如何创造合作伙伴对于我们的需要

① 如何选择合作伙伴

选择了正确的团队,就是完成了80%的工作。”这是很多风险投家投资企业时的经验之谈。在欧美同学会商会,我曾经进行过一次针对创业的调查,发现与传统企业家往往单枪匹马打天下不同的是,大多数活跃在新经济领域的第三代企业家,都喜欢抱团创业,他们中间90%以上都有一个三人以上的团队。他们的创业也因为一开始建立了一个非常专业、分工明确、互补明显的创业团队,而使企业取得跨越式发展。当企业扩大到一定阶段,也能够摆脱家族企业的弊病,迅速地吸引风险投资,确立良好有效的企业制度走上正轨。
虽然每个创业者寻找伙伴,其关注的侧面都不同。但是,这些已经用事实证明成功的的创业团队无疑非常值得我们借鉴,也反映了大多数寻找创业伙伴需要注意的地方:
(1)人品第一
在Netscreen公司的创始人和北极光创投基金合伙人邓锋看来,创始人团队人品能直接决定着这家公司能走多远,因为几名创始人能否团结一致,除了共同的经济利益之外,还有很重要的一点就是人品。
在我主持的欧美同学会2006北京论坛创业专场上,搜狐董事局主席兼CEO张朝阳在谈到创业时感慨很多。他说,美国创业者创办一个公司以后,公司马上会被一个管理团队管理,创始人可以专做他最擅长的事情,配套体系可以把公司带上未来。在中国没有配套体系,所以公司的成败跟创始人寻找创业伙伴有很大的关系:“在搜狐我们就讲要找聪明的好人,一个是要聪明,第二个是人要好。”
(2)有共同目标
找到有用的人才做帮手,对于创业成败非常重要。但是拥有人才之后,能否将人才在组织内进行协作和使用,则更加重要,这需要找到一个能凝聚人心而有使命感的目标。
阿里巴巴的创始人马云创业的时候,从杭州到北京,几历失败,有个18人的团队不离不弃。后来连创建阿里巴巴的50万元人民币启动资金,也是这18个人一起凑出来的。他就这样认为:“30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活,而让我们的同事为我们的目标干活,共同努力,团结在一个共同的目标下面,就要比团结在一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想,而不是让大家来为你干活。”
(3)互补性要强
核心团队成员之间,最好有互补性。这种互补,既是知识、经验、资源上的互补,也是性格、能力上的互补。空中网的创始人杨宁就认为寻找好的搭档,自己的经验是首先一定要互补,在很多方面都跟自己互补,而不是跟自己一样的,当然更不是相克的。
杨宁和周云帆被商界称作“黄金搭档”,两人从同学到同事,一起创建Chinaren网站,一起进入搜狐,一起离开,最后一起投入全部身家创办空中网,并肩作战将企业推向纳斯达克上市。这个二人组合最后能够创业成功,除了是打不散的铁杆兄弟之外,还有一个重要原因——两人互补性非常强。他们一动一静,一张一弛,一内向一外向,正如杨宁所说:“做企业可能会犯一些错误,你经常会有很冲动的时候,另一个人会及时地泼一些冷水。就像雅虎的两个创始人杨致远和费罗,费罗是技术天才,杨致远则有的商业思维和头脑。这种搭档之间的互补性格,往往能够成就大的事业。”
(4)包容性很重要
光会识人和用人肯定还不够,成功创业者还要有包容的雅量。1999年5月,沈南鹏、粱建章、季琦加上后来的范敏,联手创建携程网。有人质疑过公司高层如果有分歧,会不会影响日常业务?另外一个创始人梁建章就表示分歧是难免的,但关键是要有搭档之间要有包容性:“得包容性是很重要的,越是高层的领导,他能包容的人越多。”

