① 全球最知名,最具影响力的公司企业
可口可乐
② 熊彼特主义认为，为什么大企业比小企业更具创新优势
有人说个子高的人和聪明的人都不会喝酒。英国连环画Viz以一封读者的来信就解决了这个问题，信上说：“我每天喝15品脱的酒，身高6尺3寸，是理论物理学的教授。”但是，另一个关于大小和聪明的问题却从未解决：大公司是创新的催化剂还是小公司在这方面更出色？
约瑟夫•熊彼得两个观点都曾赞成。1909年，他说小公司更有创造力，但1942年他又改变了看法，断定大公司在投资新产品上更能创新，因为大公司的消费群体更广，能以更快速度获得更大收益。在竞争激烈的市场中，创新很容易被模仿，因此小公司的创新投资常常难有回报。
近来，熊彼得的第二种观点过时了：人们认为小型新兴公司有创造力，而大公司则慢慢吞吞，官僚作风盛行。但智库Progressive Policy Institute的米歇尔•曼德尔表示，这种想法过于简单化。在他的新报告《规模与创新》中，米歇尔得出结论，即当今经济更偏向大公司而不是小公司。大公司卷土重来，这也是一部分人所持观点。大公司聪明机灵，原因有三点。
首先，马歇尔认为，经济增长越来越靠大生态体系推动，比如围绕苹果iphone和谷歌安卓操作系统的体系。这些体系需要一个核心公司来管理，而这家公司要有发挥科技领导能力的规模和技术。
其次，全球化给大公司带来了前所未有的好处。要想抓住创新成果，成为美国标准的大公司已不再足够，还必须有能力面对新兴世界巨头——其中许多背后有更大的国家的支持。
再次，创新者面临的最重要挑战要么涉及教育、卫生保健等大体系，要么涉及全球变暖这样的大问题。要严肃认真地变革一个复杂体系，公司必须要有大规模。
若真如此，上述言论对决策者来说意义重大（尽管曼德拉没明说）。西方政府热衷发展小型企业和建立创新生态体系。但如果大公司才是创新关键，又何不转而将注意力集中到培养国家领军者上来？反托拉斯调节员使出浑身解数阻挠垄断企业创新，比如阻止电信公司AT&T收购T-Mobile在美国的分公司。但倘若垄断巨头比两个小公司更具创新力，为何不允许前者兼并后者呢？
我们应从曼德拉的言论里学到什么？过去“小公司有创造力”的说法已经过时了。新经济的领军者中有几个曾在成立之初被赞个小胆大，但它们都已经成长为大公司了，比如苹果（8月曾是市值最大上市公司）、谷歌和脸书。员工人数在5000以上的美国公司的平均每人研发时间是人数在100到500之间公司的三倍。 谷歌、脸书等公司获得巨额利润，正因为它们是市场创造者，而不是接受者。
大公司在雇佣当今最重要的资源——人才上占很大优势。毕业生身负债务，在稳定的薪水和新兴企业股票（就像买彩票）之间，很多人倾向前者。在避免官僚式僵化方面，大公司也在进步：等级制度正被铲平，外来思想正被接纳。消费品巨头Procter & Gamble的大部分想法来自企业之外。乔治•巴克利爵士是拥有109年创新历史的3M公司的老板。他认为，像3M一样的公司能将创新和规模的好处结合。3M会像小公司一样做很多小实验，但也能将多种领域的技术融合在一起。一旦擦出火花，3M就会投入大量资源使星星之火成燎原之势。
然而，有两个观点反对曼德拉。第一，尽管大公司在增长性创新（比如对现存产品的小修小补）上表现出色，但它们不太愿意进行破坏性创新，也就是彻底改变游戏规则的那种。熊彼得最开始赞赏的那种大公司常常掩埋威胁既定业务线的想法，就像AT&T对自动拨号待那般。曼德拉声称，要想解决美国医疗保健和教育中最紧迫的问题，大公司必须发挥作用。但有时候，最好的注意起初并不起眼，但传播速度快，继而改变整个体系。脸书成立之初只不过是同一所大学的学生保持联系的工具，现在已有8亿用户了。
第二个反对观点是，重要的并不是公司规模的大小，而是它们是否成长。增长迅速地公司往往能取得进步。最出色的公司能采纳好想法并加以利用，在短短几年内就将自己从小不点转变成大巨人，就像亚马逊和谷歌。这样高速增长的公司创造了许多就业机会：在美国，1%的公司创造了40%的新工作。
毋庸置疑，政治家应当停止妖魔化大公司，也不能再同情小公司：对经济体而言两者均必不可少。但是政治家不能这厢才发现大公司的好处，那厢就津津有味地挑选起国家领军者了。公司一旦被认定为领军者就会狼吞虎咽国家补助，排挤规模小但创造力更强的公司。同样，政治家也不能容忍垄断。促进创新的关键在于让充满活力的新公司成长，让效率低下的旧公司被淘汰。在这一点上，熊彼得自始至终都是这么认为的。
③ 重庆大学MBA培训结业论文怎样写
两篇论文
论企业与人才
所谓人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
人力资源体系模式建立
人力资源体系模式建立，很多企业都有自己的做法，有的很科学，有的很有操作性，好的人力资源体系应该考虑这样一些因素：明了的制度，清晰的程序，通畅的衔接，适宜操作，具有前瞻性。在建立人力资源体系的前期需要做的主要工作，是对本企业战略的高度把握，以及对行业和当地与人力资源相关的信息的熟悉。
在人力资源体系建设方面，需要重视三个方面：基本的政策，专业的人，以及和企业业务的切合程度。人力资源体系的建设，也就是建立游戏规则，我需要什么人?我所需要的人需要具备哪些条件？可以给我做什么？他可能或应该怎么做？我可以给他什么条件？怎样才能让他能安心工作？他能够发挥作用需要我提供的支持是什么？如果要保持连贯性，那我的连续 性的政策应该是怎样的？
基本政策：用人标准，工作标准，考核措施，福利待遇，内部机制等等。首先体现的是法律范围内的政策，其次是企业内部的共性与特性相结合的制度。基本制度原则上不能轻易调整，要保持基本的稳定，也要和内部的所有的其他制度不能有任何的冲突，要一致。制订制度的初期，要有长远眼光，不能拘泥于目前的需要，否则，将来在调整上会花费相当大的精力，往往还不一定能达到理想状况。一开始就要定位准确。
专业的人：不专业的人做出来的东西也难保专业。人力资源各模块对专业的要求非常高。无论是企业组织设计，部门划分，素质模型的建立，人员编制确定，岗位分析，薪酬福利分配，绩效考评，职业生涯规划，培训体系的建立，等等，都非常专业。企业追求的是长远发展，一个有良好职业背景，有丰富学识，有非常精深的专业基础，能够不断吸收新知识，执行力度强，协调到位，具有战略性开阔视野，素质全面的人力资源负责人，是保证企业人力资源健康运行的良好基础。
切合企业业务：基本上所有的人力资源的理论都是相似的，国家政策也一样，不同的是不同企业在不同发展阶段对人力资源的需求不一样。企业人力资源一定需要密切联系本企业的实际状况，同时也需要关注同行业的情况。对本企业业务不能有效指导的人力资源，一定难以产生其应起的效用。人力资源必须切合企业业务。
企业最高负责人对人力资源要从企业发展的战略高度给予重视。这不仅仅是说说而已，或是停留在表面上，而是实际的重视，主要体现在人力资源政策的定位，人才的选拔，人力成本的使用，合理授权，人才信任和关怀等方面，而且不能抱着急功近利的心态来看待企业的人力资源建设各层面。
企业的发展到底是留住人才，还是在培育人才？
那么我们的企业怎样去寻找企业所需要的人才呢？我个人认为：宁可池中藏龙，不可池中养虫。
为什么说池中可以藏龙而不能养虫呢？其实人才是这样理解的：在不断成长、不断完善，在发展中成就事业的才是人才。真正的人才需要不断地磨砺和考验，没有听说鸟笼里面能够养出真正的雄鹰。我们的企业对于人才应该抱有这样的想法，企业是为优秀人才成长提供一个优越条件的平台，如果在这个平台上，能够孕育出知名的人才，那么企业也是得到了回报，而且每一个企业家应该有广阔的胸襟和深邃的思想，任何一个浅薄和无知人绝对不会在市场的竞争中站稳脚跟。想想看著名的企业通用、惠普、IBM等大公司培养出诸多的人才，成为了同行业或者其他行业的企业CEO等高级管理层。但是走出这些人才，这些企业受到了影响，企业停滞了吗？没有！相反而言，正是这样的“共赢”战略，才使得这样的知名企业充满了活力。
在招人的过程中，如果企业招聘了一批低素质的人，过一段时间他们就会渗透到公司的各部门；再过一段时间，他们又将开始招聘低素质的人。在企业的日常管理中，这些人往往会姑息自己或员工的某些恶习，以至于公司里总是臭气熏天。可是，他们自己往往并不觉得，为什么呢？中国有句老话“久而不闻其臭”。说的就是这种现象。 通常，这种臭气只有新来的员工才能闻得到―可是，日久天长，新员工也会“久而不闻其臭”的。这样就等于在企业中养了一群寄生虫，如果企业是在池中养了一群寄生虫，那么企业这潭活水得不到活力的源泉，快速繁衍着寄生虫迟早会把充满生机的企业拖到暮气沉沉的那一天，也许最终面对企业没落和灭亡的那一天！
