现代企业管理中点检创造的效益

『壹』 管理学中创新对企业发展的意义

1、管理创新是企业实现效益增长的重要法宝。企业效益状况与企业管理水平有着强相关的联系。通过管理创新,着力解决企业管理中存在的观念不新、机制不活、手段不力等问题，使企业的效益增长获得观念支持和机制保障。
2、管理创新是企业实现持续发展的不竭动力。现代企业管理的一项基本职能就是创新,创新是知识经济的本质特征，也是企业生存和持续发展的灵魂。企业应当推崇管理创新,把“不创新,就死亡”的理念深入每个员工心中。通过实施管理创新，加速企业新陈代谢,促进企业持续成长，使企业永葆蓬勃生机，在国际激烈的竞争中立于不败之地。

『贰』 5S管理能够给企业带来什么效益

5S现场管理法，现代企业管理模式，5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISOU）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”。
推行5S管理可以给企业带来以下效益：

1、改善和提高企业形象：整齐、整洁的工作环境，容易吸引顾客，让顾客心情舒畅；同时，由于口碑的相传，企业会成为其它公司的学习榜样，从而能大大提高企业的威望。
2、减少直至消除故障，保障品质：优良的品质来自优良的工作环境。工作环境，只有通过经常性的清扫、点检和检查，不断地净化工作环境，才能有效地避免污损东西或损坏机械，维持设备的高效率，提高生产品质。
3、保障企业安全生产：通过推行5S，企业往往可以避免因漏油而引起的火灾或滑倒；因不遵守安全规则导致的各类事故、故障的发生；因灰尘或油污所引起的公害等。因而能使生产安全得到落实。
4、降低生产成本：通过推行5S，一方面减少了生产的辅助时间，提升了工作效率；另一方面因降低了设备的故障率，提高了设备使用效率，从而可降低一定的生产成本，可谓“5S是一位节约者”。

『叁』 现代企业管理模式的重要性是什么

①有利于把社会上闲散的货币和分散的资本集中起来投资经济实体。通过建立股份公司完成资本联合，实现集资的功能。
②有利于资本在社会范围内得到优化配置。通过市场交易，使资源向经济效益好的企业流动，达到资本的优化配置。
③有利于形成权责明确，管理科学的新型企业内部管理体制，并有利于促进企业家阶层的形成。两权分立和公司内部法人治理结构将促进企业明确职责分工，形成科学有效的内部管理机制，也有利于经营者施展自己的才能，促进企业家阶层的形成。
④促进投资主体多元化和投资主题明确，有利于吸引和利用社会资金。投资主题将由国家单一投资向国家、企业、社会团体和个人联合投资发展，谁投资，谁收益。

『肆』 现代企业管理的优缺点

新企业是现代企业的别称。现代企业的命题，是在80年代中期主要由经济学界提出的，这一概念的提出以及对其含义的解释，主要受到美国经济学家钱德勒所著《看得见的手——美国企业的管理革命》一书的影响。但钱氏在该书中只提出了“现代企业”的概念，即“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业既可称为现代企业”。这里的现代企业是由与出资者直接管理的企业（包括独资企业、合伙企业和一些大股东直接掌管的公司企业）既所谓的“古典企业（旧企业）”相对而言的，主要是从经济学、企业管理学上提出的概念，特指以现代西方国家大型企业有限公司为代表的企业模式，这种公司的实际控制权转移到很少甚至根本不拥有公司股份的经理人员手中。因此，所谓现代企业，其本意只是从企业内部管理模式和企业运行机制上与古典企业（旧企业）的区别。

我们常说，在现代社会，企业领导及其员工必须建立新的企业观，并以此来建设和发展企业。那么，究竟什么是现代企业？什么是新的企业观？现代企业与旧企业在理念上究竟有什么区别？这个看似简单的、经常的、挂在嘴边话题，许多人未必作过深入细致的研究。笔者谈一点自己粗浅的看法，供读者朋友参考指正。

一、 对产品的认识

1、旧企业把产品看成是狭义的产品，也就说在旧企业里产品就是产品，是那种实实在在的看得见、摸得着的、可以摆到人们面前的、可以满足人们日常生活需要的东西，实际上指是有形的产品。而现代管理新理念则把产品看成是广义的产品，不仅仅是有形的产品，而且无形东西诸如：技术、创意、点子等都可以成为企业的产品来卖。

2、旧企业认为企业是生产产品，是把原材料加工增值以后来卖，其核心是有形的产品，企业赚钱的主要方式是靠产品的物理功能赚钱；而现代管理新理念则认为，企业在生产产品的同时，还兼有制造生活方式的功能，企业通过生产产品这个载体，可以创造一种生活方式，也就是说企业可以创造需求，通过产品可以改变人们的生活方式，如汽车的普及使人们的出游更加方便，改变了人们假期和星期天呆在家的习惯；手机和互联网的使用，使许多人忘了如何写信。企业赚钱的方式也不仅仅是通过物理功能赚钱，企业利润中，有很大一部分是靠信息功能赚钱，是靠技术含量、文化含量、故事含量赚钱，靠扩大产品的附加值赚钱。如药品，几乎99%的成分是淀粉，原物并不值钱，但配方、专利值钱；农夫山泉的广告：每喝一瓶农夫山泉就等于给奥运会捐赠一分钱，于是农夫山泉就卖的火，因为这里有一个故事。

3、旧企业以产品为中心，产品就是产品，产品是企业整体链条中的一个重要一部分，企业的一切以产品为中心；现代管理新理念则认为，企业以方案为中心，注重总体解决方案，如生产厨房产品的企业，其产品侧重于整体厨房之产品，更着重整个厨房的解决方案，不仅扩大了产品的内涵，而且更能使顾客愿意掏钱。现代企业不仅认为产品就是产品，而切认为产品就是服务、产品就是股权、产品就是企业，企业就是产品。如新飞（冰箱），已成为产品品牌；格兰仕已成为企业品牌；海尔已成为产业品牌，产品成了企业的代名词，企业也成了产品的代名词。

