抗衡。如果你等待在这，他们到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力资源。你就什么都不是。你连中国也站不住脚。所以，海尔去美国是一种逆向思维，一定在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金。海尔也可以在当地上市，所以通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。这就是海尔形成本土化的品牌，海尔不受制于人。

2. 海尔的目标是什么

海尔企业的目标、使命和价值观分别是什么？

写回答有奖励

 

海尔企业的目标、使命和价值观分别是什么？

写回答有奖励

共4个回答

仁昌居士

2019-07-28 LV.4

关注

海尔企业的目标分五个阶段：

1、名牌战略发展阶段：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一

2、多元化战略发展阶段：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”

3、国际化战略发展阶段：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌

4、全球化品牌战略发展阶段：创造互联网时代的全球化品牌，探索“人单合一双赢”商业模式

5、网络化战略发展阶段：网络化的市场，网络化的企业，继续探索“人单合一双赢”商业模式

海尔企业的使命是：：创中国的世界名牌，为民族争光

海尔企业的价值观是：

1、是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力

2、发展观：创业创新的两创精神—— 海尔文化不变的基因

3、利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障

(2)海尔创造与扩展阅读：

海尔集团作为世界白色家电第一品牌、已成为中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

展开剩余81% 

3. 海尔企业的目标、使命和价值观分别是什么

海尔企业的目标分五个阶段：

1、名牌战略发展阶段：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一

2、多元化战略发展阶段：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”

3、国际化战略发展阶段：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌

4、全球化品牌战略发展阶段：创造互联网时代的全球化品牌，探索“人单合一双赢”商业模式

5、网络化战略发展阶段：网络化的市场，网络化的企业，继续探索“人单合一双赢”商业模式

海尔企业的使命是：：创中国的世界名牌，为民族争光

海尔企业的价值观是：

1、是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力

2、发展观：创业创新的两创精神—— 海尔文化不变的基因

3、利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障

(3)海尔创造与扩展阅读：

海尔集团作为世界白色家电第一品牌、已成为中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

参考资料来源：网络——海尔

4. 海尔公司是怎么发展起来的

海尔集团的发展可以概括为三个阶段：

名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。

多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。

国际化战略阶段（1998--)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。

5. 海尔的历史

海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

第一个十年
海尔精神：无私奉献 追求卓越
海尔作风：迅速反应 马上行动
从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。
作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，"迅速反应、马上行动"成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。
第二个十年
海尔精神：敬业报国 追求卓越
海尔作风：迅速反应 马上行动
1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。
作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。
在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，"迅速反应、马上行动"成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。
2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。
第三个十年
海尔精神：创造资源 美誉全球
海尔作风：人单合一 速决速胜
全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。
海尔的全球化，需要企业的全球化追求。
遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--"创造资源 美誉全球"应运而生。
"创造资源"本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。
"美誉全球"就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。
在这一更高的目标下，"人单合一 速决速胜"，就成为海尔工作作风的最新表述。"人单合一"是手段，"速决速胜"是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。
第一个十年，创业，创出中国第一名牌；
第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；
第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。
海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！

http://ke..com/view/4949.htm#4

这很难找么？自得你一问

6. 海尔集团创建于几年董事长是谁

海尔集团
海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段--全球化品牌战略阶段。海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2005年，海尔品牌价值高达702亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为"中国十大世界级品牌"之首。海尔已跻身世界级品牌行列。其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。

面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！
海尔（Georage Ellery Hale，1868-1938），美国天文学家。在海尔的组织下，美国安装过不少巨型望远镜。在叶凯士天文台安装的1.02米折射望远镜，到现在仍然是世界上最大的折射望远镜；1917年，海尔组织在威尔逊山天文台安装了2.54米胡克望远镜，它是第一架，也是三十年内唯一能够提供借以确定银河系实际大小与我们的太阳系所处位置信息的仪器，它使人类有可能估量到自己所在星系的大小和性质，估量出河外星系的本质和运动；海尔还筹建在帕洛玛山天文台安装了5.08米反射望远镜，它拍摄和分辨遥远天体的能力比胡克望远镜要优越得多：它能拍摄23等的暗星，能探测距离我们远达几亿光年的暗弱星系。为了纪念海尔的不朽业绩，这架5.08米的望远镜被命名为“海尔反射望远镜”。

7. 海尔兄弟是谁创造的

海尔集团这两复个小孩是海尔的吉祥物制，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。它的使用始于建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了 212 集的动画片《海尔兄弟》，受到广大少年朋友的喜爱。