企业在确定了人才要求之后，就要寻找正确的方法来识别人才，通过人才识别找到合适的人才之后要给他们制定适合的职业生涯发展规划，对人才进行驱动和激励。而这种驱动不是人才自身能够完成的，它需要依靠外部的刺激作用和激励因素来完成。我们将这个过程归纳为“五步阶段”：
第一阶段是自由放任阶段，在这个阶段我们主张对加盟团队的新成员不加任何干涉，完全放任他们释放出自己最本色的“自我”一面； 第二阶段是指引阶段，在这个阶段我们主张给团队成员一定的帮助和指引，引导他们逐步走向一个正确的发展方向，跟得上步伐的，也许正是企业所需要的人才； 第三阶段是强制入模阶段，这时我们主张要求团队的新成员必须与团队建立统一的诚信和价值观，即要求团队新成员必须认可企业的发展、企业的文化，摒弃属于“自我的东西”和“自恋怀旧”，无条件先入这个团队的"模"； 第四个阶段是刺激提升阶段，经过前三个阶段的观察与训练，淘汰那些不认同企业的发展和反感企业文化的人，则其余的人才就会与企业逐渐建立起相对统一的诚信和价值观，这时需要对他们进行双重刺激，包括物质刺激和精神刺激，以充分发挥他们的潜能，使其得到快速提升，跟上企业发展的脚步；第五阶段是激励发展阶段，作为领导者要给员工持续的、全方位的激励，使得人尽其才，才为我用。这五个阶段中的前三个阶段都属于人才识别的层级，第四个阶段属于驱动层级，第五个阶段属于激励层级。
人是世界上最复杂的动物，很多方面都是微观的、细小的，稍不注意就可能造成这样那样的被动。对如何留人才，如何让人才发挥作用，在公平的基础上，企业可以做出很多的选择。该花的钱要花，人才该满足的要满足。国内企业的人力成本一般来讲还是有一定上升空间的，只是我们因为管理不善，或者是缺少人才，工作效率太低，导致其他的管理或运营成本过高。假如我们在确定合理利润率指标的基础上，减少与人力资源直接成本无关的开支，而适度增加人力成本的投入（我们宁愿说是人力资本，而非成本），企业吸引人才的空间将更大。 对企业长远是有利的。
家族企业要转变为企业家族
一个企业从创建到强大，不可能是一蹴而就的。我们很多的企业特别是私营企业，刚成立的时候几乎没有什么人才加盟，主要靠的是一些亲朋好友这样的人力资源，企业之初的运作也谈不上什么管理，就是凭着裙带关系来经营。这就是所谓的“家族式管理”。随着企业的发展，更多外面的人才被吸收进来，他们带来了新的管理理念；而那些元老们却还在为亲是用。两种行为势必产生冲突。这样的矛盾会严重制约企业的发展，在这里我们要怎样处理呢？我认为应该要有壮士断腕的魄力，就是让这批不思进取的元老们退位，这也被很多人骂为“卸磨杀驴”。虽然压力和阻力都巨大，但是为了企业的健康长远发展，对这样的“元勋”必须处理：
第一，由于我们所处的这个时代是人类有史以来知识更新换代最快的时代，而所谓的老员工（或有功之臣）其知识面、知识深度和知识结构都已经老化，已经不能再适应企业发展的要求，而为其更新的成本又过高。企业以利润为第一目标，企业不是慈善机构，更不是养老院。虽然企业有很大的社会责任，但是其利润是第一位的，谁阻挠了这个目标谁就要被利润的车轮碾过。
第二，企业的岗位是有限的，关键岗位或重要岗位更是有限的，而老员工（或有功之臣）往往占据着这些岗位，并且这样的人经常会居功自傲，对新来的员工指手划脚。从企业的长远发展来看，从企业培养后备力量的角度来看，此些人要下岗!
第三，从激励企业其他员工来看，这样做有利于企业的其他员工始终保持着一种比较好的竞争心态，有利于企业内部竞争机制的形成，也有利于企业形成一种比较好的人才培养机制，也更有利于吸收外部新鲜血液的精华，因为空出的往往是重要岗位或关键岗位。
第四，从企业文化的形成来看，老员工（或有功之臣）代表着旧事物，他们往往对新事物持排斥态度，不认同现时企业文化，不能与时俱进，这就造成了企业中关键的环节缺乏创新精神，缺乏进取心，从而从整体上去影响企业文化缺乏创造力。
为了企业的发展，牺牲这部分人的利益也是不得以为之。对于老员工（或有功之臣）的被弃用，我们且把企业管理的人性化先抛开，而是以一种更理智或更市场化的角度来处理这个问题的。老员工（或有功之臣）同新员工之间的矛盾同新员工和企业之间的矛盾其实就是同企业文化之间的冲突。让一个家族企业转变成具有现代管理模式的企业家族，就必须建立起一种良性的企业文化。
企业文化同人才的关系
企业文化是企业领导倡导的，全体员工遵守的共同价值观和不断革新的一套行为方式。它体现为企业的价值观、经营理念和行为方式，在企业中像空气一样存在。对于高层领导人说，他一言一行和对事情的判断，不一定写下来，但却会影响到员工，成为内部的准则。对中层管理者来说，不仅要感受这种文化，更肩负着向下属传递文化的任务，他们是企业文化最重要的载体。对技术员工来说，他对企业文化的认同度决定了他主观能动性的发挥。员工的态度是直接反映企业文化的一种标志。企业文化的好坏最终是体现在行为上的。
随着“知识经济”时代的到来，人力资源管理因与人的密切联系使其重要性日显突出。应该看到，企业管理已经从强调对物的管理转向对人的管理，这是竞争加剧的结果。无论是管理领域的扩大，还是现有管理的提升，人力资源是基础、是前提、是根本。企业即人。如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能？如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？
目前大多数企业领导也深刻地意识到人才对于企业发展的重要性，但是对于人才认识大多数企业领导仍然停留在这样的认识基础上: 为什么我的企业用优厚的待遇，就是留不住企业需要的人才？
目前，在中国的企业员工存在一个很频繁的字眼，那就是“跳槽”，同时在这种浮躁的环境下，催生了昙花一现的流星企业，同时在社会上一大批壮志未酬的精英扼腕而叹，空谈壮志，龙泉壁上蒙尘。这样的现实造成了这样的结果：一方面，企业的领导挖空心思，费劲心机寻找企业所需要的千里马；然而另一方面，优秀的企业经理人感叹外来的和尚会念经，离开原来的企业而频频跳槽。用人的企业大吐苦水，埋怨现在的企业员工没有忠诚度；而企业跳槽的员工却深深带着被伤痛的心，怀着这里不是我们的归宿的伤感一路流浪。难道这两者之间的天堑就没有一道桥梁，可以将两者相连而沟通呢？为什么这样说呢？很多老板问：为什么企业员工只能与企业共甘而不能同苦?企业的领导人说，企业招聘的人才在短短的几个月鸟兽散，企业再去招聘人才，同样是一样的结果。当我们提出企业可否通过企业文化建设来解决这个问题的时候，这家企业领导带着满腹困惑，认为企业文化对于他们的企业并没有什么作用。而且他这样的说：“现在的人都很现实，都为自己着想，那里能和你想到一块去，这样的企业文化就是糊弄人！”听完这一番话，我们就能明白，企业有这样的领导，造成这样的结果并不是偶然，这是一种必然。因为在这位老板心中，他所奉行的就是“人本为恶”的理念，他对于企业的员工处处提防、处处小心，所以这样的企业根本就没有什么企业文化而言。孔老夫子说过：“己所不欲，勿施于人”，正是这样的道理。如果企业的领导都不相信你的员工，那么企业的员工又凭什么来相信领导呢？那么企业员工为什么要听领导的话，买力干活呢！于是就是这样的内耗过程中，两个极端的阶层都在关系着自己的利益，企业的利益无关轻重了。所以说企业领导就认为企业没有企业真正需要的人才，企业员工认为企业领导不重视人才，所以人才成为企业最大的心病，也是企业领导人没有业绩最有力的推脱词企业文化很重要。要是在公司里大家都很积极的工作，那自然会感染新员工，立志也只会是个别现象。但是，要是大家都很疲惫，离职的多了，人心就散了。在一种浑浊的企业文化里，失败是一种必然的结局。
21世纪是人才的时代，企业要做大做强不是喊出来的，而是要通过企业在技术创新，管理创新的基础上才能实现的，而人才正是技术的执行者和管理制度的创造者。因此企业必须重视各种人才，留住和利用他们的才智，将他们的管理技巧加以合理利用，充分发挥企业员工的各种才能，为企业的成长服务。寻找和培养人才让企业不断发展和壮大，实现共同的成就！
论企业文化与企业核心竞争力的关系
摘要: 企业文化通过全体员工的共同价值观的认识和行为规范, 不断溶于企业管理之中而升华。它是企业的灵魂，是企业生存和发展的源动力，也是区别于竞争对手的最根本标志。通过行为方式、创新精神、执行文化等的打造可以使企业生成强烈的认同感.凝聚力和生命力,从而不断铸就企业的核心竞争力。同时，企业文化为团队成员实现人生价值最大化提供了舞台。
关键词:企业 文化 竞争力
