Ⅰ 企业文化对公司有什么帮助呢
一、引导力（指南针：指引员工）
企业文化能引领员工的行为。
海尔“真诚到永远”的文化理念，让海尔为解决农民说洗衣机不能洗地瓜的问题，而发明了可用于洗地瓜的洗衣机。
这背后所依靠的正是海尔的优秀企业文化的“指南针”作用。
二、激励力（发动机：激励员工）
企业文化还能持续激励员工，规章制度的物质奖励短期内可以给予员工激励。但是作用会逐渐递减，当员工的收入达到一定程度后，作用会越来越小。这个时候就需要企业文化来激励员工，让员工像发动机一样不断为企业创造价值。
三、约束力（马缰绳：约束员工）
企业文化能够让员工做事有原则，明白什么事能做，什么事不能做。大疆无人机的采购部门吃回扣是行业内人所共知的，给大疆无人机带来了很大的损失，就是因为大疆无人机发展太快，诚信文化还未形成。
四、凝聚力（粘合剂：凝聚员工）
企业文化得到员工的认同，那么员工之间除了工作，还会有一股心灵契约，能让员工更加信任，走得更近。就如清教徒互相之间做生意，中国的温州人更喜欢与温州人合作，潮汕人更喜欢与潮汕人合作，道理正在于此。
五、协调力（润滑剂：融合员工）
当员工与员工，部门与部门之间产生矛盾，各执己见时，这时候怎么办？
企业文化的作用就体现出来了，大家都认同企业文化，谁的意见与企业文化贴近就听谁的。在华为永远是让最贴近业务部门的人优先升为管理，就是因为所有华为人都认同在业务部门待过才知道客户真正需求。
六、优化力（消毒剂：升华员工）
企业文化不仅能在工作中帮到员工，还能够帮助员工形成正确的价值观，在为人处事上形成一套判断标准。工作上形成的严谨、追求品质的态度，也会让员工在日常生活中对自己高标准严要求。
Ⅱ 优秀的企业文化如何实现其经济价值
优秀的企业文化是不可能直接实现经济价值的，优秀的企业文化可以更好的管理团队，优秀的企业文化可以增加企业运转的自觉性，提高企业运转的整体智能让我们的团队感觉的我们的团队很优秀，通过优秀的企业文化激励了团队每一员的激情可以说，从而带动经济效益。
企业文化包括三大主轴，一是经营性企业文化，即企业在经营活动中所应有的价值理念；二是管理性企业文化，即企业在管理活动中所应有的价值理念；三是体制性企业文化，即企业在体制运转中所应有的价值理念。
Ⅲ 企业文化建设的方法和途径
宏智瑞达认为：企业文化的建设是需要一些团队才能运做的项目活动才可以，还要有比赛奖励。出方案要把目标，执行，防范都要写好。
企业文化建设这是一个团队合作完成的工作，应该你们几位负责的人多开会多协调多配合。要有一个总的工作计划，再进行分工，并对各个分工进行有效监管，月月周周总结评定，一个公司的文化建设不是一个活动一个月一年就能建立的，是一个长期要做的还要持续做的工作，有是永远做不完的工作，我们只能帮企业建立一套运行模式。所以，关键还是你的老板，他的理解是非常关键性的。他不理解的话，这个企业就很难建立起完善的运行机制。
我把自己经历的跟你说说，希望能帮到你。
1、收集并分析公司信息，先精炼出公司的口号，即一句很精辟的几个字就能概括的语句，比如“真诚到永远”。
2、提炼出公司的企业色，比如我们公司有四色，主色红，辅助色，黑，灰，银白。
3、设计公司统一的VI标志。
哎，很复杂的工程，还是把文化建设知识先给你看看吧，你多看几遍。
企业文化建设概述
1、企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空文秘部落。其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，是企业职工思想道德风貌的提高。通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。
2、企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。企业竞争，实质是企业的竞争。面临全球经济一体化的新挑战和新机遇，企业应不失时机地搞好企业文化建设，从实际出发，制定相应的行动规划和实施步骤，虚心学习优秀企业文化的经验，努力开拓创新。
3、企业文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。从这个意义上说，企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。为此，应从建立现代企业发展的实际出发，树立科学发展观，讲究经营之道，培养企业精神，塑造企业形象，优化企业内外环境，全力打造具有自身特制的企业文化，为企业快速发展提供动力和保证。
企业文化建设的现状与特点