公司旗帜以企业英文标准字、象征图案、企业色为基本要素设计。

海尔方圆标志象征图案，意即“思方行圆”。“方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。

在使用上，海尔蓝色旗作为企业形象用旗，海尔红色旗和白色旗作为展览会等市场宣传行为时使用。

8. 海尔的企业文化

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。

9. 海尔成立于哪一年海尔这个品牌有什么故事

迄今为止海尔所有的成功，将最终归结为两个字：品牌。———采访手记

并不是每个人都知道通用的产品，但大多数人绝对知道“通用”这两个字。

你可能记不住海尔的上万种产品，但你绝对清楚“海尔”这两个字的分量。

对于这种沉甸甸的分量，我们已经有了一个尽人皆知的注解：2004年1月31日，世界品牌实验室正式评出“世界最具影响力的100个品牌”，海尔以第95位名列其中。而此前，海尔的诸多品牌荣誉早已如雷贯耳。

对大多数人来说，惟一的一个中国企业，惟一的一个中国品牌，迄今为止第一次进入世界品牌排行榜，当然是一个颇具震撼力的事件。然而，更具震撼力的却是那个世界级品牌的梦想，那个一直洋溢着民族自强精神的品牌之梦，那个3万海尔员工的品牌之梦。这样一个梦想，比今天100强的地位具有更绵长的魅力。

对这种魅力，张瑞敏曾经有过一句动人的阐释：中华民族需要世界级的自主品牌。

海尔的名字叫“梦想”

上个世纪的1984年。海尔。

面对着排成长队等着提货的车队，面对着一天比一天繁忙的生产线，总是匆匆行走着的张瑞敏，却少有心满意足之态———要知道，在那个需求大增而供应不足的年代，心满意足是很多家电企业的共同心态。

面对日益高涨的效益数字和冰箱产量，张瑞敏的胸臆中却鼓荡着一种截然相反的审视，他看到了这种繁荣的另一面。环顾着国内外家电业的现状和走势，他萌生了一个今天看起来很普通的结论：这种基于产品而不是品牌的繁荣，缺乏持久的意义，海尔需要的是另一种繁荣———一个持久品牌下的繁荣。

张瑞敏曾在许多场合回顾过这段历史：当时弥漫于家电业的那种自满情绪，掩盖了许多看不见的危机，大多数人因为有市场，从而不再关注市场，最终失掉了市场。

然而，不管怎样说，在当时的环境下，对当时的绝大多数人———包括业界同行来说，海尔的品牌之梦一方面看起来根本没有必要———如此好的效益要什么品牌？从另一方面说，那只不过是一个带有浓厚浪漫色彩的哥德巴赫猜想，一个从废墟上刚刚翻身的中国家电企业，还想有品牌？还想与世界品牌一比高低？

那是一个只要有产品———即使质量稍差都能卖得出的时代，一个离品牌甚至质量相距甚远的“供应缺陷”时代，一个众多企业连商标意识都没有的时代。然而，也正是因为这个背景，1980年代早期，海尔品牌之梦开始生长的那个时刻，才具有如此动人的意义———这种梦想充满着敬业报国、追求卓越的精神，一种自强不息的民族企业精神，一种充满前瞻意义的创新精神。

正如后来人们所评价的那样：人人都会做梦，但并不是每一个人都敢于梦想———张瑞敏和3万海尔人却早早拥有了梦想。

大多数人认为海尔的名牌战略应该从1988年算起，有关资料也有这样的记载，然而，海尔创业初期的一切却明明白白地告诉我们，从1984年开始，海尔走得就是一条品牌之路，而不是产品之路———甚至早期那些富有传奇色彩的质量历程。

很多人记住了1985年的那个故事，也有许多人见过至今还陈列在海尔的那把大铁锤。那一天，张瑞敏带领员工砸掉了76台质量有缺陷的冰箱。从表面上看，这是一个有关产品质量的传奇故事，然而，故事的核心却不是质量本身，而是一个品牌传奇的开始。

此后，海尔所有的战略———多元化战略、国际化战略，都可以也只能在一个层面上求解：中国名牌、世界名牌。

1988年，中国家电业的第一块冰箱质量金牌颁给了海尔———海尔用自己的方程式，破解了世界级品牌这一哥德巴赫猜想的第一个“谜底”。1991年，“海尔”又首次作为一个整体品牌向世人亮相：这一年，海尔成为中国十大驰名商标。此后，海尔挟早期品牌之威，以品牌本身特有的张力，实施了大规模的低成本扩张。此一扩张，使海尔产品覆盖了白色、黑色、米色家电领域，而这种扩张，又促使海尔品牌的内涵更加丰富：海尔成功地从产品层面跃升为品牌层面———“海尔”两个字，已经是一个产品群体和企业群体的象征。