文化决定制度，制度决定技术，技术决定竞争力。在当今竞争激烈的社会中，企业要想取得成功，离不开良好的企业文化。企业的竞争实质上是企业文化的竞争。因此未来的竞争是管理的竞争，企业文化的竞争。文化已成为推动生产力发展的一种强劲的动力。没有好的企业文化，也就没有好的共同理念和远景，也不可能有创新的动力，更谈不上铸就企业核心竞争力。
一、企业文化的含义
企业文化是企业在长期的经营管理活动中所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和, 是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物,企业文化管理被普遍认为是企业管理的最高层次,包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它也是一种管理思想和方法，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为实现企业的短期与长期目标服务。
二、企业文化与管理
企业文化溶于企业管理之中，具有目标的一致性。人们对于企业管理和企业文化认识的深化，既是一个历史发展过程，又是以经济力量的竞争、抗衡、较量的变化为背景。企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，是一种精神力量，用于调动、激发目标对象做出贡献。比较确切的定义就是：企业文化是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。
这个定义实际上包括三个层次：价值观、信念和行为方式。因此企业文化与管理的关系主要表现在以下三方面:
首先，价值观是企业文化中相对稳定的要素，比如企业提倡“创新、执行、团队、价值”，都是企业的一种价值观念，也就是企业发展的最高指导原则，长期应该保持不变，除非企业经历了转型、重组等大的变革；其次，信念是支撑企业价值观的各种信条、观念，比如人才观、发展观、竞争观、营销观等，必须结合企业的行业特点、市场状况、竞争对手等来动态调整，是企业发展与竞争策略的指导思想；很多企业的文化建设只是停留在这两个层面，但是却忽略了企业文化的最重要部分即行为方式，行为文化是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分，一个企业真正的文化其实并不是那些冠冕堂皇的“书面文化”或者“口头文化”，而是企业员工的行为方式，企业可以提倡“创新”，可真实的文化却是“小心驶得万年船”，企业可以提倡“团队”，可真实的文化却是“山头林立，各自为战”，可见如果忽视了理念与行为的一致性，企业文化就成为了形而上的“摆设”。其实企业文化更类似于化学反应中的“催化剂”。“催化剂”不能让无法发生化学反应的两种试剂发生反应，但却可以加快可以发生化学反应的试剂的反应速度，提高原料利用效率。企业文化也是这样，很多问题必须由制度规范、战略规划、流程再造、兼并重组来解决，是硬性的，文化无法解决这些问题；但是有些企业业绩很好，薪资很高，可员工流动率还是很高，工作氛围差，满意度低，这就要靠文化的力量。通过注入优秀的企业文化，打造共同愿景，激活组织氛围，鼓舞员工士气，指明前进方向，让平庸的企业变得优秀，让优秀的企业变得卓越。
在管理中首先企业文化能解决人的问题，尤其是观念的问题。“道不合不同与谋”，这是中国人的古话，也是企业文化建设的核心，没有相同的观念，企业只能分崩离析，无法形成合力。
其次，在管理中各级管理者必须以身作则, 因为你的一言一行其实都代表了企业的文化。企业文化就是高层的做事风格，“上梁不正下梁歪”，高层以身作则是企业文化建设的关键，关系到企业文化的真实性和有效性。也是管理者在日产管理中能否形成巨大凝聚力的关键。
最后，打造执行文化才是根本。企业文化离不开企业管理。管理与文化，本身就是对立统一的关系。文化讲求氛围和心理契约，管理则讲求制度和外部规范，但这两者必须有机融合，文化中有规范，规范中有文化，只有这样才能让企业文化建设落到实处。文化离开管理的方法和策略会成为空中楼阁，管理离开文化的指导会沦落为赚钱工具。因此，把优秀的文化理念转换为企业的各项制度、员工的日常行为、企业的各项流程，并且坚决地执行下去，这样才能形成执行文化。美国西点军校200多年来一贯奉行的行为准则是‘没有任何借口’的执行，它体现了一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。这一理念是提升团队凝聚力的最重要准则，成为了美国西点军校的执行文化。美国西点军校也正因为有这一理念而著名，200多年来为美国培养出三位总统，五位五星上将，3700多名将军和无数商界精英人才。
三、企业文化与企业核心竞争力
1、企业的文化将成为未来企业的第一竞争力
企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观的体现，是带不走、很难摸仿无法移植的东西。任何企业(包括高新技术企业),其产品竞争力是企业竞争力的最直接体现,围绕产品竞争力下功夫是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，技术竞争力又是取决于制度竞争力的，制度高于技术，制度是第一竞争力。而制度是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念根本不可能有科学的制度。因此，理念又高于制度，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力，才是未来企业真正的第一竞争力。试想一下，如果没有一种创新的企业文化理念和创新的激励机制，员工安于现状、不思进取，哪里谈得上技术的创新和产品的不断更新换代，企业就会在残酷的市场竞争中丧失优势而被淘汰。
创建于上世纪60年代末的耐克公司凭着不断创新的理念,不到二十年的时间就超越了阿迪达斯公司成为跑步鞋行业的龙头老大,市场份额超过50%。1975年, 耐克公司发明一种“华夫饼干”式的新型鞋底,这种新式鞋底上的小橡胶圆钉比市场上流行的其他鞋底的弹性更强,大受运动员的欢迎。结果这种鞋底为公司带来7倍的销量增长。精心研究和开发使耐克公司市场占有率不断攀升，上世纪70年代末耐克公司研究和开发部门雇佣的研究人员就达100名，投入的经费近400万美元，生产出140多种市场上最新颖、工艺最先进的跑步鞋，这些新鞋是根据不同脚型、体重、跑速、性别和不同技术水平而设计的，投入市场后使耐克公司的销售额从1976年的1400万美元急速上升到1979年的69400万美元，增长近50倍，创造了行业内难以想象的奇迹。相反，阿迪达斯公司却固步自封，面对强劲对手无动于衷，缺乏新的应对措施和创新的理念，最终把优势拱手让给竞争对手。
2、创新型企业文化促进企业的可持续发展
创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分注重创新，并不断倡导创新，企业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进取，敢冒风险，创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已成为企业员工的行为习惯。一个企业的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出企业对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。企业正是在这种创新的正反馈中不断地发展、壮大的。企业学习和创新是这种文化提倡的重要内容，企业鼓励不断创新并把这些思想表达出来。经营管理者深刻认识到只有不断创新，才能使核心竞争力动态化，同时使竞争对手难以跟踪模仿，从而创造持续竞争优势。
海尔在成长和发展过程中十分注重采取"企业文化先行"的文化战略。公司兼并企业时，首先向新企业派驻领导人员，依靠注入海尔文化理念和"OEC"管理模式等来激发被兼并企业的活力。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产，这是海尔成长的最根本的文化战略。海尔制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：企业内部系统(对于微观的企业员工)、企业外部系统(对于中观的行业市场)、企业快速反应系统(对于宏观政策的反应)。海尔文化是海尔的无形资产，包括企业理念和具体行为两部分，它和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作之中，贯穿于各价值链环节中。海尔精神是"敬业报国，追求卓越"， 海尔人认为，追求卓越的核心思想就是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。许多的企业在学海尔的文化，而一直没有整体学成者。海尔的技术、品牌相对容易模仿，但要学海尔的企业文化，如创新文化，却非一日之功。也正是这一点将促进海尔逐步形成可持续竞争优势。