② 如何与合作伙伴沟通

沟通需要的是一种结果，而不仅仅是一种过程。这也正是很多沟通培训效果不好的主要原因，往往过分强调了沟通的过程，喜欢讲理论讲技巧，却忘记了理论也好技巧也好都是要为结果服务的，如何做很重要，为什么要这么做更重要。

沟通是要学会如何与别人打交道，并得到你想要的。和彼此关系好的人沟通，和好朋友沟通，没什么了不起，谁都会的，难的是学会和陌生人沟通。

1、合作沟通技巧

如果你不了解你的合作伙伴的话，那你根本就没办法跟对方谈判，因为你不能做到知己知彼，就很容易被别人扼住你的咽喉，让你处在被动的地位，所以需要合作沟通技巧，在谈判之前，应该要对对方的公司状况、性格、文化背景以及生活习惯等各方面有个较为深入的了解。当我们知道对方的底细越多，我们谈判成功的几率就越高。

2、合作沟通技巧

在跟合作伙伴谈判的时候，可以不必过于严肃，尽量让气氛搞得融洽一些。毕竟我们的潜意识里边其实更喜欢跟那些我们所欣赏的人合作。所以，一旦我们能将谈判的气氛给搞起来了，让对方觉得我们确实是个有气场的、有能耐的人，自然就更乐意跟我们谈判了，这也是需要合作沟通技巧的。

3、合作沟通技巧

不要认为自己无所不能，你时刻需要协作，即使是印一张表格，也得需要文印员帮你的忙。你必须树立合作精神，就像经营自己的婚姻一样对待你的“拍档”，这是你成为一个出色“拍档”的开始。

4、合作沟通技巧

你们毕竟是两个人，知识、能力、经历造成了你们看待同一件事情不同的看法。交流是协调的开始，把自己的想法说出来，听听对方的看法，你要经常说这样一句话：“你看这事怎么样，我想听听你的看法。”要学会合作沟通技巧，这样才能知道双方的想法。
5、合作沟通技巧

心情是可以传染的，没有人愿意和一个愁眉苦脸的人在一起。即使是遇上了十分麻烦的事，也要乐观，你要对“拍档、”说：“我们是最优秀的，肯定可以把这件事解决，如果成功了，那么我请你喝咖啡。” 这也是合作沟通技巧

③ 谈谈你对建立供应商合作伙伴关系重要性的理解

我觉得如是两个独立的供求双方,不可能做到完全透明的分享.
我们可以在某一个特定的项目上互相透明分享.

请记住:一个卖,一个买,一个价越高越好,一个价越低越好. 基本矛盾永远存在

④ 如何与供应商建立战略合作伙伴关系

随着供应链管理思想在我国的不断发展，越来越多的制造企业已经认识到，与上游供应商建立长期的战略合作伙伴关系对企业长期发展具有不可替代的作用。因此，双方只有着眼于长期的共同发展，建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才有可能使整条供应链以最低的成本向顾客传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的价值增值能力，以增强所在供应链的竞争力。

一、制造商与供应商的关系现状

供应链中的任何企业既是上游企业的客户，又是下游企业的供应商；可以说，与供应商的合作对于企业来说是非常重要的。因此，本文所探讨的供应链战略合作伙伴关系主要就是指制造商与供应商之间的战略合作伙伴关系。在我国，处于下游的制造商与处于上游的供应商之间历来都是短期竞争性的对立关系。对制造商而言，为了有效地降低产品生产成本，以降低产品的市场价格，进而提高企业及其产品的市场竞争能力，它们总是通过各种方式极力压低原材料和零部件的进货成本；同样，对于供应商而言，利润空间的急剧缩小迫使它们使用性能较差的低价原材料，最终影响到产品质量；另外，如果供应商长期处于一种薄利状态，就有可能调整其经营战略，进入其他市场，长期下去，供应商原先所在的行业就会越来越集中，进而支配下游制造商。在这样一种对立模式的格局下，制造商与供应商之间毫无合作意识可言，一方所得必为另一方所失，双方都追求自身利益的最大化，最终导致两败俱伤。为此，制造商与供应商之间的竞争关系应转向一种新的合作模式，制造商应积极寻求优势供应商，并与之建立长期的战略合作伙伴关系，以求双方的共同发展。

