宝洁创造能力

1. 宝洁的企业战略是什么

宝洁的宗旨，为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。
公司价值观

宝洁品牌和宝洁人是公司成功的基石。

在致力于美化世界各地消费者生活的同时,

宝洁人实现着自身的价值。

宝洁公司，就是宝洁人以及他们遵从的价值观。我们吸引和招聘世界上最优秀的人才。我们实行从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。我们坚信，宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富。

领导才能
我们都是各自职责范围内的领导者，兢兢业业地在各自岗位上作出显著的成绩。
我们对我们的工作前景有清楚的认识。
我们集中各种资源去实施领导策略，实现领导目标。
我们不断发展自身的工作能力，克服组织上的障碍, 实现公司的战略。

主人翁精神
我们担负起各自的工作责任，从而实现满足公司业务需要，完善公司体制和帮助其他员工提高工作成效的目标。
我们以主人翁精神对待公司的财产，一切行为着眼于公司的长远利益。

诚实正直
我们始终努力去做正确的事情。
我们诚实正直，坦率待人。
我们的业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神。
我们在采取每一行为、作出每一决定时，始终坚持公司的价值观和原则。
我们在提出建议时，坚持以事实为依据，并正确估计和认识风险。

积极求胜
我们决心将最重要的事做得最好。
我们不会满足于现状，不断去寻求突破。
我们有强烈的愿望去不断完善自我，不断赢取市场。

信任
我们尊重公司的同事、客户和消费者，以我们希望被对待的方式来对待他们。
我们相互信任各自的能力和意向。
我们笃信，彼此信任才能使员工有最佳的工作表现。

宝洁公司原则
由公司的宗旨和价值观产生下列原则和行为依据。

我们尊重每一位员工
我们相信每一位员工都能够，并且愿意发挥其最大潜力。
我们珍视每个员工的不同之处。
我们激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。
我们如实反映个人的工作表现。

公司与个人的利益休戚相关
我们相信诚实正直地为公司业务发展做正确的事, 将为公司和个人带来共同的成功。我们对共同成功的追求将我们紧密结合在一起。
我们鼓励员工股份制，提倡主人翁精神。

有策略地着眼于我们的工作
我们的业务运作基于明确并已取得共识的目标和策略。
我们只做，也只争取做促进业务的工作。
我们在任何可能的情况下简化和标准化现有的工作，提高工作效率。

创新是我们成功的基石
我们极为重视重大的、全新的消费品创新意念。
我们挑战陈规，开拓新的工作方法，从而在市场上赢得更大的成功。

我们重视公司外部环境的变化和发展
我们力求最好地了解消费者及其需要。
我们创造和提供一流的产品和包装，倡导全新的消费观念，树立成功的品牌形象。
我们发展与客户、供应商之间紧密互惠的关系。
我们的公司是有良好素质的法人。
我们将可持续性融入我们的产品、包装和运营。

我们珍视个人的专长
我们相信不断完善自我并且发展他人是每一个员工的责任。
我们鼓励并且期望员工有出色的专业知识和精湛的工作技能。

我们力求做到最好
我们力求在公司所有的策略重点上都做到最好。
我们对照公司内外的最高标准来认真衡量我们的工作表现。
我们善于从过去的成功和失败中吸取经验教训。

互相依靠、互相支持的生活方式
我们的各个业务组织、部门、品类和区域之间相互信任，紧密合作。
我们对采用他人的建议及方法取得的成绩感到自豪。
我们与所有为实现公司宗旨作出贡献的各方，包括我们的客户、供应商、学校和政府，建立真诚友好的关系。

公司的远景目标与承诺
公司的远景目标
成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司。

宝洁公司的承诺
每天，在世界各地，宝洁公司的产品与消费者有四十亿次的亲密接触。为现在和未来的世世代代，宝洁人尽心尽力，确保我们的品牌实现我们对消费者的承诺：一点一滴, 美化生活。

宝洁的企业战略
我们在全球可持续发展的五个战略：战略一：产品。开发可持续创新产品、减少对环境的影响。满足消费者的需求。
目标：开发并销售“可持续创新产品”，累计销售额至少达到500亿美元。可持续创新产品可以显著减少对环境的影响。
战略二：运 营。改善宝洁运营的环境状况。
目标：与2002年相比，将工厂的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和废弃物进一步减少20%（每生产单位），实现十年至少减少50%的目标。