此后，在“国门之内无名牌”战略思维的推动下，“海尔”具有了更新的内涵和指向：跨越大洋，在世界最发达的国家和地区占有一席之地。以产品出口带动“品牌出口”，为海尔品牌真正赋予“世界意义”……

进入世界品牌100强，海尔无疑完成了一次世界级的聚焦。这是一个瞬间，但却蕴藏着19年的漫长。19年来，历尽艰辛的海尔人开创了许多业绩，但只做了一件事———创立品牌，或者说海尔人最成功的一件事，就是创立了一个世界级的品牌。

一位参观过海尔的联合国代表曾说过这样一句话：“海尔是一家具有很大远见的企业。”这句话是对海尔品牌之梦、海尔19年品牌历程的最好阐释。

海尔的名字叫“市场”

张瑞敏的那句话让许多人为之耳目一新———海尔品牌不是评出来的，而是消费者用钞票买出来的。

在海尔的所有经营理念中，“市场”被赋予了前所未有的意义———“为客户创造价值”，同时也具备了前所未有的地位———“客户永远是对的”。海尔之所以对市场如此看重，当然还是源于对一个百年品牌的孜孜以求。在海尔的创业历程中，曾有许许多多的丰碑，但海尔最相信一句话：在消费者心目中的丰碑才是最永恒的。

所以，市场是“海尔”这个品牌的最贴切诠释。

海尔品牌之所以植根在广大用户心中，源于海尔不懈的市场创造———在创造中为用户创造新的价值。我们所熟知的酸菜冰箱、双动力洗衣机（不用洗衣粉的洗衣机）、可以听 MP3的手机、可以保存节目的追时彩电、流行于美国大学生中的电脑桌冰箱、流行于日本单身一族的个人洗衣间、流行于中东的大袍子洗衣机等等，都是新的需求创造，也都是新的价值创造。

海尔品牌之所以植根于广大用户心中，源于海尔不懈的服务创新———在创新中彻底消灭用户与产品之间的距离。从1994年的无搬动服务到1996年的先设计后安装，从1997年的五个一服务、1998年星级服务一条龙再到2001年的空调无尘安装以至于全新的“全程管家365”———每一次服务升级，都让用户走近海尔一步，以至于最终实现了无距离。

这就是我们已经听过多次的那句话：海尔推倒了企业与市场之间的墙。

而推倒这堵墙的过程，也就是让人人都成为经营者的过程，海尔称之为 S BU，即策略事业单位———人人都连结市场，人人都创造价值。海尔用每一位员工的创造性，用以人为本的理念，开创了许多市场传奇。

海尔售后服务员丁永强有这样一段小小的经历。今年2月份的一天，青岛市四方区的一位用户来电说冰箱不通电了。丁永强登门后发现是用户家的插座松动了。两分钟不到，问题解决。但丁永强并没走，而是将该用户家的所有海尔家电作了通检。检查中发现燃气灶打几次火才能点着：原来电池没电了，而用户家里又没备用电池。看到用户一个人在家不方便，丁永强自己跑到楼下买来电池换上，燃气灶一打就着了，用户很高兴。但不放过一个细节的丁永强发现火焰是黄的，便又主动将燃气灶的出气孔清洗了一遍，直到火焰变蓝，用户为此再三表示感谢。丁永强刚回到单位，就接到了这位用户的电话，原以为用户还需要新的服务，但却听到用户说：我家新开的旅馆，需要26套空调，将来还需要26台彩电，我们还想买海尔的产品……

这个细节当然毫无传奇色彩，但丁永强的这段经历，却作为海尔成百上千个服务故事中的一个，代表了海尔有关市场和品牌理念的全部，代表了海尔传奇性品牌市场的全部。

其实，从19年前到现在，海尔一直在默默地进行着一场前所未有的市场革命，这场革命中的每一次进步，都是海尔品牌熔炉中的一次加温。

海尔纽约大厦上飘起海尔旗帜的那一刻，曾令许多中国人为之振奋，也令许多美国人为之睁大了双眸———那是海尔这个中国民族品牌在美国本土扎根的一个耀眼标志，那是一种品牌宣言，而这一宣言，实际上从上个世纪末就已经开始。