可见，个体的利己主义倾向使得个体理性和集体理性存在矛盾与冲突。如果制造商与供应商都从个体理性出发，决策时以追求自身利益的最大化为目标，结果往往无法实现帕累托最优。

二、战略合作伙伴间的合作博弈分析

博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题，也就是说，当一个主体的选择受到其他人、其他企业选择的影响时的决策及其均衡问题。合作博弈是指在人们的行为发生相互作用时，当事人能够谈判协商达成一个具有约束力的协议，它强调的是团体理性、效率、公正、公平。

谈到博弈论就不得不提“囚徒困境”。囚徒困境讲的是两个犯罪嫌疑人共同作案被拘留后关在不同屋子里接受审讯：如果两个都坦白，各判刑7年；如果两个都抵赖，由于证据不足，各判刑1年；如果一人坦白并检举另一人，那么坦白者释放，抵赖者判刑9年。最终两囚徒在追求个人最大利益的动机驱动下的纳什均衡是（坦白，坦白），双方各判刑7年，但这不是对双方最有利的帕累托最优结果——双方都抵赖——各判刑1年。囚徒困境向我们深刻地揭示了个人理性与集体理性的矛盾和冲突。当决策个体都以自身利益最大化为目标进行决策时，即使大家都遵循市场游戏规则，也不一定能实现集体或社会的最大利益。

同样，对于制造商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益的理性出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将链上的其他企业看成是合作伙伴，而不是视为竞争对手，通过设计一种新的机制，使参与人在满足个体理性的基础上能够达到集体理性。

现以冶金行业中某一条供应链中的上游铁矿石供应商和下游钢铁制造商之间的博弈为例，简要说明制造商与供应商建立战略合作伙伴关系的必要性和可能性。在此博弈中，作为制造商的钢铁企业和作为供应商的铁矿石企业是两个博弈参与人，并且签订了合作协议；但在今后的交易活动中，双方都可以选择遵守或不遵守协议，也就是说可以独立地采取合作与不合作两种策略。如果矿石供应商和钢铁企业能有效地整合资源，制定共同的目标，实现共同发展，那么，双方都可以获得800万元的利润；如果一方合作另一方选择背叛协议，那么背叛的那一方将会为其违约行为承担惩罚成本X万元，合作方将会因为对方的违约而损失400万元，背叛方将获得（1200－X）万元利润；如果双方都不遵守协议，就只能获得400万元的利润。

根据双方事先签订的协议，开始交易时彼此都采取合作的态度，各获得800万元利润。但利己主义的动机有可能使钢铁企业和铁矿石企业从个体理性出发，背叛协议以求获取更大的收益。但是，当1200－ X＜800?即违约惩罚成本X＞400万元时，即使钢铁企业与铁矿石供应商有利己主义倾向，也不会有积极性去背叛协议，这样就维持了双方的战略合作伙伴关系的稳定性?实现了个人理性基础上的集体理性。

值得一提的是，我国有越来越多的企业已意识到供应链管理的重要性，并将供应链管理思想引入企业管理实践。供应链管理为企业之间合作博弈的实现提供了可能性。一方面，制造商与供应商之间的博弈具有重复博弈的特征。在制造商与供应商的重复交易中，只要双方都关心彼此的长期利益，那么不合作的威胁就是可置信的，这足以说服他们采取帕累托最优的策略，这样就使得双方的合作行为取代了不合作行为。另一方面，供应链有效的信息共享机制为制造商与供应商之间的局前通信创造了条件，解除了不完全信息给他们建立战略合作伙伴关系造成的障碍，有助于合作博弈的实现。