公司重组以来，特别是近年来的探索和多方面工作，公司企业文化建设取得较大进展，干部职工的认识在升华，领导者的意识和主动性、自觉性以及职工群众的积极性、创造性在不断增强。体现企业价值观念的企业精神经长期积淀业已形成，一些企业标识等经过上下多次反复征集、酝酿、修改也已确立。各分公司不断丰富和创新者企业文化，积累了一定的经验，已逐步实践探索并形成了具有本企业特色的企业文化，对企业建设发展所发挥的重要作用愈加明显。但从整个系统企业文化建设发展看还不够平衡，有些工作较为滞后，缺乏整体规划。 总公司企业文化建设呈现的特点，主要体现在工作的整体性和广泛的群众性，以及与政治、经济工作的一致性和载体的多样性。根据公司企业文化建设发展现状，为进一步深化并打造具有本行业本企业特色的企业文化，促进各项事业发展和进步，推进建设现代企业建设进程，实现可持续发展，特制定本实施纲要。以形成自己的管理风格和道德规范，造就出员工共有的理想信念、价值取向、行为准则等宝贵精神财富。
企业文化建设的总体思路和要求
1、贯彻党的十六大精神，坚持以“三个代表”重要思想为指导，以创新精神大力发展先进文化，本着全面建设现代化企业的要求，适应激烈市场竞争形势发展的需要，建立公司企业文化体系，突出加强职工的思想道德建设这一企业文化的灵魂，推进现代经营理念与先进技术、先进管理方式的结合，推进物质文明、精神文明和政治文明建设，融合、打造并提升企业核心竞争力。
2、以经济建设为中心，以科技兴企为目标，以强化企业管理为依托，以制度建设为内容，以形象建设为载体，以文体活动为手段，以思想政治工作为保证，通过建立创新理念、凝练企业精神、培养好的作风、完善管理机制、营造学习气氛、建设过硬队伍、树立良好形象，构筑起“严谨、务实、创新、奉献”的企业文化氛围，形成独具特色的总包公司企业文化，成为打造国家特级施工企业、创建一流现代化企业管理的重要组成部分。
企业文化建设的基本内容
物质文化建设（表层文化），包括生产资料文化、产品文化、环境文化，如：品牌、包装、厂容厂貌等。行为文化建设（中层文化），主要是对企业的人、财、物、事的各种动的和静的状态都有明确的标准和规定，如：行为、公关、服务等。理念文化建设（深层文化），包括变革观念、竞争观念、效益观念、市场观念、服务观念、价值观念、道德观念、战略观念，还有民主意识、思维方式、经营管理思想，具体表现在劳动态度、行为取向和生活方式方面。
企业文化建设的主要目标
1、确定MI（理念识别），包括：
（1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。
（2）确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。
（3）确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。
2、确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。
3、确立BI（行为识别），主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。
4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设；做好思想政治工作等相关工作。
5、内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化。企业文化建设应与塑造企业形象相统一，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色。创品牌，教育职工要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌声誉，使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机，展企业精华。要做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一；做到在实际经营过程中所有职工行为及企业活动的规范化、协调化；做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业可持续发展奠定坚实基础。