3、企业文化使企业产生巨大的凝聚力
优秀的企业都具有深厚的文化，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。 千里之堤，溃于蚁穴。每一位员工品格将直接关系企业文化这棵“大树”的成长，培育良好道德品格，树立企业全局观念是企业文化得以健康发展的重要保证。随着市场竞争的日益激烈，企业文化对增强企业竞争力具有越来越重要的作用。企业文化的核心内容是强调企业的价值观念、企业精神、经营之道、经营境界和广大员工认同的道德规范和行为准则。因此，它是无形的，又是能动的，随时都对企业的经营活动和行为产生重要影响和作用。这种影响和作用的结果之一就是能使企业产生巨大的凝聚力，而凝聚力是使企业 产生竞争力的重要因素之一。
企业凝聚力既然是一种力，对于企业这个力点来说，就有正向、反向和大小之分。企业只有消除反向力，才能产生竞争力，加大正向力，才能增强竞争力。 企业的成功需得力于“信念”的力量，以及信念对企业人员的吸引力。企业的价值观潜移默化，信念深入人心，全体员工的力量就会凝聚起来，企业不同层次、不同岗位的人员就会以此作为处理问题的准则，心就能想到一块，力就能使到一处，企业竞争力就会得到不断的提升。
4、企业文化使团队成员有了实现人生价值最大化的舞台
企业文化使企业形成了共同的理念和价值观，每一位成员为实现共同的远景而奋斗，同时在奋斗过程中企业以经营理念去激励员工，使员工释放出超乎寻常的能力。有了目标才能召唤和驱使人向前的自我超越，极大地提高员工工作的积极性和主动性，才能激发人不断学习新知识，从而达到员工对于生命崇高意义的追求，实现人生价值最大化。
企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。企业文化作为企业的第一竞争力，不仅树立企业员工的理想和信念，增强企业凝聚力。企业文化的目的是提高企业的竞争力，使企业在激烈的经济环境中取得发展和壮大。建立企业自己的文化，才能增强企业员工的凝聚力，使企业全体员工按着共同的理想和信念共同奋斗，在激烈的竞争中立于不败之地，最终实现企业与员工双赢的局面。
④ 欧莱雅的业务模式，技术模式，管理模式，经营模式，资本模式是什么，在线等，急
欧莱雅集团是世界著名的化妆品生产厂商，已有100多年的历史，作为全球500强企业之一，欧莱雅从一个小型家庭企业跃居为世界化妆品行业的领头羊，现今已经取得了前所未有的成就，而她的营销战略制定对于欧莱雅的发展至关重要。本文从欧莱雅产品定位出发，分析了欧莱雅的市场状况、产品定位的SWTO分析以及营销战略分析，尽管经济危机面前，但欧莱雅的这些战略经验，依然能从某种程度上帮助它缓解压力，转危为安。
二、欧莱雅产品定位 （一）企业的基本情况 欧莱雅的创办人为年青化学家eugene schueller，1907年，他在巴黎实验室研制出法国第一只染发剂。schueller虽埋首实验室研究，但他绝不是不问世事的自闭科学家，反之，他甚有企业头脑，且深富远见，知道所创制出的染发剂乃发型师必需的美发品，遂于1908年创业，开设La societe des teintures inoffensives pour cheveux，也就是l‘oreal欧莱雅集团的前身。 欧莱雅集团是世界著名的化妆品生产厂商,创立于1909年。现在的各类化妆品畅销全世界,广受欢迎。除化妆品以外，该集团还经营高档的消费品，并从事制药和皮肤病研究。化妆品、染发用具、护肤品、防晒用品、彩妆、淡香水和香水、皮肤病研究、制药，高档消费品。 1996年欧莱雅集团(L‘oreal)收购美宝莲，该举动宣告了科技创新将与彩妆权威更完美的溶合在一起。6月，美宝莲由曼斐斯迁至世界时尚之都纽约。美宝莲纽约诞生了！以突破性的专利技术，美宝莲公司推出了新开发的妍彩系列（great wear）产品，包括：唇部彩妆、眼部彩妆及遮瑕产品。欧莱雅在中国的商务始于1966年设立在香港的经销处。事实上，该公司1933年就曾对广州、上海、北京等大城市进行过市场调查。 1996年，欧莱雅公司和苏州医学院合作成立了苏州欧莱雅有限公司,同年又在苏州建立了第一家化妆品生产厂家,专门生产美宝莲(maybelline)系列产品。两年后,第二家生产厂家在苏州建立,生产巴黎欧莱雅(l‘oreal paris)系列产品。 1997年，欧莱雅公司在上海创办了中国总代表处,负责在中国经销欧莱雅公司各类产品,目前已在50多个城市开办了几百个销售点。 2003年12月10日，欧莱雅中国以一个对外保密的价格，全资拿下了与之谈判4年的“小护士”品牌。所获包括“小护士”品牌、除了创始人李志达之外的所有管理团队，所有销售网点以及位于湖北省宜昌一生产基地等。欧莱雅的中国此举，是为了借助一个我国本土成熟低端品牌，完善其在中国竭力打造的品牌金字塔的塔基部分。 2004年1月26日下午，欧莱雅集团宣布已经和科蒂集团签定协议，收购其旗下的品牌羽西。欧莱雅公司邀请了华裔电影明星巩俐作为其在大中华区的形象代表，成功打开中国市场
l‘oreal第一次出现在中国市场时，它的产品主要集中在大城市周边，而如今更多的销售增长则来自零碎的市场，因为这些市场里的消费者的购买力正在与日俱增。 （二）独特的销售渠道 1.专业美发品 美发产品部是这一领域的领导者，它向专业发型师或通过美发沙龙单一渠道直接向消费者提供一系列美发产品。 2.大众化妆品 大众化妆品部通过集中的市场分销和媒体广告，使欧莱雅l‘oreal的产品进入了普通消费者的生活。 3.高档化妆品 香水和美容品部有选择性的通过香水专卖店、百货商店和旅游商店向顾客提供各类高档品牌。 4.特殊化妆品 特殊化妆品部通过指定药房及其他专门渠道销售皮肤护理产品。 （二）独特的销售渠道 1.专业美发品 美发产品部是这一领域的领导者，它向专业发型师或通过美发沙龙单一渠道直接向消费者提供一系列美发产品。 2.大众化妆品 大众化妆品部通过集中的市场分销和媒体广告，使欧莱雅l‘oreal的产品进入了普通消费者的生活。
3.高档化妆品 香水和美容品部有选择性的通过香水专卖店、百货商店和旅游商店向顾客提供各类高档品牌。 4.特殊化妆品 特殊化妆品部通过指定药房及其他专门渠道销售皮肤护理产品。 四、市场及产品定位的SWTO分析 欧莱雅集团一共拥有500多个品牌，其中17个是国际知名的大品牌，占据着欧莱雅集团销售总额的94%。目前已经有10个品牌引入到中国，加上刚刚收入囊中的小护士和羽西，欧莱雅在目前一共拥有12个品牌。按照盖保罗所说的金字塔理论，欧莱雅在中国的品牌框架包括了高端、中端和低端三个部分。 （一）塔尖部分 高端第一品牌是赫莲娜，无论从产品品质和价位都是这12个品牌中最高的，面对的消费群体的年龄也相应偏高，并具有很强的消费能力；第二品牌是兰蔻，它是全球最著名的高端化妆品牌之一，消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相当的消费能力；第三品牌是碧欧泉，它面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者。欧莱雅集团希望把它塑造成大众消费者进入高端化妆品的敲门砖，价格也比赫莲娜和兰蔻低一些。它们主要在高档的百货商场销售，兰蔻在22个城市有45个专柜，目前在中国高端化妆品市场占有率第一，碧欧泉则是第四。而赫莲娜2000年10月才进入中国，目前在全国最高档百货商店中只有6个销售点，柜台是最少的。
1、与苏州医学院联合成立了化妆品研究中心。通过设立研究项目帮助欧莱雅了解中国消费者的特点，以生产出专门适用于他们的产品，与此同时，充分掌握当地消费者的需求能促使欧莱雅及时调整产品以适应不断变化的中国市场。 2、由当地的市场部门全面负责产品的包装和标签。对当地消费者而言，这保证了产品外观的方便实用，区域化外包装对中国顾客更具吸引力。 3、由当地市场部门决定产品的价格，尽管销售以盈利为目标，但是灵活的价格体系更有利于欧莱雅在中国开拓新市场，对不同层次的市场采取不同的营销策略。欧莱雅的销售业绩证明该决策的正确性。 4、几类产品的价差幅度由总部控制。这避免了内部竞争也保证了售价在全球市场和当地市场的平衡。 （二）在中国市场的组织策略 欧莱雅是全球排名第一的化妆品公司，拥有500多个不同品牌，在100多个国家内成立品牌分部。在竞争激烈的市场中，欧莱雅不但要充分利用整体竞争优势，还要兼 的相对独立性。为了解决这个矛盾，欧莱雅首先在中国试用矩阵式的组织结构，如果成功还将向全世界推行。在新的矩阵式组织结构中，根据不同的产品种类欧莱雅规定不同的部门相应的责权。因为当地的组织者直接与消费者建立联系，因此，这种组织结构可以更迅速有效地迎接竞争者或潜在竞争者的挑战。 鉴于不同层次管理的需要，欧莱雅是这样分配权力的： 1、基层管理者：他们是欧莱雅中国公司业务与竞争力的基础，在他们的业务范围内对短期与长期的表现负责； 2、中层管理者：他们负责资金、人力和信息资源的调配；