为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议，双方必须制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的积极性。除此之外，制造商和供应商还可以采取诸如冷酷策略和针锋相对等策略，对对方的行动做出回应。冷酷策略指的是这样一种策略：局中人在开始时采取合作的策略，当对手先违反协议时，局中人为了惩罚对手的背叛行为而选择以后永不合作。针锋相对策略则指的是一个参与人在第一轮采取合作的策略，而此后则采取与其竞争对手在前一轮所选择的策略相同的策略，以此约束对手违反合作协议。因此，只要制造商与供应商交易的次数足够多，只要他们都关心长期利益的最大化，这两种策略对对手未来不合作的威胁就具有可置信性，合作博弈依然是他们的最佳选择。

在现在的市场环境下，相对与竞争，合作模式更有可能创造良好的局面，为企业带来更高的收益，也就是在实现个人理性的基础上达到集体理性，实现帕累托最优。这就需要采用以上方式来保障合作的顺利进行。

⑤ 如何与供应商建立战略合作伙伴关系

将专业的事情交给更专业的人去做，确保经营和产品生产的过程和结果具有顶级专业水准。在社会分工体系中，房地产企业的责任和作用是整合各种资源，塑造符合市场需求的房地产产品；将房屋产品的形成过程划分各个不同专业制造过程，从市场上寻找更专业的承包商，并且协调各专业承包商之间在生产制造过程中的关系，以实现产品制造和销售的目标。 房地产企业的专业能力表现在综合、管理和整合协调方面的能力。寻找更专业的承包商是房地产企业最重要的管理内容之一，房地产企业在这方面的掌控能力直接影响了其产品的设计和品质，以及经营销售、顾客关系等其他方面的表现。房地产企业的核心竞争能力之一是甄别和聘请优秀的承包商的能力。从规划设计、施工建造、产品采购、市场营销、物业服务各个环节获取最佳的、最具有合作精神的供应商，以打造符合目标客户要求的高品质产品，实现合作双方企业经营的效益目标是房地产企业最关注的问题，也是企业持续发展和提高市场竞争力的重要基础。 优秀的战略合作伙伴能够在高品质、高效率，避免质量成本，避免不确定性风险，分享经验等多方面提供独特的价值，这些对于高品质产品是十分重要的,并且大幅降低不确定性所导致的各种隐性成本和风险。 超级供应商关系是指企业和供应商之间建立在高度信任、真诚相待并客观对待结果基础上的合作关系。本田和丰田等日本汽车制造商，正是通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。它也许是企业与供应商之间的最佳合作方式。只要运用得当，并按照本文所列出的原则行事，那么,超级合作关系就能够为合作双方带来巨大的利益。 你的企业是否会与供应商进行合作？也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。然而，什么叫“合作”？我们必须对合作进行更为严格的界定，以体现客户与供应商之间在各个层面上的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、公司间沟通、管理层态度以及根本目标等。让我们先来看看客户与供应商合作的最高境界，那就是超级供应商。这种合作方式的根本目标被定得如此之高，乃至它与其他各种合作方式的差异是毋庸置疑的。有公司称：“与超级供应商的紧密合作，意味着我们将会通过双方的共同努力，顺利实现成本效益翻番的目标。” 超级合作，优势明显我们以本田为例。在六年时间里，本田通过与少数几家超级供应商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内，美国的消费价格指数上涨了11个百分点，而本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜，因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了7个百分点以内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。在与超级供应商的通力合作下，本田实现了19%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。