6、目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化。企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线，战略、结构、制度是硬性管理；技能、人员、作风、目标是软性管理。强化管理，要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立职工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为干部职工的自觉行为。提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。
7、寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化。人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。采取强化措施，做到绿化、净化、美化并举，划分区域，责任明确，做到治理整顿并长期保持卫生环境。要开展各种游艺文体活动，做到大型活动制度化，即：体育活动（趣味运动）会、企业文化艺术节等；小型活动经常化，即：利用厂庆、文体活动等形式丰富职工文化生活，赋予各种活动以生命干，强化视觉效应。
企业文化建设的基本观念
1、团队理念
2、团队精神
3、领导理念
4、经营服务理念
5、精细核算理念
6、质量理念
7、文明工地“窗口”理念
8、名人效应理念
9、科技创新理念
10、依法治企理念 以上十个理念其具体内容将层层进行征集、评定、归纳。
企业文化建设的相关问题
1、处理好企业文化与思想政治工作的关系。思想政治工作和企业文化建设是有机结合的，既有联系，又有区别；既可以相互促进，相得益彰，又不能相互取代。正确认识企业文化和思想政治工作的关系，对于加强企业精神文明建设，推动企业的改革与发展产生重要的作用。企业文化建设为开创思想政治工作新局面，更好地为生产经营服务提供了条件，同时随着企业思想政治工作的改革与加强，也必将对企业文化建设起到巨大的推动作用。要以党的十六大倡导的“促进人的全面发展”为主题，从解放人的思想、转变人的观念入手，在开展思想政治工作中处理好虚与实、讲与做、精神与利益的关系，发挥思想政治工作的针对性、科学性和实效性，为经济工作和企业发展提供良好的思想基础和稳定局面。
2、加强对经营管理者的培育，以此带动企业文化建设。企业文化建设是有关企业生存发展的全局性、整体性、长远性、综合性的工作，企业经营管理者特别是主要领导人起着非常重要的作用。作为企业中的重要经营管理者，不仅应当是企业文化的设计者、倡导者、组织者，还应当是模范的实践者，更应当是企业文化的直接体现者。领导者应该率先垂范，以自己的良好行为为优秀的企业文化提供可见的形象，同时特别需要企业领导以自己的新思想、新观念、新思维、新的价值取向来倡导和配置企业文化。
3、讲求企业文化建设的方法和途径。企业文化不是无源之水、无本之木，它必须通过一定的物质实体和手段，在生产经营实践中表现出来，也就是企业文化的载体。企业文化载体是企业文化的表层现象，虽不等于企业文化，但有重要作用。企业文化载体在企业文化建设中具有举足轻重的作用，是企业文化的重要组成部分。
4、加快建立企业文化的体系框架工程。包括：把握企业文化建设的“把企业核心竞争力转化为市场竞争力”这一基本要求；体现“把握发展方向，具有先进性；体现时代特征，具有吸引力；塑造品牌标识，具有市场竞争力”这“三点内涵”；突出“把党的方针政策和国家产业政策融于企业发展之中，形成具有鲜明特色的企业发展理念、把思想政治工作融入企业市场竞争之中，形成具有强大凝聚力的企业精神、把企业人文创造融入企业产品之中，塑造以企业品牌为核心内容的企业形象标识”三项主要任务。
5、走出企业文化建设过程中的观念误区。一是鼓吹“文化功能”，认为“企业文化是个筐，什么都往里面装”，此种说法不但搞不好企业文化，还会影响其它管理职能的正常发挥。二是曲解“以人为本”，现实中的职工切身利益和个人目的，难免出现与企业利益和宗旨不一致的问题，职工也必须遵守企业的一切准则规定，尊重客户和竞争对手，因为离开一定的前提条件，就很难取得预期效果。三是滥用“民主管理”，决策要讲民主，但经营管理一定要有权威，在职工这种权威情况下，才能更加有效发挥管理的作用。
企业文化的运作与管理
1、企业文化作为一种当代企业管理理论，在于把企业价值观渗透到企业经营管理的各个方面、各个层次和全过程，用文化的手段、文化的功能、文化的力量，去促进企业整体素质、管理水平和经济效益的提高。企业文化运作包括：
（1）激励机制。企业文化管理的首要任务是调动人的积极性，其激励方式有：目标激励、参与激励、强化激励、领导者言行激励。
（2）纪律约束机制。要有明确的规范，落实上不走样，将企业理念贯穿到制度、纪律与行为规范中。