4、旧企业认为，企业生产产品是用“手”生产产品；而现代管理新理念则认为，企业生产产品是用“脑”生产产品，是聊天、是与顾客的深度会谈、是沟通、是创意、是策划来生产产品。

5、旧企业认为，企业生产者是单纯生产产品，注重于有形产品的生产，企业与顾客老死不相往来，几乎没有直接的联系和接触；而现代管理新理念则认为，企业不仅自己生产产品，而切生产者可以与顾客相互协商，共同定义产品、设计产品，顾客可以进入企业内部，共同探讨产品。

6、旧企业认为，企业生产出来的产品，物有所值就卖；而现代管理新理念则认为，企业生产的产品应该物超所值才卖，使产品中有更多的科技、技术含量，最大限度地实现利润最大化。

7、旧企业注重生产有形产品，顾客花钱买的是实实在在的产品；而现代企业注重生产精神产品、体验产品的生产，让顾客化钱找感觉、化钱买感受。

8、旧企业销售产品是销售体验，而现代企业是销售感觉。

二、 规则的区别

1、旧企业认为资本雇佣劳动，而且是资本雇佣同质性劳动；新企业观认为劳动雇佣资本，是异质性劳动雇佣资本。

2、旧企业是所有权与经营权分离，新企业是所有权与经营权合一。

3、旧企业是劳动者与所有者分离，新企业是劳动者与所有者归一。

4旧企业是股东利益至上，企业利润来自企业内部，新企业是客户利益至上，企业利益相关的人很多：经营者、生产者、销售者，利润来自企业外部。

5、旧企业强调的是市场占有率，新企业则强调市场占有度，企业的目的是培养忠实的企业产品消费者，让客户终生消费你的产品。

6、 企业注重在边界内创造价值，而新企业则是在边界处创造价值。

7、旧企业在节点上创造价值，而新企业则是在结合部创造价值。

8、旧企业是分工创造效益，而新企业则是融合创造价值。

9、旧企业是明晰内部物资产权，而新企业则是共享外部知识产权。

10、旧企业的竞争是一个企业与另一个企业之间的竞争，而新企业则是一个供应链与另一个供应链、一个网络与另一个网络之间的竞争。

11、在旧企业，垄断造成社会福利损失，而新企业垄断造成社会福利增加，是规模经济。

12、在旧企业，是生产者制定产品的价格，而在新企业，消费者决定产品的价格，是买者定价，几乎任何商品都可以还价，就连一向处于垄断地位的铁路、自来水也实行了听政制度。

三、 企业组织

1、旧企业的组织是一个全能型组织，幼儿园、托儿所、学校、医院、供应、销售、科研等一应俱全；而现代企业则注重倾向于企业的专业化，企业只做自己最擅长的一部分，擅长研发的只做研发、擅长制造的只做制造、擅长营销的只做营销、擅长物流的只做物流，一部电话、一台电脑就可以是一个企业。只要在核心业务上达到最新、最专就可以领航于其他企业。

2、旧企业的组织是金字塔结构，企业实行多层级、集权化的管理模式；而新企业的组织实行分权化、扁平化，企业尽可能地将相应的决策权下放到离市场最近的地方，因为鞋子适合不适合脚只有脚知道，离市场最近的地方最知道顾客最需要什么。

3、旧企业实行大组织体制，新企业遵循小组织制度。

4、旧企业是在修墙，企业之间相互提防，“老死不相往来”，而新企业是在拆墙，企业之间的关系亲戚关系、合作关系、“同居关系”。“新龟兔赛跑”的故事很能说名这个问题，龟兔赛跑的故事连幼儿园的小朋友都知道，兔子骄傲，半路上就睡着了，于是第一次赛跑，乌龟跑了第一。可是龟兔赛跑不是一次，第一次乌龟赢了，兔子很不服气，要求跑第二次。第二次赛跑，兔子吸取了上次的教训，一口气跑到了终点，兔子赢了。乌龟又不服气了，对兔子说，咱们再跑第三次，前两次都是按你指定的路线跑，第三次该按我指定的路线跑。兔子想，反正你没有我跑的快，你怎么指定我都同意。于是就按乌龟指定的路线跑。又是兔子一马当先，快到终点时，一条河流挡着了去路，兔子过不去了，乌龟慢慢地爬到河边，一游就过去了，这次乌龟得了第一。当乌龟和兔子商量再赛一次的时候，他们突然改变了注意，何必这样竞争呢？咱们合作吧！在陆地上，兔子驮着乌龟跑，很快到了河边，到了河里，乌龟驮着兔子游，省时有省力，结果是双赢的局面。这个故事说明什么呢？今天我们发展经济，搞企业，不一定什么事情都非要我吃掉你，你吃掉我，企业兼并、企业重组都是双赢。商场上，今天是你的竞争对手，说不定同时或者明天就是你的合作伙伴。商场上不一定要把问题搞的那么僵，各自后退一步，也许海阔天空，与战场上一样，不战而屈人之兵为上，双赢的结局更好。

5、旧企业的组织形式是两头小中间大的“橄榄型企业”，是生产型企业，企业着重“抓生产”；而新企业的组织形式是抓两头，放中间的“哑铃型企业”。

6、旧企业是经济型组织，新企业是一个学习型组织，企业就是一个学校，以文化统领企业。

7、旧企业之间的关系是一体化关系，或叫“结婚”关系，关系僵化很难分割；新企业之间的关系是联盟关系，或叫“同居”关系，这种关系，易联合，也易分开，需要联合的时候就联合，需要分开的时候就分开，完全是根据企业自身发展而定。