自2002年7月自2007年7月进度 （以单位产量计） 48%11%能源使用 52%10%二氧化碳排放 53%30%废弃物 52%13%用水
战略三：社会责任。通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。
目标：将3亿儿童纳入“生活、学习和成长”活动。( 2 )通过“儿童饮安全饮用水”项目提供40亿升干净的饮用水，使受益人群避免累计1.6亿天次的及比昂困扰、挽救2万个生命。( 3 )

自2007年7月进度 生活、学习和成长 1.35亿受惠儿童人数 儿童安全饮用水 9.3亿升提供的干净饮用水 3900万预防疾病的天数 >5200挽救生命 战略三：社会责任。通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。
战略三：社会责任。通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。

2. 分析宝洁公司在经营中有何独到之处

一．关注细节
宝洁公司的招聘有着全面而规范的流程，在面试部分，宝洁一贯以“追根究底”见长，希望得到每个问题回答的高度细节，雇员需要对问题精确分析，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。
‍而宝洁在调查市场需求时，宝洁并不仅采取简单的消费者座谈，而是会深入市民生活一线，观察人家生活的细节，以对产品进行针对性研发。

二．创新与风险承受力
‍“对宝洁来说，创新就是生命的血液。”宝洁公司坚持“360度创新”理念，公司的研发创新流程涉及方方面面，所有让消费者觉得舒服的产品、功能、包装、乃至广告、陈列方式，都源于创新。更不用说那些颠覆性的创新，比如纸尿裤、电动牙刷。宝洁斥资8000万美元在北京建立了全球最大的创新中心，便于宝洁接近不同层次的中国消费者，也帮助宝洁从中国的大学中招募到全世界最优秀的科学家、工程师和创新人才，以及接触到优秀的合作伙伴。创新中心的员工表示，大学毕业刚进宝洁时，虽然是基础工作，但职位叫“科学家”，从这里便能看出创新在宝洁公司的地位。同时，宝洁公司也为员工营造了自由探索的氛围，重奖重用作出贡献的开拓创新者和思想活跃者。

宝洁公司技术总监许友年说，他常常鼓励员工要勇于承担风险，不要害怕失败，因为失败来得早是个好结果，既可以让研发人员重新寻找方向，也可以避免不必要的更多投入。而每当新产品上市前，北京宝洁都有会生产一小部分产品，放到消费者中作调研，以确保这些产品在功能、质量方面能符合消费者的需求，也降低了推出新产品的风险。

三．团队导向
宝洁公司的核心价值观和目标使得宝洁人团结在一起，而公司多元化的文化氛围使得每个人都能用独特性来实现公司的共同价值观和业务目标。

四．员工导向
宝洁公司是一个员工导向的公司，其丰富的活动及灵活的工作时间使员工时时感受到被关心的氛围，提高绩效和留住人才一举两得。150多年来，宝洁公司倡导了许多项员工福利计划，包括利润分享计划。宝洁推行的“全员持股计划使”每一位员工都可以购买和拥有公司股票，能够有效地激发员工的主人翁意识。

五．成果导向
宝洁公司有着全面的绩效考核公式和体系。宝洁非常注重人的发展，所以它的业绩考核也充分体现了这种思想，而且落到了实处。在关注员工业绩的同时，宝洁公司也十分注重对员工的培训，以使他们更好地完成工作任务。

六．稳定性
北京宝洁实行的是内部提升制，高层管理和技术人员大多都是内部培养提拔起来的，这给了内部员工更多的机会，保持了团队的稳定性。宝洁在人员上保持了一定的稳定性，在文化上紧密传承百年品牌的底蕴，决策上却不过于保守，而是充分调动员工的创新精神，这样才使公司发展的更快更好。

七．进取性
在宝洁，看不到像中国传统国有企业那样的论资排辈和等级分明的现象。一位新加入的员工，他在宝洁碰到的最初的磨练，不是端茶扫地的学徒生涯，而是早期责任。宝洁愿意承担这样的风险，赋予这些刚加入不久的新员工以重要工作；宝洁相信，只有给予一份具有极大挑战性的工作，员工才可能迅速成长。如果想要在宝洁获得升迁和职业发展，并不需要在某个岗位上一定要熬到某个年限，只要有能力、肯努力，一切都有可能。