（3）凝聚机制。确立广大职工认同的企业价值观，确立企业目标，确立企业人际关系。
2、在企业文化管理上，一要处理好借鉴与创新的关系，把握企业文化的个性化、特色化；二要处理好用文化手段管理文化，坚持以文化引导人、培育人；三要处理好虚与实、无形与有形的关系，坚持内外双修、软硬管理相结合。
Ⅳ 为什么说企业文化是企业的核心竞争力
企业文化是以企业成员共有的价值观为核心而形成的一种群众意识和群体行为规范，以及与之相适应的管理体制和物化的精神环境、文化氛围。企业文化的实质, 是以人为中心，以文化引导为手段，以激发员工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。在经济全球化的今天,企业要在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为,必须提升企业的核心竞争力。因此，新形势下培育拥有个性化的核心价值观的企业文化对提升企业核心竞争力十分重要和必要。
企业文化是推动企业发展的强大动力和无尽源泉
企业文化建设的根本目的是为了实现企业的健康可持续发展,决定了企业文化建设更接近于企业生产经营。具体而现实的企业目标,能够有效地激发员工的积极性和创造性,使员工感到只有企业的价值实现了,才能实现自身价值。这种价值取向的一致性,正是企业文化建设所要达到的目的。企业文化建设倡导的企业精神、经营理念一旦形成并成为全体员工的群体意识,就会转化成员工的自觉性、主动性和创造性,形成推动企业发展的强大动力和无尽源泉。
企业文化建设具有鲜明的时代特征
当前，由于我国正处于社会转型期，东西方文化相互碰撞，传统文化和新思想交融，企业员工的思想观念和价值取向出现了多样化趋势。因此，企业文化建设具有鲜明的时代特征。学习—消化—吸收—创新是企业文化发展的必然过程，企业不能固守一种固定的文化表现形式，既要保持企业文化的本质不变，又要创新企业文化的表现形式，增加新的文化内容，这是企业文化建设巩固和发展的必然要求。
企业既要继承和发扬传统文化中的优秀部分，又要与当前社会主义市场经济结合起来，学习、借鉴其他企业先进的管理和文化模式，为企业文化创新奠定坚实的基础。“爱国爱疆、团结奉献、勤劳互助、开拓进取”的新疆精神，就是中华民族以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新的时代精神在新疆的地域体现。
以人为本是企业文化的重要内容
人是企业管理活动的主体，人的积极性和主动性的发挥是企业管理活动的成功保证。因此，企业管理工作应以调动人的积极性，做好人的工作为根本。由此决定了企业文化建设要立足于人这一根本问题。企业文化建设只有牢固树立以人为本的指导思想，坚持敬业、爱业、守业、创业教育，开展爱国主义、集体主义、社会主义教育，发掘出能激励企业员工以企业为家、企业兴我光荣、企业衰我耻辱的企业文化，在企业内部形成尊重人、理解人、关心人、激励人的和谐氛围，为企业的发展提供强大的精神动力和思想保证。
优秀企业文化是企业的核心竞争力
什么才是企业的核心竞争力？不同的时期有着不同的认识。科学技术是第一生产力，“先进科技”、“员工素质”、“人才”、“技术力量”越来越被企业所重视、认可。随着人类社会的不断进步和文明程度的提升，人们发现拥有这些要素的企业却不一定发展起来，先进的科技也会落伍，技术会被淘汰，人才会流动，企业的优势最终可以会失去。一个企业的客观存在优势再多，却难以发挥出来，最终还是避免不了被淘汰的命运。优秀的企业文化克服了企业存在的困难与不足，使企业自身具备的优势发挥作用。
企业要迎接经济全球化的挑战，在激烈的国际竞争中赢得主动，就必须在加强“硬件”建设的基础上，大力加强企业的“软件”—企业文化建设，改变旧观念、旧模式、旧方法, 通过了解企业近期和长期的工作规划、企业面临的形势和员工关心的热点焦点难点问题等企业的具体内容，引导员工将个人的得失与企业发展联系在一起，形成上下同心协力的局面，才能全面提升企业核心竞争力。
综上所述, 培育企业文化核心价值观是提升企业核心竞争力的有效途径和手段，优秀的企业文化建设就是在不断适应历史条件的变化中发展起来的,是在继承和创新的辨证统一中前进的,只有尊重传统、面对现实、改进创新、探索新路，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
Ⅳ 职能部门如何为公司创造价值