四、 运行

1、旧企业做事的原则是好好地做事，“正确地做事”；新企业做事的原则是：做事要做好，“做正确的事情”。

2、在旧企业，人士关系是“线性关系”，人人对上级负责，企业内部是官僚体制；在新企业，人士关系是“模块关系”，人人只对市场负责，企业内部实行市场机制。

3、旧企业是产品经营，企业靠经营产品赚钱，企业收入较低，资本积累比较缓慢，是“一分钱、一分钱的赚钱”；新企业是资本经营，企业赚钱较快，相对于旧企业是“一块钱、一块钱地赚钱”。

4、旧企业的生产是少品种、标准化、大批量地生产，产品更新速度较慢；新企业是多品种、多批量、平台化、柔性化、个性化、模块化生产，产品更新速度比较快，有“生产一代、储备两代、研究三代、一年更新换代”之说法。美国的戴尔公司是全世界电子、电话的先驱，据说其交换机的产品储备已经达到50以后的水平，只是由于现在投放市场的产品的成本回收问题而没有投放市场。

5、旧企业的生产是实际生产，新企业是虚拟生产、虚拟研发、虚拟运输、虚拟营销，企业可以把其中的许多业务进行切块、外包、整合，耐克、雀巢等品牌到中国进行投资只是带了一个品牌，生产、营销全都是虚拟的，照样赚钱。

6、旧企业的运行是靠能人运行，靠能人管理；新企业的运行是靠制度运行、靠文化运行。有人这样讲：中小企业的运行靠能人、大中型企业的运行靠制度、国际化企业的管理靠文化。

五、 分配

1、旧企业是按劳分配，新企业是按生产要素分配，重点考虑：基本劳动、物质资本、人力资本。

2、旧企业分配形式是现金形式，是根据过去的劳动成果进行分配，其行为是“向后看”；新企业的分配是非现金形式居多，是期权、股权分配，企业实行的是“向前看”。

3、旧企业生产者和经营者没有对企业剩余价值的决定权，企业的所有利润要上缴；新企业则有对企业剩余价值的决定权，公司可以自主决定企业利润分配。

4、旧企业给职工的福利多半是鸡、鸭、鱼、肉；新企业给职工的福利是教育、培训、进修。

六、 员工的性质

旧企业中员工是企业的主人，在企业中，劳动力不是商品；新企业中，劳动力是商品，是打工者。

七、 价值创造

旧企业是一元价值论，只有劳动创造价值；新企业是二元价值论、多元价值论，不仅劳动创造价值，资本也创造价值，不仅有形资本创造价值，而切，无形资本诸如：人力资本、知识资本、生态资本也创造价值，学习、思路、技术、制度、环境、空间、时间、关系、平台、政策、自然（阳光、空气、沙滩、朝向等）也创造价值，据说我国威海的空气清新的可以出口，由此带来大量的投资商，以及许多渴望健康的人们到此居住；上海高楼林立，有报道，有一家房地产公司开发的房产，同一层中的一个角的窗户可以看到黄浦江而每平米要比其他高500元，可见，朝向也赚钱。可以这么讲，在企业家的眼中，一切都是资本，一切都可以为你创造价值，价值的实现比价值的创造更重要。

八、 竞争优势来源

1、企业要生存就要有相应的生存能力，一般情况下企业在不同的环境下需要不同的生存能力：第一，在不变的环境下，企业的生存靠权威、靠规则；第二、在可预见的环境下，企业的生存靠柔性法则；第三、在不可预见的环境下，企业的生存靠核心竞争力。旧企业的竞争力来自企业的内部，是单方面的；新企业的核心竞争力既来自企业内部，也来自企业外部，是多方面的。企业的竞争优势有三个方面：产业景气度、战略群组（在什么地方）、核心竞争力。为什么核心竞争力在现代社会的企业中会变得如此重要，因为核心竞争力具有如下特性：一是具有独一无二性，二是具有不可完全模仿性，三是具有广泛的延展性，四是具有持续的专注性，五是具有动态调整性。竞争力是企业生存于世的法宝，是一个企业区别于另一个企业的显著标志。新企业认为，企业的竞争优势并非完全来自企业自身，也来自企业的相关利益方，这些利益相关方用民间的话来讲就是“远亲近临”，用政治的语言就是“统一战线”、“战略联盟”，他们起着提高或降低企业竞争优势的作用，人们常用“唇忘齿寒”来形容“统一战线”之间的这种关系，企业如果正确地处理这种远亲与近临的关系，也就是说如果能有效地驾御他们之间的矛盾冲突，作到大事化小，小事化了，化干戈为玉帛，就能够极大地调动这些“远亲近临”的积极性，从而增强企业的竞争优势。

九、 企业是谁的

旧企业是所有者的，企业所做的一切，只要满足所有者就行。新企业则是利益相关者的，利益相关者包括内部相关者和外部相关者，内部相关者包括：所有者、生产者和经营者。外部相关者包括：经销者和消费者。

十、 理念层次对比

1、旧企业是平均法则，也就是我们经常讲的“大锅饭”，干的一样拿一样的工资，干的不一样也拿一样的报酬，没有差距，激励机制不明显；新企业是“二八法则”，即企业中20%的人对企业的贡献要超过80%的人，企业中20%的人要干80%的人工作，收入也是这样，20%的人的收入要比80%的人要高，收入差距明显加大。

2、旧企业中实行的是少数服从多数，新企业中遵循的是多数服从少数。

3、旧企业认为，公司就是机器，公司是这样一种机器，员工在其中是缺乏个性的齿轮，作为零件，每个人都是可以更换的；而新企业则认为，公司是社区，不是机器。公司是由拥有希望和梦想的个人组成的集合体，是志同道合者汇聚一堂的地方，个人的希望和梦想又与公司的远大目标息息相关，员工不再像一台大机器的零件，而是企业内富有活力的细胞体，与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，更倾向于拥有一个自主工作环境，不愿意受制于物。