上个世纪的1990年，海尔首次试水国际市场，将海尔品牌投放到家电“鼻祖”的德国。尽管当时有很多人不以为然，但对海尔品牌的国际化来说，那绝对是革命性的一刻———海尔用这种大胆的举动，启动了自己“先难后易”的新市场战略。当然，这一战略的指导思想已经尽人皆知：海尔没有靠价格战，而是靠质量赢得了消费者的认可，赢得了德国人对海尔品牌的认可。

此后，海尔以此为基础不断演绎的国际市场攻略，总在令人眼花缭乱中出奇制胜。欧洲市场、亚洲市场、美国市场、中东市场……海尔以高质量的产品带动品牌的战略，相继取得成功。

如今，海尔这个品牌已经成为世界上所有本土化品牌的综合概念，这种概念已经远远超越了产品的范畴，延伸为一种看不见但却存在于世界各地消费者心中的文化———源于本土但又超越本土的文化，一种品牌文化。海尔将其称之为“三融一创”：融智、融资、融文化，创本土化品牌。从这个角度说，海尔这个名字已经具有广泛的世界意义。

这种意义就体现在全球海尔个性化的产品、个性化的服务中，与本土融为一体。

2001年，海尔为巴基斯坦开发的两款冰箱投放市场后大受欢迎。但用户也反映了一个十分集中的问题：冰箱制冷效果不理想。设计人员为此反复做了试验，证明完全符合标准。然而，海尔并没止步，当客户经理走访用户家庭后发现，巴基斯坦大部分家庭人口多，一家30几口人的情况很普遍，天气热的时候，一天开关冰箱几十次很平常，从而影响了制冷效果，于是，设计人员立即进行产品改进设计，最终解决了问题，满足了巴基斯坦用户的需求。

今天的海尔，已经拥有了完整的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络，拥有18个设计中心，10个工业园（海外工厂及制造基地22个），营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30％左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。

如此庞大的市场体系，如此洋洋大观的制造王国，如此游刃有余的文化亲和力，如此广泛的品牌认知度，当然最终要归结为一种称谓：海尔。

海尔的名字叫“速度”

海尔有一款尽人皆知的产品，叫“小小神童洗衣机”。

这种洗衣机推向市场仅半年，即遭遇仿制。但海尔又旋即推出第二、第三代一直到第十二代洗衣机———海尔总是用令人惊奇的速度，来确立品牌的领先地位———总是被模仿，从未被超越。

事实上，海尔所有品牌意义上的成功，就来自于这种速度。

1998年9月15日，欧洲家电经销商 Y先生准备大批量定购海尔冰箱，并提出6种外观设计，同时要求5天内即看样机。4名设计人员承担了这项任务。按照“市场设计产品”的思路，设计人员一下子拿出了24种方案———仅每种外观设计就有6个方案可供选择。第5天下午，24台手工样机齐刷刷地摆在样机室里。此时，连续奋战了5天5夜的4名设计人员已疲惫不堪，纷纷坐到了地上。

其实， Y先生也知道他的要求有点“苛刻”，但当他如期来到海尔，看到远远超过6种设计要求的24台样机，而且个个超过标准要求时，倍感惊讶。21日下午，“兴致十足”的 Y先生又提出再制造一台50升小冷冻箱手工样机。第二天上午9时，当样机又按时摆在他面前时， Y先生感慨万分：在这些设计人员身上，我看到了宝贵的海尔精神，这种精神，让我想起25年前的惠尔浦，我在美国也没有看到如此优质高效的合作！

海尔清楚地知道：与很多世界级的名牌相比，无论在资金、规模还是技术方面，海尔都有很大的差距，甚至无法相比，然而，海尔也清楚自己的优势：速度制胜。

有一份资料可以说明这种速度的魅力：

从1959年成立美国销售公司，到实现1.54亿美元销售额，松下费时10年时间（1969年），对这一速度，美国著名的行业杂志 H FD曾称之为“惊人的增长”；而美国海尔成立于1999年，到实现1.5亿美元的销售额，仅用了3年的时间（2001年）！显然，海尔依靠速度实现了对先行者的追赶！

海尔集团总裁杨绵绵也曾经用“奔跑”来形容海尔———海尔在不停地奔跑中获取速度、加速度。而这种奔跑是3万海尔人的奔跑。

海尔也曾经用三个词来描绘自己的发展主题：速度、创新、 S BU。速度被放在了第一位。然而，这种速度又是创新性的速度，这种速度又是每一位 S BU的速度，因此，三者之间是一种互为依存、互相促进的战略关系。

为实现这种战略速度，1998年，海尔正式启动市场链流程再造行动。这一行动的核心目标，是建立一种市场快速反应的机制，以改变过去带有相当行政色彩的金字塔式管理架构———在张瑞敏的思维中，这种传统架构容易造成信息反应迟滞，而信息反应迟滞当然影响市场反应速度。