3. 宝洁企业文化

大概跟抄你讲一下宝洁企业袭文化的核心，因讲到企业文化是一个非常大的东西（在美国一个文化，在中国一个文化，所谓的人才本土化，不同的地区营造不同的企业文化），但核心内容都是大同小异了。
宝洁企业文化的核心就是员工是公司最宝贵的资产，而且它有一整套的关于公司员工的人本治理的哲学思想和实际的政策制度。
具体来讲，它有校园招聘，大学招聘，推崇从内部提升，推崇培训。在美国，宝洁公司有人才摇篮的美誉。宝洁每年在全中国3 0家最优秀的大学里面招人，每年都是一百两百的新人招进来。招进来以后，从头培养，让他们一开始从最低级的职员做起，逐渐做到部门经理、总监这样的位置。从中说明宝洁公司对人的重视。实际上宝洁的薪酬可能不见得非凡高，但是它更注重员工的发展，更注重对员工的激励、员工的培养，通过这样的形式来达到一种高绩效的工资体系。我今天讲的绩效治理其实是整个员工治理里面最综合的。假如人的培养和发展有一个流程，这种招聘、培训、职业发展，到最后的一个环节，最综合的一个体现，那就是员工的业绩表现。
希望能帮到你！

4. 宝洁公司的创新有何特色

宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训培训特色：宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：全员全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。 全程全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 全方位全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。 针对性。 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。 入职培训新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。 管理技能和商业知识培训 公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“P&G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。 海外培训及委任 公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。 语言培训英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。 专业技术的在职培训 从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。

5. 宝洁公司的企业文化是什么

宝洁公司宗旨、价值观及原则

公司宗旨
为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。
公司价值观
宝洁公司，就是宝洁人以及他们遵从的价值观。我们吸引和招聘世界上最优秀的人才。我们实行从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。我们坚信，宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富。
领导才能我们都是各自职责范围内的领导者，兢兢业业地在各自岗位上作出显著的成绩。我们对我们的工作前景有清楚的认识。我们集中各种资源去实施领导策略，实现领导目标。我们不断发展自身的工作能力，克服组织上的障碍, 实现公司的战略。
主人翁精神我们担负起各自的工作责任，从而实现满足公司业务需要，完善公司体制和帮助其他员工提高工作成效的目标。我们以主人翁精神对待公司的财产，一切行为着眼于公司的长远利益。
诚实正直我们始终努力去做正确的事情。我们诚实正直，坦率待人。我们的业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神。我们在采取每一行为、作出每一决定时，始终坚持公司的价值观和原则。我们在提出建议时，坚持以事实为依据，并正确估计和认识风险。
积极求胜我们决心将最重要的事做得最好。我们不会满足于现状，不断去寻求突破。我们有强烈的愿望去不断完善自我，不断赢取市场。
信任我们尊重公司的同事、客户和消费者，以我们希望被对待的方式来对待他们。我们相互信任各自的能力和意向。我们笃信，彼此信任才能使员工有最佳的工作表现。

公司原则
由公司的宗旨和价值观产生下列原则和行为依据。
我们尊重每一位员工我们相信每一位员工都能够，并且愿意发挥其最大潜力。我们珍视每个员工的不同之处。我们激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。我们如实反映个人的工作表现。
公司与个人的利益休戚相关我们相信诚实正直地为公司业务发展做正确的事, 将为公司和个人带来共同的成功。我们对共同成功的追求将我们紧密结合在一起。我们鼓励员工股份制，提倡主人翁精神。
有策略地着眼于我们的工作我们的业务运作基于明确并已取得共识的目标和策略。我们只做，也只争取做促进业务的工作。我们在任何可能的情况下简化和标准化现有的工作，提高工作效率。
创新是我们成功的基石我们极为重视重大的、全新的消费品创新意念。 我们挑战陈规，开拓新的工作方法，从而在市场上赢得更大的成功。
我们重视公司外部环境的变化和发展我们力求最好地了解消费者及其需要。我们创造和提供一流的产品和包装，倡导全新的消费观念，树立成功的品牌形象。我们发展与客户、供应商之间紧密互惠的关系。我们的公司是有良好素质的法人。我们将可持续性融入我们的产品、包装和运营。
我们珍视个人的专长我们相信不断完善自我并且发展他人是每一个员工的责任。我们鼓励并且期望员工有出色的专业知识和精湛的工作技能。
我们力求做到最好我们力求在公司所有的策略重点上都做到最好。我们对照公司内外的最高标准来认真衡量我们的工作表现。我们善于从过去的成功和失败中吸取经验教训。
互相依靠、互相支持的生活方式我们的各个业务组织、部门、品类和区域之间相互信任，紧密合作。我们对采用他人的建议及方法取得的成绩感到自豪。我们与所有为实现公司宗旨作出贡献的各方，包括我们的客户、供应商、学校和政府，建立真诚友好的关系。