在许多人印象中，人力资源部是不懂技术，而花钱的部门，不能为企业创造价值。以至于工程点全部将人事部门合并进行政部，压缩人事部门人员数量，将人事部门定位成行政事务性服务部门。导致现阶段人事部门没有精力和时间从事战略性人力资源的规划，员工能力培养、员工激励方面没有涉及，人力资源咨询和技术应用和开发就更无从谈起。因此人力资源作用无法真正发挥出来。在他们看来这些活动是可有可无的，仅仅增加了费用预算而没有创造价值。的确，当不能深刻理解人力资源部是如何创造价值的，人力资源部门就只是人们眼中一个简单的服务性部门，他应有的能量得不到释放。
对企业而言，任何一个部门的使命都是要为这个企业创造价值。人力资源工作与企业的各种目标的实现息息相关。人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标。通过工作分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，有效控制招募成本，为组织提供最合适的人力资源，从而为组织创造效益；对薪资福利的精心设计能够让公司既保持在人才市场的竞争力，又使公司降低运行成本；通过科学组织架构设计能改善公司的业务流程，实现人与人、部门与部门的良好沟通与协作，从而提高公司在同行的竞争力。员工关系处理的融洽，会使公司避免很多不必要的纠纷和麻烦，降低公司不必要的开支；员工激励的实行，会大大提高员工的精神面貌和工作热情，从而可以激发出员工潜在价值的创造；绩效考核充分运用，可以和企业的业务紧密相连，可以考察出员工存在的问题与不足，有针对性的对员工的进行培训，提高员工的办事效率和质量。因此，人力资源管理通过制订切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远大于投入的回报。
事实上，任何一个组织，设置部门的最终目的都是为了增加该组织的价值。当然，不同的组织其价值体现方式并不完全相同。企业作为一个经济组织，其存在的最终目标是为了盈利，为了企业创造更多的效益。企业设置人力资源部门的目的也是为了增加企业的价值，但这并不意味着企业设置的每个部门都会直接为企业创造价值。我们知道，企业作为一个系统，各个部门必须协调运转，发挥各自的职能，从而最终实现企业的经济增值目标。人力资源部作为企业的一个职能部门，其对企业的价值增加的贡献是间接的，而提高员工满意度恰恰是人力资源部发挥其职能作用的一个重要手段
Ⅵ 为什么企业文化能为企业持续创造价值
如果，我们，举所有学习过MBA和没有上过商学院的网友，都懂的例子的话，就是：
大家都学文化吗？
学了文化，才有一切的社会生活，不是吗？
如此而已。！
无它。！
Ⅶ 对公司价值观及文化理念的理解怎么写大神们帮帮忙
先深入了解当前公司的特性，提炼出其共有的核心价值观，最后对此进行润色、强化和完善。
Ⅷ 结合某家企业谈谈企业价值观形成的途径是什么（企业文化）
华为的企业文化
华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。
目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线（含出口）。华为的无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
一、民族文化、政治文化企业化
华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。
二、双重利益驱动
华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。
三、同甘共苦，荣辱与共
团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。
四、“华为基本法”
从1996年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。
附录《华为公司基本法》摘要
核心价值观
追求
第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
员工
第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
技术
第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。
精神
第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
利益
第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。
社会责任
第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