经过长达5年的艰难探索，海尔无疑在这项以网络为基础、前所未有的革命性行动中，实现了业务流程的初步再造，而且取得了显而易见的效果———我们所熟知的零距离、零库存、零运营资本，便是这种再造的结果———这三者的实现全部来源于速度。

海尔的名字叫“海尔”

海尔这个名字之所以如此响亮，就因为它叫“海尔”———中国海尔，一个有着深深民族烙印的名字。

从上个世纪80年代中期引进德国技术，到如今拥有96大门类15100多个规格的产品群，并覆盖世界160多个国家和地区，海尔在一片品牌空白的基础上，迅速完成了向自主品牌的嬗变、向世界名牌的嬗变———在做大做强自主品牌的道路上，海尔是无可争议的先行者。

自主品牌意味着自主创新，而海尔无疑是企业创新者的向导。且不说海尔平均每天有1.5个新产品问世，也不说海尔每时每刻都在按照客户的最新需求，实现产品的更新与创造，海尔在企业管理、企业文化、企业重构等方面所有的探索，都带有全新的革命色彩，都带有海尔自身的烙印。美国沃顿商学院就曾经这样评价海尔的流程再造：如果海尔成功了，在全世界将是独一无二的，是对世界管理学的一个突破和创新。而实际上，在许多方面海尔都是独一无二的。

自主品牌意味着自主的声音，而在世界品牌100强的行列中，与跨国巨头并列的海尔，无疑声音独特———一个中国的民族品牌。张瑞敏在世界性论坛上的演讲代表着海尔的声音，被评为美国以外全球25位最杰出商界领袖当然还是一种声音，而在日本、美国、法国等发达国家的繁华都市里，海尔品牌的巨幅广告与许多跨国巨头并驾齐驱，当然也是一种声音。在科隆世界家电博览会上，以最大展厅亮相并被媒体所追捧的海尔最为耀眼，这种声音当然更为响亮。在这样的声音中，没有人会再问：谁是海尔？

自主品牌是所有名牌的前提，而名牌是自主品牌强大吸引力的前提。在海尔的周围，聚集着一批世界500强，他们是海尔的分供方，甚至在海尔工业园的周围，就有跨国巨头开的工厂———而在海尔成长的初期，曾有跨国巨头以居高临下的姿态，向海尔发出“并购通令”，海尔拒绝了。今天，海尔自主地选择着自己的供应商，包括世界500强。

今天的海尔，已经不是工厂和产品的概念，基于自主品牌基础上的这个世界品牌，正在实现着品牌输出——“贴牌海尔”已经成为许多国外厂家的大宗生意。而曾几何时，通用等品牌巨头一度还是输出品牌的垄断者。2003年，海尔没有投资兴建工厂，却增加了9家工厂，而这些工厂都是海尔品牌的“受益者”，他们的共同特征是：以海尔的名义。

今天的海尔，已经不仅仅是创造品牌，而且正在实现着品牌创造。海尔已超越了一个产品制造商的范畴，由这个品牌延伸出去，海尔不仅已经制定并输出着行业标准，而且正在输出着足以影响中国企业的一切，包括敬业报国的精神。

以严谨著称的美国《福布斯》杂志曾这样评价海尔：中国在国外最有影响力的品牌，正如世界品牌实验室的100强认定一样，海尔对此无疑当之无愧。然而，海尔品牌仍然体现着一个不断丰满的历程———从过去到现在以至于未来，而已经习惯于否定自我的海尔，也并不会为此而全然陶醉。正如张瑞敏在接受记者采访时所说的那样：我们还有很远的路要走。这就是海尔的风格，海尔品牌的风格。 本报记者樊泽顺

做大做强自主品牌

一个从“废墟”上发展起来的民族企业，一个属于中国人的自主品牌，仅用了短短19年的时间，即从强手如林的竞争环境中脱颖而出，率先实现了中国企业进军世界级品牌的梦想———海尔神话般的品牌创建历程，是一段敢想敢干、敢于梦想的历程，是一段坚韧不拔、默默奋斗的历程，也是一段坚持创新、不断创造的历程，更是一段瞄准世界一流、做大做强民族自主品牌、矢志敬业报国的历程。对中国企业来说，这段历程具有非凡的意义。