公司的远景目标与承诺
公司的远景目标成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司。
公司的承诺每天，在世界各地，宝洁公司的产品与消费者有四十亿次的亲密接触。为现在和未来的世世代代，宝洁人尽心尽力，确保我们的品牌实现我们对消费者的承诺：一点一滴, 美化生活。

6. 宝洁公司是如何突出重围的

这段时期，宝洁已开始生产并销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂，而且每一款肥皂都有不同的特性，不同的用途，诸如，洗衣和洗碗碟专用的片状象牙皂片；专为洗衣机设计的CHIPSO肥皂；以及改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油——CRISCO。这些不断出现的新产品，使消费者越来越熟悉宝洁产品，越来越喜爱宝洁产品。因为这些创新的肥皂都是深入了解消费者的需求之后研发而成的。另外，公司有多种存在竞争的不同品牌，也是宝洁产品不断创新，不断领行于市场趋势的原因之一。

从1933年开始，宝洁公司在对洗涤市场进行了缜密调研之后，不再只是纠缠于肥皂产品，而是对洗涤用品技术进行创新，率先推出人工合成洗衣粉Dreft，之后又迅速推出第一种合成洗发香波：Drene，开始进军洗发护发产品市场。宝洁公司对洗涤用品技术的改革不仅使它成为趋势的领导者，也给世界洗涤技术以及整个行业带向了革命性的阶段。

这时候的宝洁公司尽管已成为洗涤剂领域的头号品牌，但是，它最大的优势并非其他，而在于实力强大的技术，以及对消费者需求的深刻研究，不断扩大洗涤剂和清洁剂的系列品种，这两者相结合才使宝洁公司一直保持着洗涤领域的领导地位。

如今，宝洁公司洗涤产品系列和清洁用品系列几乎无所不包，应有尽有，而每个品牌又有着其他品牌不可替代的特性和优势。尽管如此，宝洁公司却一直秉承着“发现趋势，然后领导趋势”营销理念，对产品进行创新、创新，再创新，永远走在洗涤业发展趋势之前，最典型的案例，莫过于1946年创造的“洗衣奇迹”——Tide（汰渍洗衣粉）的推出。

汰渍洗衣粉是宝洁公司继象牙皂后推出的最重要的新产品，宝洁公司运用最先进的化学工程技术，使汰渍洗衣粉以崭新的清洁性能，优越于当时市场上其他同类产品。在此后的几年中，宝洁公司开拓了很多新的产品领域。诸如，首屈一指的牙膏品牌“佳洁士”；婴儿纸尿布“帮宝适”；织物柔顺剂“Downy”。同时，宝洁公司将视力投向全球洗涤市场，开始在墨西哥、欧洲和日本设立分公司，而公司销售额与技术实力也以几十倍的速度增长。

然而，当时间进入20世纪90年代后期，宝洁公司单纯凭借技术实力已很难领导洗涤行业，因为此时企业竞争已从技术竞争转向服务型竞争，消费者在关注产品功能的同时，也在关注企业文化和理念，也就是说，在保持技术实力的同时必须顾及消费者的感受。

虽然宝洁拥有世界最棒的化学工程和市场营销部门，但是，当大型零售商逐渐掌握市场主动权后，宝洁公司不可能再利用技术领导市场趋势，因为此时的市场趋势已有消费者说了算，宝洁必须创造新产品，而要创造新产品，就得深入了解顾客。

在2000年，也就是雷富礼上任之前，宝洁公司的市场份额始终没有任何变化。雷富礼担任首席执行官之后，宝洁公司发起了一场“创造力运动”，不再固守历史经验，而是将创造力集中于女性需求的用品上。