3、高层管理者：他们更注重建立一个良好的组织整体。 在欧莱雅中国，每个品牌都有自己的市场部和销售部，而没有研发部。但在日本、法国等地都有不同的实验室进行全面的研发工作。针对不同的品牌和具体的市场情况，欧莱雅中国在营销领域适当地调整其广告策略。 在中国的高层管理者组成了欧莱雅中国执行委员会，他们定时开会商讨决策。与此同时，欧莱雅中国也举行诸如orientation、部门会议等相对较低层次的会议。在每次会上，高层管理者都会强调组织结构变革的重要性，并收集对执行的建议。这些会议使欧莱雅中国作为一个整体和谐地运转。 作为一个法国公司，欧莱雅注重组织的灵活和适应性。鼓励每个员工参与决策，并向他们提供机会表达自己对职业发展的需求。相应地，公司在任命时也充分考虑员工的个人意见。此外，公司鼓励员工提出不同意见。公司认为，由分岐引起的交锋能保持创新的能力，并将激发新的创意。再者，各个层面的管理者通过多种渠道与下属频繁沟通，当雇员与他的直接领导者产生摩擦时，他可直接向更高层汇报。公司鼓励那些有才干，长期受中国传统观念熏陶的员工，放弃绝对服从而学会大胆勇敢。在化妆品行业，创造力和想象力是成功的催化剂。 促使欧莱雅这一大企业进行创新的途径之一是促使不同品牌在不同地区相互竞争。欧莱雅赞成旗下不同品牌之间的相互竞争。它建立一个研究中心与另一个较劲，它建立一支营销队伍与另一支抗衡。他们至今彼此争斗，在这一过程中同时也打倒其竞争对手。欧莱雅通过不断向中国市场引进新的品牌以加强自我竞争。 -六、金融危机形势下的欧莱雅 随着金融危机的到来作为世界化妆品行业的佼佼者，欧莱雅一直在管理、营销、人才、渠道等方面保持领先的地位，尽管经济危机面前，同样面临困境，
但欧莱雅的这些战略和经验，依然能从某种程度上帮助它缓解压力，转危为安。 在化妆品行业，奢侈品虽然单品利润更大，但对公司来说并不意味着一定会盈利，许多奢侈品都处于亏损境地。因为其投入大、成本高，销量却非常有限。特别是当经济不景气的时候，人们在奢侈化妆品消费上就趋于谨慎，而口红的销量会直线上升。这也是为世人熟知的“口红效应”。在当前经济环境下，这个“效应”再次被化妆品企业甚至是国际大企业“拿来”使用。
⑤ 代表劳动力多元化的全球公司有哪些能给点依据吗
劳动力多元化是指组织的构成在性别、种族、国籍方面正变得越来越多样化。组织所面临的挑战是通过澄清不同的生活方式、家庭需要和工作风格来使自己适应各种各样的人群。
劳动力多元化对管理实践意义重大。管理人员需要改变他们的经营哲学，从把员工作为相同的人来对待，转变为承认差异，并以能够保证员工稳定和提高生产率的方式对差异作出反应。同时，不要有任何歧视。如果管理得当，多元化会提高组织的创造性和革新精神，通过鼓励不同的观点来改善决策质量。如果管理不当，就有可能出现流动率高，沟通困难和更多的人际冲突。
劳动力多元化直接影响着现代企业文化的形成与建设，在劳动力多元化条件下，现代企业文化有如下几个方面的特征：
1、多元性。现代企业的成员来自不同的国家、不同的区域，有不一样的信仰、性格和教育背景，基本上每个人都有一套自己的价值观，因此，由各成员的不同价值观整合而成的企业文化就不可避免带有各成员价值观的痕迹。
2、整合性。经济全球化是企业成为跨文化人类群体组织的催化剂，企业通过全球化把各种多元化的员工集中在自己手里，通过整合突破有限的市场空间和社会结构，实现优势互补和资源重组，创造双赢或多赢的商业运作。
3、渗透性。劳动力多元化的企业文化对组织成员更多的只是一种软性的理智约束，它通过组织的共享价值观不断地向个人价值观渗透和内化，以“软约束”影响着组织的管理行为。它尊重员工个人思想、感情，通过无形的非正式控制，让不同的员工自觉地将个人目标与组织目标最大限度地结合起来。
4、学习性。多元化的劳动力不仅为企业提供了各种不一样的文化价值观，同时也能够激发员工自觉地学习知识，以保持自己在企业内部的地位和在社会上的竞争力。多元化的员工以网络为平台，以先进的现代技术为手段，以竞争促进步，以差异求共识，为企业营造了一种重视学习、善于学习的文化氛围。
6、动态性。多元化劳动力的动态性决定了企业文化的动态性。劳动力多元化企业由不同背景、不同领域、不同价值观的员工所组成，太多的差异性决定了企业员工的流动性会很强，员工可能会在企业的运作中动态地加入或离开企业。
7、创新性。百花齐放式的多元化价值观可以在组织内形成各种具有不同特点的非正式群体，他们可以通过某种方式统一到组织的共享价值观上。这种企业文化不仅能够鼓舞员工的士气，而且还有助于创造性地解决问题，员工每个毛孔都充满着创新，通过自身主体创新确定性来对付明天的不确定性。
如果能够整合好建立在劳动力多元化基础之上的现代企业文化，可以给企业带来诸多好处：
1、工作团队中的多元化文化可以提高创造力。创新大师Gareth Morgan指出，为了成功适应外部环境，企业机制必须包容该环境中的所有多元化因素。他说：“创造力只有植根于多元化才能枝繁叶茂。”
2、文化多元化的员工队伍更善于解决问题。他们的视野更为广阔，对多种可能性有更强分析判断能力，可以减少缺乏批判性的群体思维方式(由于过分强调团体凝聚力造成)。
3、多元化文化管理的过程也能提高企业的灵活性。比如，随着开展业务的指导程序不断丰富，以及经营方式逐渐非标准，企业机制的适应能力和对不确定性的承受力也相应就增强。
尽管劳动力多元化企业文化可以给企业带来诸多的好处，但是我们也看到，要想真正建设好劳动力多元化的企业文化仍面临着巨大的困难。
1、企业员工来源的广泛性妨碍了共享企业文化的形成。当组织招聘了各种各样的员工并试图让他们融入组织中时，困境问题就出现了：管理者想让这些员工接受组织的共享价值观，然而，这些价值观可能与某部分员工的价值观相违背，他们会随时抵触。对管理者来说，更困难的是他们必须公开承认、接受并支持这些员工所带来的各种各样的看法和观点，并据此对组织的核心价值观进行调整、整合。组织招聘各种各样的员工是因为他们具有独特的长处，但是当他们被接受并融入组织中时，他们多样性的行为和长处在强组织文化中可能会减弱。
2、员工的差异性会使企业文化的激励功能弱化。不同的员工对一样的激励措施可能会有不一样的反应程度(如：对于一个刚毕业出来的血气方刚的大学生来说，激励他工作的动力与激励一个负着沉重家庭压力的中年妇女是完全不同的)，不同的员工对强化工作动机的激励也有不同的要求(例如男性比女性更强调工作中的自主性，女性则比男性更看中学习机会、方便而灵活的工作时间、良好的人际关系)。
3、员工价值取向的多元化会降低企业文化的执行力。缺乏共同的观点会导致在一个问题的讨论上花费更多的时间；沟通会成为一个问题，特别是当存在语言障碍时；寻求多元化的意见，会觉得过程更复杂和具有更大的模糊性；对决策的理解和工作方式的差别会使决策执行的很难落实到统一行动上去。
⑥ 因为没有创新而没落的企业及其发展历程
当今世界瞬息万变,唯一永恒不变的就是“变化”了。应对变化，只有不断创新，企业才能求得长远的发展。当今时代是知识经济时代网络经济时代，也是信息经济时代，以创新谋求发展已经成为企业发展的必由之路。而且变化的速度也越来越快，“不创新就死亡”已经悄然成为世界商业的游戏规则。
对企业而言，创新不是在实验室很美妙，而在市场上一败涂地的构想，而是一个能转化为收入和利润的想法。爱迪生曾说：“卖不出去的东西，我本不想去发明。销售是有用的证据，有用代表着成功。
”伊尔梅特说：“没有客户的创新是没有的意义，那根本不是创新。”因此，真正的创新应该能够改变公司所处的情境，包括市场、顾客、竞争和社会等方方面面。
创新与企业的发展有着密切的联系。企业的发展是一个符合生命周期理论的周期性循环过程，一般要经历创业期、成长期、成熟期和衰退期，而企业创新能力的变化通常要比企业经济状态的变化早一个相位。创业初期，创新是企业的主题，企业因创新而成立。在成长期，企业发展的重点是体系设计、新领域的选择和产业多元化，而这些正是制度创新、技术创新、结构创新的具体表现。