基本目标
顾客
第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。
人力资本
第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。
核心技术
第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。
利润
第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
公司的成长
成长领域
第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。
公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
成长的牵引
第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。
成长速度
第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
成长管理
第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展。
我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。
我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展。
Ⅸ 对公司价值观及文化理念的理解怎么写
纵观中国通信企业发展不难看出，真正意义上的市场经济企业化经营的历程都不长，通信行业所特有的国有企业特色和计划经济气息都很明显。尤其是通信运营企业最长仅有5年左右的挂牌时间，在历经政企分开、邮电分营、拆分重组等改革，初期高速业务增长高峰过后，电信市场竞争格局的变化趋势让通信运营企业终于意识到:经营好网络并不等于经营好了电信业务，经营好业务不等于管理好了由人组成的运营企业，管理好企业更不等于管理好了不断断裂的电信产业价值链。 今天，我国通信运营企业在历经发展、变革、阵痛、蜕变后，越来越清楚地看到自己已进入企业生命周期中成长期后的阶段——规范化运作阶段。就像一个快速成长的年轻人在走向成熟的过程中，终于发现个头的增高并不是成长的全部含义，他需要审视环境、提升智力、修炼内功了。 有专家把企业管理像围棋一样分成九段，依次为经验管理、效率管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、文化管理、战略管理、知识管理、创新管理，如果说经验管理和效率管理曾是我国通信运营企业在迅速成长阶段管理方式的主流，而成本、质量管理也表现比较明显，那么当前对人力资源管理、文化管理、战略管理的重视可以说是通信运营企业在管理水平上有了质的飞跃。然而从观念上的重视到通过正确的管理实践获得效益之间还有相当长的道路，下面结合我国通信运营企业管理的实际情况对企业文化建设的思路与方法进行讨论。 能力观在内外环境巨大转变的压力下，我国通信运营企业的决策者经常被以下问题困扰：怎样督促员工不断提升自己，主动热情地为客户服务？怎样让企业的管理者更多地承担市场竞争的压力？如何解决市场、建设、维护等部门之间没完没了的推诿扯皮？怎样才能形成全体人员主动发现问题、解决问题的氛围？ 提升员工工作能力是解决以上问题的思路。员工工作积极主动、对客户热情体贴周到、与团队成员互帮互助、在工作上不断学习创新的这样一支有学习能力的员工队伍是网络正常运行、客户得到满意服务、通信业务不断创新的保障；管理者身先士卒，领导团队有法有章，培养下属孜孜不倦，解决矛盾冲突不慌不乱。在一个由主动学习、不断改进的员工和有领导力的管理者组成的企业中，随处洋溢着企业与员工共同发展，不断改进创新、追求成就的氛围。 我们认为能力观应该包括三层含义:能力是为实现目标应具有的素质与技能，员工能力是实现企业期望的工作绩效的前提;企业成功要依靠员工能力和培育能力的企业文化；能力是企业创造价值、赢得可持续发展的源泉。 文化力文化力是企业员工所拥有的内在价值观和外在行为方式的集中体现。成功企业与优秀企业竞争的根本就是文化力。大音希声，大象无形。文化的魅力就在于无形。当我国各通信运营企业都把提炼文化理念等作为企业管理的利器时，我们不禁要首先思考一下在当前建设企业文化的目的。 “沟通、尊重、诚信、卓越”曾经是一家著名跨国公司的核心价值观，其不仅曾被誉为美国新经济的楷模，而且公开将自己的企业文化拿出来吆喝。可实际情况是什么呢？