海尔19年的品牌历程，代表了中国企业、中国企业家自强不息的精神。以张瑞敏为代表的海尔人，之所以能够推动海尔攀登上世界级品牌的高峰，首先源于一种高瞻远瞩的视野，源于一种民族企业、民族企业家的责任，源于一种追求卓越的精神境界。从一开始，海尔人就没有将自己的眼光局限于企业和产品本身，局限于国内市场，而是放眼于做大做强民族自主品牌，将跨入世界500强、做中国的世界名牌作为自己的最终目标。正是这种远大的目标，促使海尔人19年来甘于寂寞、不为诱惑、默默耕耘，也正是这种目标，鼓舞着海尔人19年来开拓创新、艰苦创业、直到成功。这种基于远大理想的精神，这种敬业报国的精神，正是我们这个时代所需要的。

海尔19年的品牌历程，是一段永远创新的历程，是中国改革开放20多年来创新轨迹的最好写照。在几乎一穷二白的基础上，海尔人不仅成就了成千上万种的产品，而且成就了一个世界上赫赫有名的企业、赫赫有名的世界级品牌，这本身就是创新的结果。然而这样一个成果绝非一蹴而就，而是不断否定自我、不断超越自我、不断追寻更高目标的结果。从最基本的产品质量到享誉世界的崭新市场理念，从最基本的管理制度到现代化的企业管理体系，从打破旧企业架构到逐步形成新的企业流程，从“人人是人才”的人才理念到全员 S BU的崭新人力机制——海尔几乎颠覆了所有旧的经营体系，使企业整体充满着创新的细胞，使企业的每一寸土壤印上了创新的痕迹，这是海尔之所以成功的最关键动力，也应该成为每一个企业的动力。

海尔19年的品牌历程，是一段大胆开拓海外市场的历程，在中国经济、中国企业融入世界的潮流中，海尔是最具风格的先行者。上个世纪80年代，当绝大多数中国企业还专注于国内市场，并为国内市场业绩而欣喜万分的时候，海尔就以世界级品牌为导向，以近乎冒险的“先难后易”战略，义无反顾地进入国际市场，先后攻克了德国、美国、日本等西方发达国家铁桶般的市场堡垒，成为中国企业以质量和品牌开拓海外市场的第一例。可以说，没有这种持续不断的开拓，就没有今天海尔品牌世界级的地位。这种面对强势竞争对手而毫不气馁，面对各种困难而毫不退缩的海外市场开拓精神，应该成为每一个企业、每一位企业家的追求。

海尔19年的品牌历程，是一个民族自主品牌迅速发展壮大的历程。在世界级品牌的行列里，一直乏有中国企业的声音，拥有一个世界级的中国品牌，成为许多人的期盼，而海尔以探索者的身份，成功地实现了这一壮举，对民族企业来说，这是一种何等的荣耀。从引进西方发达国家冰箱制造技术开始，海尔从最“原始”的技术消化迅速发展为技术创新，从一种产品发展为成千上万种产品———拥有自主知识产权的产品，实现了从引进到自我品牌发展的突破。而且，在合资成为许多企业追寻目标的时候，海尔不为眼前利益所诱，理直气壮地拒绝了找上门的合资“蛋糕”，理直气壮地高举起海尔品牌之旗，依靠自己的力量，实现了自己的目标。对许多企业来说，海尔的自主品牌之路，有着鲜明的借鉴意义。

发展一批跨国大企业大集团，打造一批世界级的品牌，是这个时代的需要，是振兴民族经济的需要，也是增强核心竞争力、国际竞争力的迫切要求。海尔的实践证明，创造世界品牌并非遥不可及。正如海尔曾经和仍然面临着许多强劲对手一样，只要我们不怕困难、坚持开拓、不断创新，就一定会实现创世界名牌的目标。

青岛是一个曾经和正在涌现出许多中国名牌企业、名牌产品的城市，我们拥有成熟的名牌土壤，拥有成熟的名牌环境，只要我们以海尔为表率，树立创世界名牌的远大目标，而且毫不动摇，就一定能够涌现出更多中国名牌、世界名牌。

10. 海尔五大创新关系又是怎样的

海尔海外收购的背后：失去产能还能走多远 2009年07月07日 14:42 《新财经》
文/蔡恩泽

在市场竞争中长大的海尔，一旦放弃自己的制造优势，不知道还能剩下什么

不久前，海尔集团发布公告，参与新西兰最大的家电制造商斐雪派克(Fisher & Paykel)的一项股权融资计划。海尔为此项交易支付2850万美元，获得该公司20%股权，成为斐雪派克的最大股东，同时获得两个董事席位。