本田所取得的成就说明：与供应商建立并维持一种超级合作关系，将会给企业带来巨大的利益，这是传统上较为松散的“客户-供应商”关系所无法比拟的。本田正是通过与少数几家关键的供应商建立良好的关系，并悉心加以维持，从而极大地缩减了成本，并扩大了市场占有率。那么，本田又是如何在美国实现上述成就的呢？他们是否人尽可亲地与每一家供应商进行合作呢？事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供应商合作伙伴关系等名词挂在嘴边，但常常都是纸上谈兵而已，顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供应商关系却需要客户与供应商双方都付出艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量，也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供应商关系。在过去的10年中，汽车行业的发展佐证了企业利用超级供应商关系获取主要竞争优势的事实。具体来说，本田和丰田等日本汽车制造商，通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供应商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供应商关系是建立在相互信任、诚实、正直，以及对结果持有的一种客观的态度之上。 除了文化以及共享价值观等问题，超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供应商的风险，从而更好地对供应商的生产或服务能力加以利用。文化冲突是不可避免的，但是通过高度协作、减少内部交易流程，以及在各个操作层面上的紧密合作，就能够收获这种关系所带来的回报。要想让超级供应商关系成为现实，并非一朝一夕可以实现，并且没有任何捷径可取。企业必须长期坚持相互信任、诚实、正直以及对结果的客观态度，而不应对关键供应商进行并不明智的压榨。企业和供应商双方还应长期进行流程改进，以不断地降低成本，提高价值。强调超级合作关系给供应商带来的利益，与强调它给客户带来的利益具有同等重要的意义。超级供应商可以为其合作伙伴提供成本加成价，而为合作伙伴的竞争对手提供市场交易价格。由于超级供应商具有更高的生产效率，那么，当它以市场价格为其合作伙伴的竞争对手提供产品或服务时，就能够获得更高的利润回报。 层层递进，合作无间那么，超级合作关系是如何得以建立起来的，其建立的过程又应该经过哪些步骤呢？首先我们应该将合作划分为四个不同的层次。供应商关系是一个不断发展、演变和选择的过程。从一个层次上升到另一个层次，需要经历某种特定的变化过程，这个变化过程对于超级合作关系的建立影响深远。制造商与供应商之间从没有合作到高度合作需要经历四个层次。高度合作关系要求制造商积极协助供应商获得成功，并提升其竞争地位。超级合作关系是合作的最高层次，它要求客户必须积极地协助供应商变得比其竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。第一层：针锋相对关系。这是企业传统的采购策略：采购部门采用“步步为营”的谈判技巧以达到自己的目的。这种策略强调的就是砍价或对供应商加以利用，这在采购部门司空见惯。然而，这种关系意味着供应商缺乏动力去为客户提高其产品或服务的性价比。供应商也不会与那些眼睛只盯着如何砍价的客户，分享他们的创新成果。结论是：针锋相对的关系也许可以帮你砍到最具竞争力的价格，从而避免了处于竞争劣势，然而却很少能够给你带来任何竞争优势。在超级合作关系中，客户必须积极协助供应商变得比其他竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。这并不意味着采购部门应该放弃这种谈判的手段。实际上，对于许多采购项目来说，这都不失为一种好手段。例如那些对你来说并非至关重要的采购项目，而且自己也并非该供应商的主要客户时，为什么不争取拿到最低价格呢？不过，作为客户方，你要小心使用衡量指标。如果“低价”是衡量采购部门业绩的惟一指标，这种谈判手段就可能会成为采购部门所惯用的手段，并且他们会将其运用到所有供应商身上。然而，不能让所有的供应商关系都演变成这样。