4、旧企业认为，商场就是战场，商业就是争夺市场的公司，公司内部、客户和商家等系列的冲突，是“你死我活”的竞争；新企业则认为，商场是生态系统，不是战场，商业是由寻求市场生态链的相互依存关系构成的，是“你活我活，你死我死”的相互依存相互依赖的关系。随着全球经济一体化趋势的日益明显，国家、企业以及企业各部门都是生态系统中的一个环节，相互影响，相互生存。

5、旧企业认为，管理就是控制，在于控制员工的一举一动，敦促他们按照管理者的意愿行事，管理者叫他往东，他就不要往西；而新企业则认为，管理就是服务，不是控制，管理的工作就是指明方向，提供员工完成工作所需要的资源。决策是由公司“最低层”作出的。有员工自己的规定和方向，让每个人都觉得自己是举足轻重的，对管理的盈亏有著很大的影响，从而更能激发他们。让他们直接而深刻地感受到企业的“脉搏”，反过来又使整个公司对市场更为敏感。

6、旧企业认为，员工像小孩，很不成熟，如果不严加管束，他们会把公司财产偷得一干二净；而新企业则认为，员工是同辈，不是小孩，被聘用的每一个员工都好象是公司中最重要的人，一个有才干的人是能够全力以赴的人。

7、旧企业认为，变革是痛苦的，变革既复杂，又困难，除非万不得已，否则不会变革；而新企业则认为，变革是企业求发展，不是痛苦，变革是企业适应新市场，再次获得成功的必由之路。新技术领域的先驱，他们无时不在拓展新的天地。一个变革的企业当成公司发展的必由之路。他们有长远眼光，短期的计划，总是以未来为导向，全神贯注于下一步计划，步步为营，逐步逼近终极目标。

8、旧企业认为，企业发展的动力靠员工的害怕，经理靠炒鱿鱼、嘲讽和取消特权来激励员工；新企业则认为，动力靠眼光，不光靠担惊受怕，雇员拼命的工作，不需要强迫，不需要恐吓，他们有自己明确的目标，对企业的目标有坚定的信心，真正地喜欢自己所做的一切，如果知道自己一旦实现目标将有巨大的回报，知道企业收获的成果里也有自己的饿一份贡献，那么，他们将以极大的热情、忘我的精神和愉悦的心境投入到工作中去。

总之，这10种综合企业观就为企业创造了一种新的管理框架。如果你的企业中能有这样的管理理念，那么，你的企业将不是大一统的、官僚作风盛行的、控制严密的、故步自封的企业，而是权利下放、信任他人、任人惟贤、自由而灵活、能适应现代企业发展的企业。