经过前期的创新和积累，企业步入生命周期的高峰状态即成熟期，逐步在生产技术、产品质量、销售渠道等方面取得相对竞争优势，抵御市场风险的能力也大大提高。进入衰退期以后，企业的经济业务出现停顿和下滑，直接或间接反映出企业创新能力存在问题。
企业要想在未来的商业竞争中获胜，就必须高度关注自身创新能力的变化，并逐步强化自身的创新能力。
创新可以改变而且正在改变世界商业的格局。一些新兴的企业利用创新迅速崛起成为世界大佬并且制定业内的游戏规则。
比尔盖茨正是凭借开发个人微型计算机这个创新的想法和包括电脑操作系统在内的一系列创新接受到广泛的欢迎，使个人计算机成了日常生活用品，并因而改变了每一个现代人的工作、生活乃
至交往的方式，使得微软赢得计算机软件业的霸主地位。至今，比尔盖茨缔造的微软帝国仍然创作着巨额的利润，它的霸主地位仍然没有一家公祠能够撼动。马云由于创新性的把B2B与互联网的结合起来，迅速的建立起一个阿里巴巴商业王国，04年已经日进百万。永业集团旗下刚成立不久的永业农丰科技有限责任公司创造性的从劣质煤中提炼出能使大多数经济农作物增产20%
的生命元素，已经于2008年4月在美国纳斯达克OTCBB成功上市，融资3000万美金。可以预见生命素必将改变中国农资行业的现状，并改成农资行业的游戏规则。
创新可以改变企业的经营方式。一些老牌的企业正在强化自身的创新能力以创造更高的利润。
中国的万向集团创于1969年，能够在四十年的经济大潮中存活到现在不是一个偶然，主要是因
为万向走的是有自己特色的创新之路，始终坚持把提高自主创新能力摆在增强企业核心竞争力的首要位置，因此万向实现了40年持续稳定的经济增长。而该集团的创始人鲁冠球也被称为“企
业家常青树”。雷富礼自从2000年6月出任宝洁公司CEO以来就把“让创新融入到宝洁所开展的一切活动”作为自己的主要任务，从而挽救了在衰落的宝洁，到07年已经创造了营业利润率提高
4%，利润额增长两倍多、营业额翻倍达到800亿美元的业绩，并且使宝洁“十亿元级品牌”从
10个增加到23个。
创新可以让企业主动出击并且更快更深的切入市场。诺基亚在印度针对农村消费者的独特需求，
通过创新性的增加一些功能创造了两亿的顾客，从而登上了市场老大的宝座；戴尔借助创新
的业务模式，向消费者直销并且按订单生产，取得了巨大的成功；招商银行通过服务创新、
产品创新和思路创新赢得了巨大的客户和“本土最佳私人银行”等奖项。
创新不仅是实现可持续成长、创新超群价值的主要推动力，而且是改造一家公司的战略、
组织能力、文化和领导力的催化剂。一个企业要想做大做强，要想获得长远的发展，必须营造起一个创新的文化。
中国的海尔在张瑞敏的带领下营造一个创新型的海尔文化，才会从众多的竞争者之中脱颖而出并逐渐成为一个世界级的品牌；宝洁公司在雷富礼的领导下复苏了沉寂已久的创新文化，所以在过去的八年中取得较大的内生性增长。
可以预见，不能持续稳定的进行创新的企业必将走向灭亡，所以企业的领导者们除了创新别无选择。但大多数企业的创新观念仍然十分落后，这些企业的生存年限也十分的短暂。因此中国的企业要想走出中国、走向世界，还有很长的一段创新路要走。
为了营造创新文化，企业领导者们必须建立一个长远的战略、一个创新的团队、一个把创新推向市场的流程和一个支持创新的组织机构。在中国，海尔、华为正是因为做到了这些，所以取得了
成功。
⑦ 简述路易斯 阿姆斯特朗对爵士乐发展的贡献及其代表作品
Armstrong出生於1901年8月4日，他出生於一个新奥尔良的贫穷的黑人家庭。他的父亲是一名工厂的工人，母亲是一名女佣。
值得一提的是在他13岁时，由於在圣诞之夜，他拿了一把不知道从哪搞到的左轮手枪向天空开枪，因此被送进了当地的一家感化院。在那里，一名小号演奏家Peter Davis成了Armstrong的小号启蒙老师。Armstrong在感化院呆到18岁，在那里度过了其演奏生涯的最初岁月。
离开感化院后，Armstrong开始加入了一支乐队，该乐队中拥有当时著名的小号演奏家Joe Oliver。Oliver从一开始就对Armstrong的才华十分看中，并带Armstrong加入了他在芝加哥的乐队。最让Armstrong兴奋的事情是进录音棚，而录音师不得不将他的位置放在其他乐手的后面20米处，因为他的音色实在太有力量了，即便Oliver也无法盖住他的声音。
在1925年，Armstrong在芝加哥已被认为是世界上最伟大的小号演奏家之一。同年，他开始进行以他自己名字命名的专辑的录制。在后来的四年里，最著名的是Armstrong在Hot five乐队及Hot Seven乐队时
录制的唱片。这些唱片标志著爵士乐从以合奏为主导型向以独奏为主导型的转变，具有跨时代的意义。在1926年，年仅25岁的Armstrong已经被认为是爵士乐的标志。他演奏的音色、力度、音域及技巧被无数的演奏者嫉妒和模仿。他的即兴演奏，更是为爵士乐从传统的黑人民歌和户外行进音乐中分离出来，形成特定的风格，奠定了基础。
1926年以后，Armstrong开始拥有自己的乐队。他来到纽约，录制他的新唱片，同时晚上参加当地电台的广播节目，这些都提高了他的知名度。1931年，他带领他的乐团远赴英国和欧洲，在那里他们的演出取得了巨大的成功。Armstrong成为世界公认的爵士乐演奏家。
到了摇摆乐Swing盛行的年代，Armstrong的事业仍然处於高峰，他甚至还参加了几部电影的拍摄。他组织了一个很大的摇摆乐乐团，但在大乐队中，Armstrong的创造力似乎受到了限制，他的表现远不如在这之前在那些小型乐队中的表现。
1947年，Armstrong重新组织了一只小型爵士乐团，该乐团曾经一度拥有Jack Teagarden、Earl Hines等大师级的人物。同这些优秀的爵士乐手在一起，Armstrong在50到60年代进行了他的世界巡回演出。1964年底，他的唱片"Hello Dolly"取得了巨大的成功，该唱片已被誉为爵士乐的经典唱片之一。
毋庸质疑，Armstrong是爵士乐史上伟大的小号手之一。在本世纪20年代，没有多少人可以在小号上吹奏高音区的C。而Armstrong经常在演出中轻易的演奏出高音C，并且有时他的演奏中会出现高音F，这在当时是足以使他笑傲乐坛的。
Armstrong的演奏融合了高超的技艺，良好的节奏感，精湛的即兴演奏，迷人的音色和大跨度的音域，使得他的演奏能够很好的与观众交流。作为一名出色的既兴演奏家，他最大的特点是将节奏的感觉与旋律的感觉相融合，不论这些旋律是即兴的还是事先创作好的。
Armstrong同时也是爵士史上伟大的歌唱家之一。他十分重视与观众的交流，并且力图要能够使听众愉快，这使他成为了一名具有喜剧色彩的表演大师。人们经常对他有两种看法，一种认为他是艺术家，另一种认为他是一般的娱乐大众的表演者，持后一种看法的人认为真正的艺术家是不以娱乐大众为目的的。但Armstrong认为，即使一个人将音乐视作生命，这也并不意味著他不应该为大众表演和不被大众所欣赏。
有人会问为什麼说Armstrong是爵士乐之父，难道没有Armstrong就不会产生爵士乐吗？当然，爵士乐还是会产生的，但没有Armstrong的爵士乐将不会有像今天这样的发展。
Armstrong是爵士中第一位被公认的音乐家，虽然那时的爵士乐还并没有被认为是一门有水准的音乐。尽管有时Armstrong的表演略微夸张，但他对音乐的把握还是证明了他的天才。他将爵士乐与布鲁斯音乐完美的结合。在Armstrong之后的爵士乐手的演奏中，你都可以听到他们所受的来自於Armstrong的影响。所以大多数的爵士乐手都认同Armstrong是爵士乐的先驱，是爵士乐的开创者之一。
Armstrong死於1971年7月6日。他为人们留下了丰富的爵士乐遗产，市面上Armstrong的合辑很多，同时人们更可以从以下的经典单曲中去欣赏大师当年的风采： "West End Blues"、"Savoy Blues"、"Potato Head Blues"、"Weather Bird"、"I'm Not Rough"以及"Heebie Jeebies"。
提起爵士音乐，人们最先联想到的人，很有可能是一位具有小丑般形象的，活泼可爱的小人物。他是一位声音沙哑的歌手，手中常常拿著一支小号。他以新奥尔良爵士乐风格，在迪克西兰爵士乐配曲下，演奏结构简单、富有戏剧性的作品。这个人就是路易斯·阿姆斯特朗。他是爵士乐坛无人不知、无人不晓的大人物。每一本关於爵士乐的书，都会提及他的名字。他对於爵士乐的重要意义，就好像古典音乐的巴赫，摇滚乐的普雷斯利。当然，阿姆斯特朗的成就远非上面简单的类型化的描述可以概括的。他是爵士乐历史上最伟大和最重要的音乐家。他对於爵士乐的创新和普及的革新超过了其它任何人。甚至可以毫不夸张地说，在某种意义上，路易斯·阿姆斯特朗开创爵士乐的历史。