这家公司惟利是图，采取欺诈的手段谋取暴利，失去诚信，公司破产。这家公司就是赫赫有名的安然公司。从2001年美国安然公司破产、安达信会计师事务所信用危机到2002年世界通信公司虚报利润案，世界企业界在公司责任与文化方面掀起的轩然大波已经让许多企业陷入深刻反思:文化建设对企业发展的作用究竟是什么？ “我们对人充分信任和尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队、通过鼓励灵活和创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。”惠普公司文化建设实践给我们的问题提供了最好的答案。文化的力量在于用企业的价值观影响甚至改变每一个企业人，让文化力给每个企业人从素质到行为打上企业的烙印。 通信运营企业的文化建设者们不妨反思一下，我们提倡的“勤奋、进取、诚实、服务”等价值观虽然正确，但是否可以真正体现在员工能力和行为上。管理人员是否在流程盲点断点面前推诿扯皮？前台人员是否在客户面前体现了服务意识？业务受理人是否还有吃拿卡要的行为？ 安然、安达信、世通等公司的失败不在于没有提出个性的文化理念，而在于公司所制定的价值观并没有真正体现在员工的行为和观念上，直接导致员工作出与企业目标价值观背道而驰的行为，让企业功亏一篑。我们的通信运营企业如果没有高度内外一致并能够调整融合员工的价值观和行为，最终将失去持续竞争力，被逐出行业舞台。 建设基于能力的企业文化1.什么是基于能力的企业文化 基于能力的企业文化将企业是否形成能够培育并提升员工能力的文化氛围做为衡量文化力的主要标准，认为塑造企业文化的目的在于提升员工能力，改变员工观念与行为。 然而员工愿意改变自己行为的动机往往很少从企业需求出发，除非确定这种改变对个人发展有利。于是，怎样使企业所需与员工意愿保持一致是企业文化真正要解决的难题。途径是：将文化建设目标直接定位于培养员工能力的文化氛围，放弃其它不相关目标。 建设基于能力的企业文化保证了企业发展与个人发展的一致性。这种一致性在企业内部表现为企业得到了需要的拥有关键技能的员工，而员工在企业发展的同时提升完善了自我，肯定了自我存在的价值，对企业形成高度认同感与企业忠诚。一致性对外则表现为员工通过主动热情的服务卖出产品的同时买到客户的忠诚，员工在社会中的优良行为与团队形象打造了企业在社会中的优良品牌。 基于能力的企业文化通过协调企业发展与个人发展的方向，帮助企业赢得可持续发展的三大法宝：员工忠诚、客户忠诚、品牌忠诚。因此，能力是企业获得持续发展的源泉，基于能力的企业文化是企业发展的土壤。 2.如何建设基于能力的企业文化 通信运营企业建设基于能力的企业文化可以从两个方面入手:一方面要着力塑造能够激发员工自豪感和忠诚度的文化理念，让员工自愿为企业目标改变自我;另一方面在于积极将能力观应用于包括招聘、选拔、考核、培训、职业生涯规划等员工管理的各个方面，保持员工态度能力与企业发展的一致性。 心理学研究表明，员工本能行为的动力来自追求生理、情感和精神的满足，而员工意识行为的动力来自规范和观念之上。因此，通信运营企业在制定包括使命、愿景、价值观等文化理念时，无论提出怎样个性化的理念，都应结合能力观将文化理念最终落实于员工行为规范和观念。只有这样，才能使这些理念的提出不会落得空洞、乏味、与企业实际情况相差甚远的境地。例如IBM提出“让每个员工充分关心，让顾客高兴，全力以赴把事情办好，不论做什么都追求卓越”;索尼提出“做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情，尊重、鼓励每个人的能力和创造力”；沃尔玛提出“力争上游、对抗凡俗之见，热情、热心、认真工作，精简经营，永远追求更高目标”等文化理念。国际上一些优秀的电信运营商提出的文化理念也与员工行为和观念紧密相关。例如新加坡电信提出“为用户提供创新性的解决方案，满足他们的通信需求；为员工创造一片沃土，带来富有挑战性的职业生涯”;SK电讯要“成为极具创新精神、最有价值企业”等。 建设基于能力的企业文化另一方面就是将能力观应用于通信运营企业员工管理的多个方面。例如在选拔招聘过程中加入对应聘对象企业所需能力的评价，不是仅注重应聘者的学历与经历，准确预测应聘者在企业未来的业绩表现。这样，不仅可以综合员工行为的过程与结果，更为员工改进提升绩效指明了方向。在培训与职业生涯规划中引入能力观，不仅有助于培训人员针对员工需要提升的关键能力制定能力提升计划和职业生涯规划，更能督促员工积极地将培训开发结果应用于工作中，在工作实践中感受个人能力提升带来的成就与方向感。