『伍』 现代企业管理的优缺点有哪些

新企业是现代企业的别称。
现代企业的命题，是在80年代中期主要由经济学界提出的，这一概念的提出以及对其含义的解释，主要受到美国经济学家钱德勒所著《看得见的手——美国企业的管理革命》一书的影响。
但钱氏在该书中只提出了“现代企业”的概念，即“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业既可称为现代企业”。
这里的现代企业是由与出资者直接管理的企业（包括独资企业、合伙企业和一些大股东直接掌管的公司企业）既所谓的“古典企业（旧企业）”相对而言的，主要是从经济学、企业管理学上提出的概念，特指以现代西方国家大型企业有限公司为代表的企业模式，这种公司的实际控制权转移到很少甚至根本不拥有公司股份的经理人员手中。
因此，所谓现代企业，其本意只是从企业内部管理模式和企业运行机制上与古典企业（旧企业）的区别。
我们常说，在现代社会，企业领导及其员工必须建立新的企业观，并以此来建设和发展企业。
那么，究竟什么是现代企业？什么是新的企业观？现代企业与旧企业在理念上究竟有什么区别？这个看似简单的、经常的、挂在嘴边话题，许多人未必作过深入细致的研究。
笔者谈一点自己粗浅的看法，供读者朋友参考指正。
一、 对产品的认识 1、旧企业把产品看成是狭义的产品，也就说在旧企业里产品就是产品，是那种实实在在的看得见、摸得着的、可以摆到人们面前的、可以满足人们日常生活需要的东西，实际上指是有形的产品。
而现代管理新理念则把产品看成是广义的产品，不仅仅是有形的产品，而且无形东西诸如：技术、创意、点子等都可以成为企业的产品来卖。
2、旧企业认为企业是生产产品，是把原材料加工增值以后来卖，其核心是有形的产品，企业赚钱的主要方式是靠产品的物理功能赚钱；而现代管理新理念则认为，企业在生产产品的同时，还兼有制造生活方式的功能，企业通过生产产品这个载体，可以创造一种生活方式，也就是说企业可以创造需求，通过产品可以改变人们的生活方式，如汽车的普及使人们的出游更加方便，改变了人们假期和星期天呆在家的习惯；手机和互联网的使用，使许多人忘了如何写信。
企业赚钱的方式也不仅仅是通过物理功能赚钱，企业利润中，有很大一部分是靠信息功能赚钱，是靠技术含量、文化含量、故事含量赚钱，靠扩大产品的附加值赚钱。
如药品，几乎99%的成分是淀粉，原物并不值钱，但配方、专利值钱；农夫山泉的广告：每喝一瓶农夫山泉就等于给奥运会捐赠一分钱，于是农夫山泉就卖的火，因为这里有一个故事。
3、旧企业以产品为中心，产品就是产品，产品是企业整体链条中的一个重要一部分，企业的一切以产品为中心；现代管理新理念则认为，企业以方案为中心，注重总体解决方案，如生产厨房产品的企业，其产品侧重于整体厨房之产品，更着重整个厨房的解决方案，不仅扩大了产品的内涵，而且更能使顾客愿意掏钱。
现代企业不仅认为产品就是产品，而切认为产品就是服务、产品就是股权、产品就是企业，企业就是产品。
如新飞（冰箱），已成为产品品牌；格兰仕已成为企业品牌；海尔已成为产业品牌，产品成了企业的代名词，企业也成了产品的代名词。
4、旧企业认为，企业生产产品是用“手”生产产品；而现代管理新理念则认为，企业生产产品是用“脑”生产产品，是聊天、是与顾客的深度会谈、是沟通、是创意、是策划来生产产品。
5、旧企业认为，企业生产者是单纯生产产品，注重于有形产品的生产，企业与顾客老死不相往来，几乎没有直接的联系和接触；而现代管理新理念则认为，企业不仅自己生产产品，而切生产者可以与顾客相互协商，共同定义产品、设计产品，顾客可以进入企业内部，共同探讨产品。
6、旧企业认为，企业生产出来的产品，物有所值就卖；而现代管理新理念则认为，企业生产的产品应该物超所值才卖，使产品中有更多的科技、技术含量，最大限度地实现利润最大化。
7、旧企业注重生产有形产品，顾客花钱买的是实实在在的产品；而现代企业注重生产精神产品、体验产品的生产，让顾客化钱找感觉、化钱买感受。
8、旧企业销售产品是销售体验，而现代企业是销售感觉。
二、 规则的区别 1、旧企业认为资本雇佣劳动，而且是资本雇佣同质性劳动；新企业观认为劳动雇佣资本，是异质性劳动雇佣资本。
2、旧企业是所有权与经营权分离，新企业是所有权与经营权合一。
3、旧企业是劳动者与所有者分离，新企业是劳动者与所有者归一。
4旧企业是股东利益至上，企业利润来自企业内部，新企业是客户利益至上，企业利益相关的人很多：经营者、生产者、销售者，利润来自企业外部。
5、旧企业强调的是市场占有率，新企业则强调市场占有度，企业的目的是培养忠实的企业产品消费者，让客户终生消费你的产品。
6、 企业注重在边界内创造价值，而新企业则是在边界处创造价值。
7、旧企业在节点上创造价值，而新企业则是在结合部创造价值。
8、旧企业是分工创造效益，而新企业则是融合创造价值。
9、旧企业是明晰内部物资产权，而新企业则是共享外部知识产权。
10、旧企业的竞争是一个企业与另一个企业之间的竞争，而新企业则是一个供应链与另一个供应链、一个网络与另一个网络之间的竞争。
11、在旧企业，垄断造成社会福利损失，而新企业垄断造成社会福利增加，是规模经济。
12、在旧企业，是生产者制定产品的价格，而在新企业，消费者决定产品的价格，是买者定价，几乎任何商品都可以还价，就连一向处于垄断地位的铁路、自来水也实行了听政制度。
三、 企业组织 1、旧企业的组织是一个全能型组织，幼儿园、托儿所、学校、医院、供应、销售、科研等一应俱全；而现代企业则注重倾向于企业的专业化，企业只做自己最擅长的一部分，擅长研发的只做研发、擅长制造的只做制造、擅长营销的只做营销、擅长物流的只做物流，一部电话、一台电脑就可以是一个企业。
只要在核心业务上达到最新、最专就可以领航于其他企业。
2、旧企业的组织是金字塔结构，企业实行多层级、集权化的管理模式；而新企业的组织实行分权化、扁平化，企业尽可能地将相应的决策权下放到离市场最近的地方，因为鞋子适合不适合脚只有脚知道，离市场最近的地方最知道顾客最需要什么。
3、旧企业实行大组织体制，新企业遵循小组织制度。
4、旧企业是在修墙，企业之间相互提防，“老死不相往来”，而新企业是在拆墙，企业之间的关系亲戚关系、合作关系、“同居关系”。
“新龟兔赛跑”的故事很能说名这个问题，龟兔赛跑的故事连幼儿园的小朋友都知道，兔子骄傲，半路上就睡着了，于是第一次赛跑，乌龟跑了第一。
可是龟兔赛跑不是一次，第一次乌龟赢了，兔子很不服气，要求跑第二次。
第二次赛跑，兔子吸取了上次的教训，一口气跑到了终点，兔子赢了。
乌龟又不服气了，对兔子说，咱们再跑第三次，前两次都是按你指定的路线跑，第三次该按我指定的路线跑。
兔子想，反正你没有我跑的快，你怎么指定我都同意。
于是就按乌龟指定的路线跑。
又是兔子一马当先，快到终点时，一条河流挡着了去路，兔子过不去了，乌龟慢慢地爬到河边，一游就过去了，这次乌龟得了第一。
当乌龟和兔子商量再赛一次的时候，他们突然改变了注意，何必这样竞争呢？咱们合作吧！在陆地上，兔子驮着乌龟跑，很快到了河边，到了河里，乌龟驮着兔子游，省时有省力，结果是双赢的局面。
这个故事说明什么呢？今天我们发展经济，搞企业，不一定什么事情都非要我吃掉你，你吃掉我，企业兼并、企业重组都是双赢。
商场上，今天是你的竞争对手，说不定同时或者明天就是你的合作伙伴。
商场上不一定要把问题搞的那么僵，各自后退一步，也许海阔天空，与战场上一样，不战而屈人之兵为上，双赢的结局更好。
5、旧企业的组织形式是两头小中间大的“橄榄型企业”，是生产型企业，企业着重“抓生产”；而新企业的组织形式是抓两头，放中间的“哑铃型企业”。
6、旧企业是经济型组织，新企业是一个学习型组织，企业就是一个学校，以文化统领企业。
7、旧企业之间的关系是一体化关系，或叫“结婚”关系，关系僵化很难分割；新企业之间的关系是联盟关系，或叫“同居”关系，这种关系，易联合，也易分开，需要联合的时候就联合，需要分开的时候就分开，完全是根据企业自身发展而定。