近年来，海尔在海外市场频频出手，先是竞购美泰克，后欲收购GE白电，但均以未果告终。海尔在国内的白电产业老大位置上已坐了多年，但在海外市场，自有品牌的销售一直未见多大起色。如今“斩获”斐雪派克，是否就有了一块施展拳脚的领地？

收购斐雪派克，谁借谁的力

海尔此次出手，有人评论为是“假道灭虢”。海尔自己的说法则是：利用斐雪派克的市场渠道，向欧美高端白电市场渗透。但看好未来与获得销售利益是两码事。海尔看好斐雪派克的销售渠道，斐雪派克也看好海尔在中国的销售渠道，从表面上看，这样的渠道资源交换，似乎双方谁也不吃亏。

稍作分析即可发现，这样的交易，对斐雪派克显然更有利。目前，产品能覆盖全球高端市场的白电制造商，欧洲有西门子、飞利浦，美国有约克，都是纵横市场多年的强势品牌，外来品牌难撼其霸主地位。海尔想通过斐雪派克虎口夺食，绝非易事。

再从“相互利用”的角度来看，双方共享市场资源，海尔将在中国市场独家营销和分销斐雪派克品牌家电产品，斐雪派克在澳大利亚和新西兰市场独家营销和分销海尔品牌家电产品。但由于二者市场资源极不对称，海尔明显吃大亏。

虽说斐雪派克的产品覆盖高端市场的冰箱、洗衣机、洗碗机、干衣机和灶具等产品大类，但每年仅生产120万台左右，产品销往全球80多个国家和地区后，市场占有率微乎其微。目前，斐雪派克在新西兰拥有55%的市场份额，位居市场第一；在澳大利亚拥有18%的市场份额，位居第二。从上述情况看，斐雪派克最多也只能算个区域强势品牌。

比起2008年实现全球销售额1220亿元人民币，占中国家电市场份额二成多，高端市场份额达30%以上的海尔集团，即便是把斐雪派克放在中国市场，也是只体量并不大的“小麻雀”，更别说放在全球市场了。斐雪派克能量有限、渠道有限、市场有限，海尔“借用”这样的资源，到底能沾多大的光？

美国金融危机暴发以来，对斐雪派克业绩冲击巨大。到今年3月31日为止的一年内，斐雪派克亏损额达9530万新西兰元。今年2月该公司曾公布，过去九个月来其在新西兰的销售额下滑了13.1%，在澳大利亚销售额下滑了8.5%，美国销售额下滑12.9%，欧洲销售额下滑19%。

中国市场的消费潜力，斐雪派克不会揣着明白装糊涂。借用海尔渠道进入中国，高昂的前期投入费用，斐雪派克可以就此全部省掉，实为走了一步好棋。

斐雪派克在公告中表示，通过与海尔的合作，为其打开了通往中国市场的大门，还可以把销售推进到中东和非洲。该公司首席执行官约翰(John Bongard)也承认，仅仅依靠他们自己的力量这将是极艰难的任务。目前，美国的高端白电市场被几家德国厂商所占领，斐雪派克与他们同台竞争倍感压力。与海尔合作后，则很有信心在中国市场上与几大德国对手一较高下了。

海尔软肋：主体产业缺少竞争力

实力强大的跨国公司，企业的产业架构十分清晰，几大主业个个强壮。再看海尔的产业架构，几乎是多元化的“杂烩汤”，主业不够大，更不强，副业则是小而散。这是海尔的软肋，也是海尔的致命伤。

海尔集团创立于1984年，已成为在海内外享有较高美誉度的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱，发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

海尔目前的产业群包括家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、 房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备等12个门类。唯一的强势产业是白电，这几年则呈现出持续下滑态势，市场地位已经从多年的第一，沦为现在的第三(第一是格力，第二是美的)，竞争优势不再，前景堪忧。

海尔的年报数据显示，2008年第四季度营业收入仅44.43 亿元，同比下滑23%，营业利润为-8171万元，出现了近五年来首次单季度经营性亏损。由于2008 年第四季度营业收入下滑，以及销售费用和管理费用大幅上升，单季度净利润同比下滑87%，进而影响了海尔2008 年的业绩。

如果把近几年国内各大家电企业的财务数据作一对比，就会发现，在格力、美的、科龙和海尔四大家电巨头中，海尔的销售净利润率和净资产收益率明显落后于其他三家。种种迹象表明，一直以白色家电作为企业产业架构唯一重心的海尔集团，似乎正行驶在偏离产业轴心的道路上——海尔的空调、冰箱产能增长缓慢，市场份额不断下滑，产业地位已受到严重威胁。