第二层：协作关系。许多采购关系都是企业和供应商双方在供应链管理上的合作。这种关系通常只是作为企业之间现有产品和服务的交换关系而存在，而很少超越互相可接受的合作范围。供应链关系中的共同成本是双方协商的结果。客户与供应商一起努力降低这些成本，对库存进行管理，同时对整体质量水平进行控制。此外，双方还共享有关销售、客户回馈以及交易信息，从而使得双方的经营更有效率。第三层：合作关系。合作关系仅占客户与供应商关系种类中的一小部分。合作关系强调的是同时为双方创造价值，而不是相互争夺控制权，也不是把焦点放在如何砍价上面。合作关系是在协作关系之上发展而来的，致力于实现合作关系价值的最大化。通过合作，双方可以共同开发或对共有知识产权加以利用，从而实现合作关系价值的最大化。合作关系有助于合作双方提高生产率，对共同参与的产品开发工作也有促进作用，而不像在协作关系中只是将焦点放在价格和交易成本之上。合作关系的建立并非一朝一夕，双方的沟通也必须保持通畅且诚信。这样，合作双方才能够为了实现长期目标而共同努力。双方更多地将重点放在如何培养新的竞争力、新观念以及新技术上，以加强双方的合作，并且为客户提供更多的产品组合。第四层：超级合作关系。成为“超级供应商”并非是要让供应商成为一个无所不能的巨人，而是让双方实现真正意义上的合作。有些制造商在采购工程和对标方面进行投资，并且开发了“应有成本”或“绝对最佳成本”等成本模型。这些模型以及用以构建这些模型的采购工程方面的知识，可帮助他们从供应商处获取更低的价格。然而对“针锋相对”型的客户-供应商关系来说，其价值就显得非常有限了。相反，如果超级供应商对绝对最佳成本模型的结果加以利用，则会带来最佳成本利润率。只要管理得当，供应商就可以通过对富有竞争力的情报、新知以及工程技术专长加以利用，从而获取竞争优势，以应对对手的竞争。超级合作关系中的客户方会动员全公司上下和各个职能部门，努力为所选择的几家供应商创造显著的竞争优势。相应地，客户方也要求供应商能够为自己创造竞争优势。这就要求企业摒弃许多传统的采购行为和观念。

有效合作，准备多多这给首席采购官带来了怎样的启示呢？企业应该如何做才能创建更有效的合作关系呢？应该如何迈出走向超级合作关系的第一步？有哪些要求是企业的采购部门和其他部门必须达到的呢？最好从一家供应商开始。采购部门需要分析哪家供应商是超级合作关系的最佳对象，以及如果超级合作关系获得成功的话，哪一家能够为企业带来预期的利益。此外，你还需要考虑哪家供应商能够与企业建立起相互信任的关系，并且相互给予最惠待遇。双方需要通力合作，共同创建一个经得起时间考验的合作关系，并且设立一套持久的衡量指标体系。在着手创建超级合作关系之前，企业应该确保自己已经做到了以下几点:·采购部门应该有一套有别于“砍价到底”的获取竞争优势的战略方针、衡量指标和企业宗旨。·所需采购的产品或服务领域已经确定，而且在该领域存在创建超级合作关系的机会。·合作双方的各个职能部门都会积极参与到超级合作关系的创建中来，并给予全力支持。·已组建相应的组织架构，以对超级合作关系进行持续的衡量、沟通和改进。它是负责企业内部以及企业与供应商之间的持续沟通、协调的机构。超级合作关系需要一定的外交手腕。左右摇摆、目光短浅、缺乏合作观念的企业是无法创建并维持超级合作关系的。企业需要挑选能够胜任这项任务的合适人选，作为采购部门的负责人。 衡量标准，逐渐提高在对结果进行衡量时，采用上文提及的“绝对最佳成本模型”作为客观和以事实为基础的标杆，是至关重要的。合作双方的目标就是为了获得显著的竞争优势，这是一项绝对指标而非相对指标。一旦超级合作关系业已确立，旧有的针对供应商关系的衡量指标就已经不适用了。不言而喻，超级合作关系必须能够给双方带来令人瞩目的成果，因为企业和供应商都为此付出了比其他各类采购关系要多得多的努力。与在供应链上的合作关系不同，超级合作关系的衡量指标不仅应聚焦于供应链的全面改进或价值创造的最大化上，还要聚焦于超级合作为双方带来了哪些竞争优势。超级合作关系能够改进传统的生产效率指标，然而，合作双方必须在对所获利益和所累积的经验加以利用的基础上，不断提高衡量标准。超级供应商也会在与其他客户打交道的过程中，对其新获得的竞争能力加以利用。超级供应商能够最为有效地为其他客户提供产品或服务的意义在于，他们可以要求其他客户付出更高的价格！当然，企业与超级供应商之间应该就哪些经验和措施可以和其他客户分享进行开诚布公的讨论。然而，设立太多条条框框的做法并不值得鼓励，因为重要的是如何提高合作双方的市场竞争地位，以及相互为对方创造竞争优势。如果超级合作关系能够带来如此诱人的成效，那为什么各大制造商没有争先恐后地加以实施呢？简单地说，这是因为超级合作关系的建立需要一个拥有充分授权的采购职能部门，以及企业高层在战略方针方面的全心投入和努力。这种关系的建立需要长期的投入和关注，而且企业上下必须都对此深信不疑。多数企业在推行内部措施方面困难重重，而长期与外部保持合作关系又让他们觉得不太自在。此外，依赖采购部门作为企业获取竞争优势的助推器尚未获得广大企业的认可。长期来看，采购职能必将发展成为企业竞争优势的重要组成部分。首席采购官必须确保采购部门的员工拥有相应的技能。只要处理得当，企业和员工所投入的时间和精力必将取得显著的成效。 Corey Billington是IMD采购和运营管理方面的教授，Carlos Cordon是IMD流程管理方面的教授，Tom Vollmann是IMD制造管理方面的教授