四、 运行 1、旧企业做事的原则是好好地做事，“正确地做事”；新企业做事的原则是：做事要做好，“做正确的事情”。
2、在旧企业，人士关系是“线性关系”，人人对上级负责，企业内部是官僚体制；在新企业，人士关系是“模块关系”，人人只对市场负责，企业内部实行市场机制。
3、旧企业是产品经营，企业靠经营产品赚钱，企业收入较低，资本积累比较缓慢，是“一分钱、一分钱的赚钱”；新企业是资本经营，企业赚钱较快，相对于旧企业是“一块钱、一块钱地赚钱”。
4、旧企业的生产是少品种、标准化、大批量地生产，产品更新速度较慢；新企业是多品种、多批量、平台化、柔性化、个性化、模块化生产，产品更新速度比较快，有“生产一代、储备两代、研究三代、一年更新换代”之说法。
美国的戴尔公司是全世界电子、电话的先驱，据说其交换机的产品储备已经达到50以后的水平，只是由于现在投放市场的产品的成本回收问题而没有投放市场。
5、旧企业的生产是实际生产，新企业是虚拟生产、虚拟研发、虚拟运输、虚拟营销，企业可以把其中的许多业务进行切块、外包、整合，耐克、雀巢等品牌到中国进行投资只是带了一个品牌，生产、营销全都是虚拟的，照样赚钱。
6、旧企业的运行是靠能人运行，靠能人管理；新企业的运行是靠制度运行、靠文化运行。
有人这样讲：中小企业的运行靠能人、大中型企业的运行靠制度、国际化企业的管理靠文化。
五、 分配 1、旧企业是按劳分配，新企业是按生产要素分配，重点考虑：基本劳动、物质资本、人力资本。
2、旧企业分配形式是现金形式，是根据过去的劳动成果进行分配，其行为是“向后看”；新企业的分配是非现金形式居多，是期权、股权分配，企业实行的是“向前看”。
3、旧企业生产者和经营者没有对企业剩余价值的决定权，企业的所有利润要上缴；新企业则有对企业剩余价值的决定权，公司可以自主决定企业利润分配。
4、旧企业给职工的福利多半是鸡、鸭、鱼、肉；新企业给职工的福利是教育、培训、进修。
六、 员工的性质 旧企业中员工是企业的主人，在企业中，劳动力不是商品；新企业中，劳动力是商品，是打工者。
七、 价值创造 旧企业是一元价值论，只有劳动创造价值；新企业是二元价值论、多元价值论，不仅劳动创造价值，资本也创造价值，不仅有形资本创造价值，而切，无形资本诸如：人力资本、知识资本、生态资本也创造价值，学习、思路、技术、制度、环境、空间、时间、关系、平台、政策、自然（阳光、空气、沙滩、朝向等）也创造价值，据说我国威海的空气清新的可以出口，由此带来大量的投资商，以及许多渴望健康的人们到此居住；上海高楼林立，有报道，有一家房地产公司开发的房产，同一层中的一个角的窗户可以看到黄浦江而每平米要比其他高500元，可见，朝向也赚钱。
可以这么讲，在企业家的眼中，一切都是资本，一切都可以为你创造价值，价值的实现比价值的创造更重要。
八、 竞争优势来源 1、企业要生存就要有相应的生存能力，一般情况下企业在不同的环境下需要不同的生存能力：第一，在不变的环境下，企业的生存靠权威、靠规则；第二、在可预见的环境下，企业的生存靠柔性法则；第三、在不可预见的环境下，企业的生存靠核心竞争力。
旧企业的竞争力来自企业的内部，是单方面的；新企业的核心竞争力既来自企业内部，也来自企业外部，是多方面的。
企业的竞争优势有三个方面：产业景气度、战略群组（在什么地方）、核心竞争力。
为什么核心竞争力在现代社会的企业中会变得如此重要，因为核心竞争力具有如下特性：一是具有独一无二性，二是具有不可完全模仿性，三是具有广泛的延展性，四是具有持续的专注性，五是具有动态调整性。
竞争力是企业生存于世的法宝，是一个企业区别于另一个企业的显著标志。
新企业认为，企业的竞争优势并非完全来自企业自身，也来自企业的相关利益方，这些利益相关方用民间的话来讲就是“远亲近临”，用政治的语言就是“统一战线”、“战略联盟”，他们起着提高或降低企业竞争优势的作用，人们常用“唇忘齿寒”来形容“统一战线”之间的这种关系，企业如果正确地处理这种远亲与近临的关系，也就是说如果能有效地驾御他们之间的矛盾冲突，作到大事化小，小事化了，化干戈为玉帛，就能够极大地调动这些“远亲近临”的积极性，从而增强企业的竞争优势。
九、 企业是谁的 旧企业是所有者的，企业所做的一切，只要满足所有者就行。
新企业则是利益相关者的，利益相关者包括内部相关者和外部相关者，内部相关者包括：所有者、生产者和经营者。
外部相关者包括：经销者和消费者。
十、 理念层次对比 1、旧企业是平均法则，也就是我们经常讲的“大锅饭”，干的一样拿一样的工资，干的不一样也拿一样的报酬，没有差距，激励机制不明显；新企业是“二八法则”，即企业中20%的人对企业的贡献要超过80%的人，企业中20%的人要干80%的人工作，收入也是这样，20%的人的收入要比80%的人要高，收入差距明显加大。
2、旧企业中实行的是少数服从多数，新企业中遵循的是多数服从少数。
3、旧企业认为，公司就是机器，公司是这样一种机器，员工在其中是缺乏个性的齿轮，作为零件，每个人都是可以更换的；而新企业则认为，公司是社区，不是机器。
公司是由拥有希望和梦想的个人组成的集合体，是志同道合者汇聚一堂的地方，个人的希望和梦想又与公司的远大目标息息相关，员工不再像一台大机器的零件，而是企业内富有活力的细胞体，与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，更倾向于拥有一个自主工作环境，不愿意受制于物。
4、旧企业认为，商场就是战场，商业就是争夺市场的公司，公司内部、客户和商家等系列的冲突，是“你死我活”的竞争；新企业则认为，商场是生态系统，不是战场，商业是由寻求市场生态链的相互依存关系构成的，是“你活我活，你死我死”的相互依存相互依赖的关系。
随着全球经济一体化趋势的日益明显，国家、企业以及企业各部门都是生态系统中的一个环节，相互影响，相互生存。
5、旧企业认为，管理就是控制，在于控制员工的一举一动，敦促他们按照管理者的意愿行事，管理者叫他往东，他就不要往西；而新企业则认为，管理就是服务，不是控制，管理的工作就是指明方向，提供员工完成工作所需要的资源。
决策是由公司“最低层”作出的。
有员工自己的规定和方向，让每个人都觉得自己是举足轻重的，对管理的盈亏有著很大的影响，从而更能激发他们。
让他们直接而深刻地感受到企业的“脉搏”，反过来又使整个公司对市场更为敏感。
6、旧企业认为，员工像小孩，很不成熟，如果不严加管束，他们会把公司财产偷得一干二净；而新企业则认为，员工是同辈，不是小孩，被聘用的每一个员工都好象是公司中最重要的人，一个有才干的人是能够全力以赴的人。
7、旧企业认为，变革是痛苦的，变革既复杂，又困难，除非万不得已，否则不会变革；而新企业则认为，变革是企业求发展，不是痛苦，变革是企业适应新市场，再次获得成功的必由之路。
新技术领域的先驱，他们无时不在拓展新的天地。
一个变革的企业当成公司发展的必由之路。
他们有长远眼光，短期的计划，总是以未来为导向，全神贯注于下一步计划，步步为营，逐步逼近终极目标。
8、旧企业认为，企业发展的动力靠员工的害怕，经理靠炒鱿鱼、嘲讽和取消特权来激励员工；新企业则认为，动力靠眼光，不光靠担惊受怕，雇员拼命的工作，不需要强迫，不需要恐吓，他们有自己明确的目标，对企业的目标有坚定的信心，真正地喜欢自己所做的一切，如果知道自己一旦实现目标将有巨大的回报，知道企业收获的成果里也有自己的饿一份贡献，那么，他们将以极大的热情、忘我的精神和愉悦的心境投入到工作中去。
总之，这10种综合企业观就为企业创造了一种新的管理框架。
如果你的企业中能有这样的管理理念，那么，你的企业将不是大一统的、官僚作风盛行的、控制严密的、故步自封的企业，而是权利下放、信任他人、任人惟贤、自由而灵活、能适应现代企业发展的企业。