从时间上来看，另外一位新奥尔良的爵士音乐家西德尼·贝彻的出现比阿姆斯特朗更早，但第一位灌制唱片的爵士乐独奏音乐家的荣耀无疑是属於路易斯·阿姆斯特朗的。他对爵十乐发展的贡献是功勋显著的。正是由於他的努力，爵士乐才从一种以合奏为主的民歌音乐形式，转变成为强调创造性的即兴独奏的音乐形式。路易斯·阿姆斯特朗在这个转变的过程中起到了至关重要的作用。
在早期的爵士乐演奏中，大多数音乐家还没有即兴演奏的概念。即便有了即兴的发挥，也都是大家一起完成的。合奏是最主要的演奏方式，这一点与今日的爵士乐演奏有很大的区别。这主要是当时的音乐家自身素质方面的原因造成的。那时的演奏者大多数是生活在社会底层的黑人音乐家。他们的音乐素养普遍较低，缺乏乐理知识，缺乏演奏方面的正规训练，因此，他们的音乐发展受到了限制。他们的音乐思想往往超越了他们的技巧所能达到的水平。有时，他们对於宗教的热诚在某种程度上，超过了对於音乐本身的追求。他们对於音乐的探索，更多的是为了表达他们对於神的威严和力量的敬畏。音乐更像是他们信仰的工具，就像印第安人在他们的造物主面前的舞蹈一样。
爵士乐超出了音乐本身，成为了黑人表达宗教虔诚的最佳方式。早期的爵士音乐家很难有正规的演出场所，他们经常出没的多是一些低级的酒吧或舞厅，乃至下等的妓院。难登大雅之堂是评论界对於爵士乐的一致性的看法。更准确地说，爵士乐当时还不是一种独立的音乐形式。它不但缺乏自身的特点，而且缺乏有代表性的杰出的音乐家。
爵士乐需要一位天才，在这个时刻出现，开创爵士乐的历史，为爵士乐在音乐的殿堂中赢得一席之地。这份重担落在一位来自新奥尔良的黑人音乐家肩上。他的名字是路易斯·阿姆斯特朗。
路易斯 阿姆斯特朗是一位非常幸运的天才。如果他早出生二十年，他也许会成为一位精彩的民歌小号手，一位街头乐队的指挥，缺乏音乐素养以及个性的声音，整天为葬礼或是宗教仪式吹奏。如果他晚生十五年，或者出生在新奥尔良之外的其它地方，他将缺乏造就他音乐成就的深厚的音乐土壤，把自己的超凡的天赋埋没在南方某个炎热潮湿的小镇。
在早期的爵士乐音乐家中，阿姆斯特朗的音乐才华最为突出，他轻松的吹奏风格与二十年代初期的爵士乐的断奏风格有重大的变化。这变化虽然在今天看来是再简单不过的，但正是这种变化为三十年代摇摆乐时代的来临埋下了伏笔。
正是这看似平常的创新，将爵士乐领出了黑暗的探索的年代。在三十年前，当几乎所有的舞厅、酒吧和俱乐部中都充斥著这种极具美国特色的音乐时，人们也许意识不到这是阿姆斯特朗的贡献。在十年之前，爵士乐还只是下层黑人的专利。十年之后，爵士乐却已经成为了美国大众最喜爱的音乐形式。虽然最终是白人音乐家使爵士乐赢得了美国大众的心，但正是阿姆斯特朗的努力彻底改变了爵士乐的形象，他在音乐上的创新使爵士乐成为一种独立的音乐种类。阿姆斯特朗凭借实力证明了自己是一位天才的演奏家。他向人们显示出：同时拥有超凡的技巧，和对於布鲁斯的强烈感受并非是一件不可能的事情。
从1927年到1940年近二十年的时间里，几乎每一位小号演奏家的演奏都多多少少受到阿姆斯特朗的影响。这一点足见阿姆斯特朗对於同时代的音乐家的影响力。
阿姆斯特朗不仅仅是一位小号演奏家，作为歌手，他也是极为成功的。多少年来，爵士乐的爱好者如醉如痴地模仿的正是他独特的声音，那种充满了无意义，但是有节奏的音节的即兴狂歌式的拟声唱法是他的专利。这不由得使人联想起九十年代的一些前卫的流行歌手的演唱。虽然他们采用了同样形式的演出方法，虽然他们努力标榜自己的前怀和新潮，他们只不过是重复了阿姆斯特朗在本世纪之初的演唱方式，而且在表演风格上他们更是逊色得多。
人们不得不赞叹阿姆斯特朗的创新意识。早在二十年代，阿姆斯特朗就首先成功地使用了拟声唱法，并最终使之成为爵士乐演唱的一大特色。他的演唱方法，影响到三十年代以后爵士乐坛上的每一位歌手。这包括了四十年代的歌王平·克劳斯比，爵士乐最具魅力的女歌手比莉·荷莉戴和驰骋歌坛六十年的常青树弗兰克·西纳特拉。
另外，阿姆斯特朗幽默、热情的舞台表演风格是使爵士乐受到大众欢迎的主要原因。许多年轻人正是由於听了或看过他的演出之后，开始喜欢上爵士乐的。他是出现在各种媒介上频率最高的爵士乐音乐家，即使是在九十年代的今天，阿姆斯特朗的音乐还经常在广播和音乐会的节目单上出现。数以百万计的人通过阿姆斯特朗接触到爵士乐，许多人通过阿姆斯特朗而认识并最终喜欢上爵士乐。因此，当阿姆斯特朗的全球巡回演使他赢得了「美国亲善大使」的美称之时，没有人会感到奇怪。
阿姆斯特朗对於将美国文化推向世界的贡献是无法估量的。（请注意！他和拳王阿里一样都是在美国社会中不占主流的黑人的代表。〕奇怪的是，几乎没有人在阿姆斯特朗的早年预料到他后来的伟大成就。
1901年8月4日，路易斯 阿姆斯特朗出生在美国南部路易斯安那州新奥尔良市最贫穷落后的黑人居住区。他的出生证直到八十年代才被发现，以致於长期以来他的出生日期一直被误认为是1900年7月4日。
生活在贫民窟中的阿姆斯特朗从小就喜欢唱歌，但是贫穷使他没有学习正规的声乐，人们也不会认为一位黑人会成为伟大的歌唱家。他有时参加少年合唱队在街头的演唱，挣些零花钱，有时会在教堂唱诗班中一展歌喉。对於出身贫寒的阿姆斯特朗来说，唱歌是他童年最快乐的一件事情。唱歌可以使他忘生活中的烦恼，为艰难的生活增添几分情趣。
1912年除夕之夜，阿姆斯特朗从小伙伴那里搞到一把手枪，那不是玩具而是一件真正的武器。好奇的阿姆斯特朗感到前所未有的兴奋，他朝天鸣枪，希望以此送走过去一年的不幸，迎接新的一年的到来。然而，在寂静的夜空中，枪声显得格外的响亮，不但吓坏了周围的小伙伴，而且惊动了警察。警察不认为这很有趣，不认为这只是少年的玩笑而已。他们注意到了阿姆斯特朗的肤色，於是认定这是对於社会治安的威胁和破坏。他们不由分说逮捕了阿姆斯特朗，并以「非法持有枪支」的罪名，将他送进了「流浪儿之家」。这里可不是什麼慈善机关的公益组织，而是少年犯管教所的一种更为「文明」的称呼。
这一年，路易斯·阿姆斯特朗只有十岁。这次经历是他人生的转折点。虽然这里不是正规的音乐学院，但从这里走出了爵士乐最伟大的音乐家。正是在「流浪儿之家」的日子里，寂寞孤独的阿姆斯特朗学会了演奏短号。两年之后，离开「流浪儿之家」阿姆斯特朗开始了新的生活。他在新奥尔朗各式的爵士乐队和铜管乐队中演奏，他的技艺进步飞快，表现出非凡的才华。当时爵士乐最著名的演奏家金 奥利佛发现了这位少年身上潜在的能力，他认定了这位少年前途无量。在生活上，奥利佛对阿姆斯特朗关心倍至；在音乐上，对他悉心指导。在他的帮助下，阿姆斯特朗逐渐成长为一位优秀的短号演奏家。
1918年，当奥利佛离开新奥尔良时，他推荐阿姆斯特朗接替他在长号演奏家基德 奥赖领导的流行乐队中的位置。四年之后，又是奥利佛邀请阿姆斯特朗前往芝加哥加入由他领导的「克里奥尔人」爵士乐队，担任第二短号手。
1922年到1924年期间，金 奥利佛领导了当时美国最好的爵士乐队。这支「克里奥尔人」爵士队拥有十位成员。尽管强调团体的即兴演奏，但同时也为个人独奏留出了一定空间。金 奥利佛是一位出色的短号演奏家，他虽然没有直接影响阿姆斯特朗的演奏风格，却激发了阿姆斯特朗的潜力。正是这个技艺出众的乐队良好的音乐环境造就了阿姆斯特朗没多久，天资聪颖且勤奋好学的阿姆斯特朗就在演奏水平上超越了奥利佛。幸运的是，这个二十年代初最具影响力和代表性的乐队在1923年曾为四家唱片录制了41首乐曲，使我们在今天能够有机会欣赏到两位大师精彩的合作。
后来在钢琴家莉 哈登（她是阿姆斯特朗四个妻子中的第二个〕的建议下，阿姆斯特朗离开了「克里奥尔人」爵士乐队。他的新选择是纽约的弗莱切·汉德林乐队。汉德林是早期爵士乐发展史上一位重要的乐队指挥，当时，他领导的大乐队被一致公认为是爵士乐坛最出色的乐队。虽然如此，他们还是不知道如何演奏强烈节奏的爵士乐，如何演奏即兴的独奏，如何演奏布鲁斯音乐。当时，纽约的音乐家的普遍水平远远不及芝加哥的音乐家，阿姆斯特朗的到来无疑给纽约的爵士乐注入了一针兴奋剂。他高超的演奏技巧振奋了这些一向自我感觉良好的纽约音乐家，他们惊异地发现世界上居然还有如此出色的演奏家。
在阿姆斯特朗的鼓舞下，他们的潜力被开发出来，灵感的火花在阿姆斯特朗的撞下击下迸发，汉德森乐队成员的技艺突飞猛进，迅速地将纽约其它的乐队远远甩在后面。就是在这个时候，人们第一次感受到路易斯 阿姆斯特朗给爵士乐带来的冲击。他好像是催化剂，推动了爵士乐的演变，他的出现使爵士乐的面貌焕然一新。