⑥ 对于一个创业者，怎样去找到一个合适的合伙人具体需要注意哪些方面

对于一个创业者，怎样去找到一个合适的合伙人呢？

第一步应该是要思考你想找到什么样的合伙人，什么样的合伙人才能一起把你宏伟的想法变成现实。一般来讲，你要想相亲一样对未来的合伙人设定条件，这个条件不见得参考别人，只需要适合自己。比如财力雄厚？执行力强？人脉宽广？颜值高？沟通能力强？一定要仔细考虑清楚你自己的能力和资源，还需要哪些来互补，想好这些标准，才可以在茫茫人海中寻找到优秀的合伙人。

第二步应该是主动出击，去合适的范围里寻找你想要的合伙人。 很多人创业找合伙人会优先考虑自己的亲人、朋友、老同学或者同事，这些当然都是非常好的圈子，而且对你创业都会很有帮助。但你要知道有些人可以当很好的朋友，但不可以做很好的合作伙伴。一定要严格按照前面设定好的标准，反复考量，谨慎挑选。

第三步应该是吸引你想找的合伙人和你一起创业。乔布斯如何说服可口可乐公司的销售总裁来帮自己销售苹果的故事很多人都听过，现实中说服别人，特别是优秀的合伙人来和自己一起创业，是一件很困难的事情。卓越的人才倾向加入卓越的团队，要吸引到卓越合伙人，首先创始人必须是能得到合伙人认同的，能够相信创始人的事业愿景，被创始人的人格魅力所吸引。所以想吸引别人，必须努力经营自己，优秀的人才会相互吸引。

寻找合伙人还要注意几点：1、气场合适，也就是企业文化里常说的，不是一家人不进一家门。2、破除迷信，不要迷信对方名校出身，名企资历等光环，是骡子是马还得拉出来溜溜。3、要能容人，历史上所有成功的君主，都是找了一群比自己优秀的人当手下，所以一定要学会发现别人的优点，接纳别人的意见，别找一群跟屁虫。4、执行力强，要学军队，要有狼性，敢打敢拼，创业永远是苦的，不管遇到什么困难挫折都能解决问题的人才是最有价值的！

⑦ 怎样珍惜我们共同奋斗的合作伙伴

创业不容易，合作伙伴都是亲戚朋友或家人。但有些事情（如合资的股权、利益的分配等），应该事先用签订协议的方法来确定条款，作为相互约束的依据。避免以后散伙时，对违约者不好意思说，防止损害各自的利益，在法律上也可作为维权的证据。