『陆』 现代企业设备管理的三大管理模式及有效途径设备,点检前期的五准备是哪些

设备点检管理四大标准由维修技术标准、点检标准、给油脂标准和维修作业标准等四项标准组成。简称“四大标准”。四大标准的建立和完善，是点检定修的制度保证体系，是点检定修活动的科学依据，它将点检工作沿着科学的轨道向前推进。
一．维修技术标准
维修技术标准是根据设备设计制造的原始数据制订的维修基准，它是四大标准的基础，也是编制另外三个标准的技术依据。维修技术标准包括通用标准和专用标准两类。
1.维修技术标准的编制依据
⑴设备使用说明书及有关技术资料、图纸；
⑵同类设备或使用性质类似设备的维修
技术管理值；
⑶实际经验。
2.维修技术标准的内容
⑴对象设备或装置的简明示意图；
⑵作为管理对象的零部件的技术性能、构造、材质等；
⑶作为管理对象的零部件的维修特性；
⑷设定主要更换件的维修技术管理值，包括零部件的图面尺寸、装配间隙、允许减损量的范围或劣化极限容许值，以及使用的标准等；
⑸其他对该零部件所限制的项目内容，最关键的是维修技术管理值的确定。
二、点检标准
在点检标准中，详细规定了点检作业的基本事项，使所有的检查点都做到了“五定”。点检标准包括通用标准和专用标准两类。
1.点检标准的作用
点检标准是对设备进行预防性检查的依据，是编制点检计划的基础。
2.点检标准的编制依据
⑴维修技术标准；
⑵设备使用说明书和有关技术资料、图纸；
⑶同类设备的实绩资料；
⑷实际经验。
3.点检标准的主要内容
点检标准以表格的形式对点检对象设备进行了“五定”。其主要内容包括：定点点检部位、点检项目、点检内容；定法点检方法、设备点检状态；点检结果的判断基准；定标点检周期；定期点检分工。
三、给油脂标准
给油脂标准中规定了润滑作业的基本事项，包括了“润滑五定”（定点、定质、定量、定时、定人）的全部内容。给油脂标准是设备润滑工作的依据
1.给油脂标准的编制依据
⑴维修技术标准；
⑵设备使用说明书和有关技术资料、图纸
⑶同类设备的实绩资料
⑷实际经验
2.给油脂标准的主要内容
⑴给油脂部位
⑵给油脂方式；
⑶油脂品种牌号
⑷给油脂点数
⑸给油脂量与周期
⑹油脂更换量及周期；
⑺给油脂作业的分工
四、维修作业标准
1.维修作业标准是检修责任单位进行检修作业的基准，也是确定修理工时及修理费用的依据
⑴提高检修作业质量和缩短检修作业时间
⑵避免或减少检修作业事故的发生
⑶提高检修作业管理水平
2.编制维修作业标准的条件
⑴明确检修作业目的
⑵掌握检修项目内容和作业工序
⑶熟悉设备结构和作业环境
⑷具有施工实践经验
3.维修作业标准的主要内容
修理项目的作业区域、设备名称、作业名称、作业标准、作业条件、作业工时、作业人员、使用工器具、保护用具、备件材料的要求、作业网络图、作业顺序说明、作业要素(项目)、作业内容、技术要点、安全要点、维修程序图等。
4.编制维修作业标准的难点和关键是“作业网络图的绘制”。编制时首先抓住施工中工期最长的工序项目，围绕主工序找出副工序，尽量采用平行作业，以扩大施工面，缩短工期