在参加汉德森大乐队演奏的同时，阿姆斯特朗常常参与布鲁斯歌手的演出，他为当时的布鲁斯歌手担任伴奏。当时最著名的布鲁斯女歌手贝茜 史密斯和玛·雷尼都曾和他同台演出。布鲁斯强烈的、富於情感的演出极大地影响了阿姆斯特朗，他的演奏风格中由此增添了重要的成分－－布鲁斯的情绪。这种情绪使爵士乐地单纯的技巧之外，增添了更多的思想。音乐的感染力上了一个新的台阶。
阿姆斯特朗善於博采众家之长，在克拉伦斯 威廉姆斯的「蓝色五重奏」和西德尼 贝彻的乐队中的演奏经历都为他积累了宝贵的经验。
1925年，羽翼丰满的路易斯 阿姆斯特朗决定离开纽约，重返芝加哥开创自己的事业。他将不再是其他大师身边的配角，而成为永远的主角。
1925年至1927年期间，阿姆斯特朗的经典作品一首接一首。著名的「热门五」和「热门十」 系列录音就是这个时期的佳作。他的演奏伙伴包括短呈演奏家约翰尼 道兹，长号演奏家基德 奥赖，钢琴家莉 阿姆斯特朗（他的妻子〕和班卓琴演奏家翰尼 圣塞尔。这个时期正是新奥尔良爵士乐的顶峰时期，有一个非常有趣的现象：新奥尔良爵士乐衰落的重要的原因，也正是由於乐队的演出中过分强调了阿姆斯特朗作为独奏家的地位。
1927年，阿姆斯特朗从短号演奏转向音色相近的小号演奏，他在《CORNER CHOP SUE》一曲中的演奏使演奏小号的同行们大吃一惊。他们惊叹又多了一位强有力的对手，而且其风格和技法远远走在所处时代的前列。《马铃薯脑袋》和《搂著水灵妞趾高气扬》中结构严密、令人震撼的独奏确立了阿姆斯特朗作为二十最优秀的小号独奏家的地位。
作为歌手的阿姆斯特朗也非常成功。他在《HEEBIES JEEBIES》一曲中，第一次展示出自己的独特的歌喉和超群的演唱技巧，他的拟声唱法由此开始风行一时。
1928年，阿姆斯特朗在录音棚中组建起一支全新的乐队，这就是著名的「萨伏伊舞厅五重奏」。这支乐队的特点是：长号和短号不再作为乐队最主要的音源，而只是用於增加音乐的色彩，乐队更强调小号和钢琴的交互演奏。这种变革是爵士乐的又一创新。爵士乐由此脱离了早期单纯的铜管乐器演奏为主的相对单调的形式，钢琴地位的突出大大丰富了爵士乐的表现力。著名钢琴家厄尔 海恩斯的加盟使这种变革成为了可能。一曲《西区布鲁斯》以其开场的小号华彩乐段而引人注目，许多人，甚至包括阿姆斯特朗本人都认为这是爵士乐历史上最伟大的单曲之一。《气象鸟》是阿姆斯特朗和海恩斯的经典二重奏，听众可以从中发现两人成功地利用了每一次表现的机会。
路易斯在同一时期的作品《圣詹姆斯的虚弱》以及《港湾街布鲁斯》都是经典版本，比起以后任何的著名的版本都毫不逊色。阿姆斯特朗的乐队有一个非常显著的特点：「热门五重奏」乐队和「热门七重奏」乐队只有在成员一人不缺，全部在位的情况下，才在公众场合演出，乐队每一位成员都是不可缺少的，他们完美和谐的组合是乐队成功的秘密。 雄心勃勃的阿姆斯特朗不会把自己局限在录音棚或乐池之中，热情洋溢、机智幽默的他更愿在舞台上展示自己的才华。在芝加哥，他曾参加厄斯金 泰特和卡罗尔 迪金森领导的大乐队的演出。他无疑是大乐队中的重要人物，更多的演出为他的舞台表演增加了实践的机会，他迅速成为吸引观众的表演天才。人们喜欢他的精彩表演，喜欢他独特的演唱方式，更喜欢舞台上他幽默诙谐的表演。
从1929年起，阿姆斯特朗成为了他参加的各种大乐队中当之无愧的领袖人物。他这种独一无二的角色，唤起了人们对於那个时代超级流行的标准曲的注意，例如单曲《除爱以外我能给你一切》就是由於阿姆斯特朗的演唱而成为了流行的经典。阿姆斯特朗充分利用了自己的才华和远见，以及乐迷的信任和支持，将一大批作品推到了经典的高度。凭借这些作品的成功，阿姆斯特朗奠定了自己在爵士乐坛上大师的地位，在其后十年时间里，路易斯 阿姆斯特朗成了一位家喻户晓的人物。
1932年到1934年期间，阿姆斯特朗先后两次访问欧洲。在旧大陆，他同样受到了热烈欢迎。虽然大萧条沉重打击了美国爵士乐，但在大洋彼岸的欧洲，人们对於爵士乐的热情却有增无减，阿姆斯特朗为爵士乐走向世界作出了突出的贡献。
与此同时，日益繁盛的电影事业吸引了阿姆斯特朗的注意力，他开始走上银幕展示他的表演才华。由於他的肤色，在当时的社会环境下，阿姆斯特朗只能在影片中出任小角色，然而，这丝毫没有影响阿姆斯特朗才能的发挥。他凭借自己的魅力引人注目，让他所饰演的每一个小角色都栩椐如生。
从这时起，阿姆斯特朗开始将摇摆乐风格引入大乐队的演奏，尽管这只是作为他的演唱和小号独奏的背景音乐，但这一变化迅速之间成为爵士乐的潮流。后来的评论家一致认为，他最高级的演奏是1928年和海恩斯的二重奏，而从1935年到1944年大乐队时代，他为德猕唱片公司录制的曲子充满了浓厚了商业气息，新颖的曲调极为流行。阿姆斯特朗像一位魔术家一样，为自己每一张唱片，每一首单曲都加入了神奇的魔力。在四十年代初，他达到了自己事业的顶峰。
然而，到四十年代中期，人们感觉到路易斯·阿姆斯特朗正逐渐脱离自己的风格，他似乎失去了鼎盛时期的感觉，他的乐队地位开始下降。他的独奏和小丑般诙谐的声音同他年轻的、更趋向於波普风格的伴奏者相比显得不那麼和谐。有人甚至说阿姆斯特朗老了。阿姆斯特朗用实力捍卫了自己的地位，他和一些经验丰富的音乐家一起参加了好莱坞影片《新奥尔良》演出，影片大获成功。人们在电影院里重新见到了幽默、可爱的阿姆斯特朗的形象。
1947年在城市音乐厅阿姆斯特朗同一支小型乐队合作演出，受到观众的热烈欢迎。阿姆斯特朗顺应时代的潮流解散了大乐队，组建起著名的「全明星」乐队。乐队最初的六位成员包括长号演奏家杰克· 蒂加登和单簧管演奏家巴尼·毕加德，不久，钢琴家厄尔·海恩斯加盟，迅速之间，乐队走红。乐队中明星荟萃，光彩四射，完全不亚於时髦的波普爵士乐乐队。
在表演迪克西兰爵士乐和摇摆乐经典的同时，「全明星」乐队演奏喜剧曲目，收到了良好的舞台效果。阿姆斯特朗开始编制巡演时间表，不间断的演出便他应接不暇。在常年的巡回演出之后，正如人们预料的那样，评论界厌倦了年迈的阿姆斯特朗，他们认为阿姆斯特朗已经老了，失去了昔日的活力和风采。他不能像年轻的一代那样创出什麼新的音乐理论，新的音乐风格，他只是在重复昔日的成功，年轻一代的爵士乐听众不再对他感兴趣。
如果说这是保的种族偏见的白人评论家的一面之词，那麼黑人民权组织的批评未免有些失之公允，他们把阿姆斯特朗看作是一位汤姆大叔式的人物（注：美国女作家斯托夫人1852年发表的小说《汤姆叔叔的小屋》的主人公，是逆来顺受的黑人代表），这些都是客观事实，然而，一个确凿的事实不容忽视：阿姆斯特朗常常站出来为他的种族说话。最著名的一次发生在六十年代南方分校运动当中，当时阿姆斯特朗不顾白人种族主义者的威胁，勇敢地在公众面前宣称自己支持南方黑人的斗争。这种勇气绝不是一个胆怯的「汤姆大叔」能具备的。在阿姆斯特朗活泼欢快、无忧无虑的外表下蕴藏的是坚强和胆识。他不同於激进的黑人音乐家，他在自己的音乐实践中传播的不是对立和仇视，而是友善与和解。在这方面，他所做的工作超过任何人，他用自己的音乐使白人和黑人坐到同一座看台上。也许他们还不会伸出和解的手，阿姆斯特朗的音乐已经在他们的心灵之间架起了一座沟通的桥梁。
阿姆斯特朗以其精湛的演奏技巧彻底打破了陈规的束缚，世界各地的听众都喜爱他欢快的歌声以及他令人振奋的小号演奏。在演出中，他考虑最多的不是自己报酬多少和名分多高，最关心的却是对得起花钱来看演出的人。阿姆斯特朗这种高度的敬业精神无可挑剔，堪为每一位当代音乐家的楷模。
四十年代之后，阿姆斯特朗的音乐确实没有太大的改进，但同时期的约翰尼·霍奇斯和特洛尼斯·蒙克也是如此，我们没有任何理由去怀疑阿姆斯特朗的才能。
五十年代，厄尔·海恩斯离开了「全明星」乐队。蒂加登和毕加德也分别被特鲁米·扬和爱德蒙·霍尔取代。阿姆斯特朗偶尔也会参与一次大乐队录音，或是同埃拉·菲茨杰拉德合作演出。他发现自己的声望还在上升，他的乐迷队伍并未随著时间的流逝而减少，相反随著新一代人的成长，他的音乐赢得了越来越多的听众。《越桔小山丘》、《MACK KNIFE》和《你好，多丽》等等热门曲都是这个时期的代表作。
1971年7月6日阿姆斯特朗逝世，没有一位爵士乐音乐家能能够像他一样家喻户晓，深入人心；没有人像他一样赢得世界各国人们的喜爱。他的作品在过去的三十年内几经再版。这使得路易斯·阿姆斯特朗这个爵士乐坛最伟大的名字永远留在人们心中。
⑧ 关于近年诺贝尔化学奖得主的经历与故事
对中国来说，100多年来一直没有中国人获得诺贝尔奖是一种遗憾，很多人就此发表过各种看法和意见，展开过激烈的讨论。中国人何时圆梦诺贝尔奖让人期待，但同样值得庆贺的是，已经有一些华裔科学家摘得了诺贝尔奖。
·杨振宁、李政道：荣获1957年诺贝尔物理学奖。
·丁肇中：荣获1976年诺贝尔物理学奖。
·李远哲：荣获1986年诺贝尔化学奖。
·朱棣文：荣获1997年诺贝尔物理学奖。
·崔琦：荣获1998年诺贝尔物理学奖