再看那些跨国家电巨头，GE、西门子、三星的产业架构与市场控制力堪称典范。

GE 即通用电器，是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造商，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE是企业多元化投资的鼻祖，是一家集服务、技术和制造为一体的多元化公司，致力于在每一个业务领域都实现全球领先，并帮助客户实现成功。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。

如果GE仅仅是一家家用电器、或动力设备、或设备租赁公司，可能会在某些年头出现盈利低谷，因为这些业务本身无法避免周期性波动。GE多样化的领先的工业部门和金融业务部门的产业架构组合，无论经济周期如何波动，企业总能找到增长的动力。

在GE的产业架构中。主业始终是强者之王。这家公司的电工产品技术成熟，品种繁多，产品品种和规格多达25万多种。它除了生产消费电器、工业电器设备，还是一个巨大的军火供应商，从宇宙航空仪表、飞机发动机、引航导航系统，到多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等，都被囊括在其巨大的产业架构中。近年来，GE曾先后剥离出让了71项非核心业务，将精力和资源集中于核心业务的培育和发展上。

反观海尔，尽管多年来一直坚持多元化发展，在家电领域拥有业内最宽泛的产品群，但是，海尔产业群背后掩藏的，是并不理想的经营状况。在海尔的主营业务中，除了当年砸出来的冰箱业务尚能拿出手外，空调与格力、美的之间的差距已越来越大，已被二线阵营快速赶上；洗衣机无论是波轮还是滚筒，在中外品牌夹击下已有心无力；海尔彩电从未跻身国产五大主流品牌之列，海尔手机如今在市场上难见踪影；勉强算得上有利可图的可能是笔记本电脑，却又赶上了全球金融危机导致的市场疲软。

将GE的产业架构与海尔的产业架构稍加对比，我们不难看出，企业的产业架构，是企业获取利润和发展壮大的必备土壤：主业清晰且强大者赢，得产业者得天下。

失去产能，企业还能走多远

1998年，海尔提出了“走出去，走进去，走上去”的“三步走”国际化战略。其中，“走出去”指的是将产品批量销往全球主要市场，“走进去”是指进入国外主流市场的主流营销渠道，“走上去”则表示让海尔品牌成为国外主流市场的主流品牌。

十年来，海尔已基本实现“走出去”，但是“走进去”与“走上去”却步履维艰。

与国内大多数企业相比，海尔是一个较具创新能力的企业。但与国际企业相比，海尔创新能力严重不足，这一点从海尔缺乏原创产品、重大改进型产品就可见一斑。虽然海尔冰箱已经跻身全球三强，却没有一项足以影响产业的冰箱技术来打天下、坐天下。其他产品的情况也类似，这是海尔十年战略的核心缺失。

其实，海尔的真正产业优势是在国内。2004年，海尔在成为“中国家电第一品牌”后，冰箱、洗衣机、空调、热水器均为行业三强。因为有一批而不是一类产品表现优秀，所以，海尔的总营收比别的企业要高很多。

不过，问题也由此而起。从50分到85分易，从85分到95分难。目前，海尔在自身主导产业国内市场增长空间不大、甚至已触及天花板的情况下，没有选择对国内产能进行大规模有效整合，进一步壮大已有的产业实力，而是选择把市场主体由国内调整为国外。这样的选择，也许正是导致海尔近几年销售规模不能持续放大，市场控制力不断弱化的症结所在。

海尔在全球营销额突破千亿大关后，主营业务收入持续低增长已成为企业发展的一大瓶颈。按照张瑞敏的规划，海尔集团的未来战略是，将越来越多的生产制造业务进行外移，以腾出更多精力用于产品研发与营销。

产能外移是一着险棋，日本家电企业在产能全部外移后出现的“企业空心化”现象，应该引起中国企业的警醒。日本家电业通过三次产能外移，“腾笼换鸟”变成了“腾龙换鸟”，最终导致自己研发的技术与产品不能实现大规模商业化。近几年，日本家电企业已经开始反省，并着手在国内重建家电产品生产线。

放弃企业产能，就等于放弃市场制导权。在现代化的全球生产与全球销售模式中，产能优势，从某种意义上说，就是企业的竞争优势。在市场竞争中长大的海尔，一旦放弃自己的制造优势，不知道还能剩下什么？

5月31日晚，战略绩效专家林佑刚在广州与家电界资深人士聊天，谈起了家电行业的竞争，谈起了海尔、美的、格力、TCL、长虹等业内几大知名企业的风云变幻。大家最后形成一致看法：海尔是一个非常值得尊重的企业，张瑞敏是非常值得人们敬佩的企业家，但是，对海尔的前景并不看好。