『柒』 现代企业管理中可能存在哪些问题

全国各地的企业在管理方式上存在着很大差异，因为各个地域都有其各自的社会经济环境，环境不同，所以企业运营管理模式也就不同。
取一个很小的范围，为什么在珠江三角州、长江三角州、与外国公司竞争的企业，他们要讲求效率？是因为他们发现在单位时间内，在保证质量的前提下，你生产的东西越多，你的成本才能摊得更簿，你才能更多赚钱的资本，自然，这里面就涉及到了流程管理和控制的一些东西了（同时，他们的竞争者也不样，举个不恰当的例子，当别人都用手枪的时候，你还在用刀、剑，如果能比呢）。
在这方面，最典型的一个例子，就是格兰仕了。
（这种东西，对于垄断型的行业，影响是比较小的，例如石油 。
当然，他们卖出的油越多，赚得也就越多，但性质不同。
两者所处的环境不一样。
） 但市场是多变的，当大家都在单位产量上下功夫的时间，创新一词被重新提上了舞台，因为，东西再好再便宜，也毕竟有一个底线，如何获得新的利润源？这是所有企业都关心的。
这使我想起了TCL信奉的一句话：我们要做ONLYONE，而不是NOONE。
是的，当你所处的领域只有你一个的时候，那时的你是一种什么感觉。
整个王国都是你的，你还愁什么呢？所以，差异化竞争被越来越多的人提出。
中国的民营企业家，多数是在实践中磨砺出来的。
他们的成功，有机遇的成分，更有努力的元素。
许多时候，种种原因让我们只关注了他们的机遇，忽略了民营企业家背后的艰辛，而民营企业家创业初期的摸索也让我们常常只看到他们的负面因素。
实际上，在经过了数十年改革开放的锤炼之后，多数的中国民营企业家正变得越来越优秀。
但是，多数的中国民营企业家还只能做到优秀，离卓越还有一定的距离。
他们能保持平淡的现状，却无法实现新的跨越。
他们能成功跨过企业初创阶段、成长阶段甚至成熟阶段，面对精细化阶段却束手无策。
第一，中国民营企业家要做一个平衡型领导。
管理大师明茨伯格曾说：管理更多的是一种艺术，建立在眼光、远见和直觉的基础之上，只有当艺术、技巧和科学结合在一起的时候才会出现有效的管理。
艺术鼓励创造性，最终产生洞察和远见的管理者；技巧则以实际的经验为基础形成；科学则通过系统分析和评估提供秩序。
中国民营企业的管理者从多年的实践中走来，因其洞察力和对市场的准确把握而立于不败之地，因此常常具备在艺术和技巧方面的风格。
他们所缺的，正是科学的管理风格。
缺乏科学的管理风格通常会导致企业管理紊乱，这在多数民营企业屡见不鲜，企业家总觉得企业问题多多，但往往头痛医头，脚痛医脚，不能从体系的角度根本性地解决问题。
缺乏系统分析的科学最终会使企业缺乏知识管理，对事前没有良好的规划，对事后没有有效的评估。
首先，可以自身加强学习。
目前许多民营企业家都热衷于MBA、EMBA等，这是一个好的现象，撇开构建人脉的因素不说，对企业家系统规划能力的培养也很重要。
其次，聘请职业经理人。
职业经理人往往受过良好的管理学教育，利用他们的科学分析能力可以大大提升企业的管理现状。
但是也需要企业家来平衡，不能过分倚重其科学管理能力，不然企业管理会走向死板且执迷不悟。
最后，可以利用外脑。
咨询公司很好地担任了这一角色。
需要注意的是，和咨询公司合作的过程中更多的是培养自己的团队，改变他们的理念，而不是为了拿到那份沉甸甸的报告或者方案。
第二，中国民营企业家需要从内心提高品牌意识。
台湾品牌先生施振荣曾提出一个微笑曲线的理论，借以强调研发与品牌的重要性。
现在，多数民营企业都有打造品牌的行动，但是一旦业务繁忙，品牌的事情就搁置了。
强烈的忧患意识使中国的民营企业家总处在一种紧张状态中，总觉得企业最重要的是求生存，哪怕企业发展了几十年，多数企业家都认为企业尚未解决生存问题，谈品牌似乎太远。
然后，繁乱的世界让人们正逐渐失去辨别的时间和能力，人们越来越相信和依靠品牌，没有品牌的企业才会真正面临生存危机。
品牌塑造是企业平衡长期利益和短期利益的体现，卓越的企业家在关注企业短期利益的同时会注重企业的长远发展。
第三，中国民营企业家需要注重客户关系营销。
从满天的劣质广告可以看出，许多民营企业更多地是从自身理解出发来制定营销策略，忽略客户的感受。
我们在和诸多民营企业的合作伙伴或者客户的接触中常常会听到这样那样的抱怨，有些抱怨其实只要企业稍作改变就可以轻易化解的。
但是他们没有去做。
为什么？因为企业没有注重客户关系营销。
客户关系营销应理解成一个企业与客户发生互动作用的过程，其核心是注重客户体验，建立和发展良好的客户关系，注重客户关系的营销能促使企业做出诸多转变。
首先，企业家需要改变员工的服务理念，形成一种服务的文化氛围，这是一个相对漫长的过程。
其次，企业的组织结构、制度、流程都应该采用客户导向，以客户为重心来实现企业组织架构的转变。
最后，收集客户数据，获得客户行为方式本身是一个繁琐且漫长的过程，企业需要从一点一滴做起。
民营企业的改变更多的是依赖企业家的改变，当企业家一心扎在关注客户行为研究中时，员工也就会自然地形成客户导向的文化。