雷富礼的革新将宝洁公司从低谷重新带向了市场趋势的高端，如今，宝洁公司经营的300多个品牌的产品被160多个国家和地区的人们广泛应用，产品涉及洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品，而每一种品牌都是一种消费趋势的领导。可以说，宝洁公司折射出的魅力，正是中国日化企业所需要寻求的魅力。

经验借鉴

创造力引导新趋势

任何品牌要想在市场上站稳脚跟，必须随时踮着脚尖。自满，在这个市场上将没有立足之地。

——科奇公司的CEO卢·法兰克福

从宝洁公司推出品牌的过程可以看出，它从不同时推出几个品牌，而是先推出一种新产品，直到这种产品在市场平稳销售，才迅速推出另外一个品牌，之后的品牌推广都延用这种方式。不管宝洁用怎样的推广方式，其成功的关键在于不断创新，“发现趋势，然后领导趋势”，而创新的关键却在于消费者的需求。对于市场而言，只有消费者真正需要的才是发展的趋势所在。

可以说，“创新”是宝洁公司坚持“发现趋势，然后领导趋势”营销理念的一大保证。为了维护品牌始终领航于行业前端，宝洁公司拥有世界上先进的化学工程和研发机构，并拥有强大的设计能力和众多的设计人员，以及遍及各地的市场调研员。但宝洁的产品创新并不是总是从零开始，有时候将技术从一个品牌转移到另一个品牌，也是一种更为有效而省力的创新，比如，“汰渍污渍刷”是一种新型的除污渍电动刷，就是根据佳洁士电动牙刷的基本原理进行了创新。

宝洁公司不仅致力于技术创新，而且不断加快创新的速度，总是比竞争对手领先一步将创新成果呈现给消费者。当然，宝洁公司即使有再大的本事也不可能静等消费者主动选择自己的产品，每一款新产品推出，都要利用新的技术将品牌信息传递给消费者，比如，在大型商场超市播放产品广告，或通过印刷媒体和网络来宣传自己的产品。

除此之外，宝洁公司为领航行业趋势，并不固守于现有的品，而是不断开阔思路，扩展自己的领地，致力于解决居家生活中所遇到的每一个问题，而且，总是想到消费者需求之前，针对同样的顾客群体扩大产品的选择范围。比如，当佳洁士牙膏的竞争对手高露洁公司越来越威胁到其领导地位时，宝洁公司推出了价格不高的电动牙刷和价格不菲的净白牙贴。

7. 宝洁在管理上有什么特色麻烦告诉我

宝洁公司成功的秘诀之一就是内部提升，也就是说，所有的高级员工都是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人做上司。宝洁提出：我们实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。内部选拔本是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁的企业价值观之一，成为宝洁企业文化的一个显着表现形式，是宝洁用人的制度核心。
要实现内部提升制，就必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。
内部提升的四步走
从其他公司或者部门当中直接招聘新的人才，这算是猎头公司的生意，但缺点就是代价太大，并且也不一定完全适合企业需求，不同的公司都有自己的文化、政治，这些问题将要消磨掉一些加入者的锐气，或者形成阻力。
作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。无论他是一个技术型的人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够的大。例如，如果你要想成为一个人力资源经理，那么，这个就是你的职业成长路线图：最初你将会是一个人力资源专职管理培训生，然后你将成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步，你将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作。更进一步，你会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作，或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等。最后，你将成为人力资源部的经理。同样，在市场部、财务部、市场研究部、信息技术部、研究开发部等都会有一条清晰的职业发展之路。
内部提升的制度在宝洁得到严格地执行。包括宝洁公司大中国区的前总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。他在1977年加入公司，从培训生做起，先后在欧洲分公司的销售部和市场部担任职务；1989年，被任命为埃及宝洁公司总经理；1993年，他调任宝洁公司中国总经理；1994年，被任命为中国宝洁公司副总裁兼总经理......1997年，他被任命为宝洁公司大中国区总裁至2001年。
1、人才供给系统--招聘。宝洁公司的招聘程序与众不同的是，它不仅仅是人力资源经理去招聘，而是直接由需要人才的部门经理去招聘，由于这些部门经理对需要的人才都有一个基本的目标，所以对人才的潜力等方面也有着自己的认识；领导层也会高度支持招聘工作，高层经理会直接参与招聘。宝洁公司力求在人才招聘过程中打造企业的职业品牌。
2、表现--绩效管理。这要求管理者要明确，在管理良好的上下级关系的基础上，设立高绩效的标准，并定期地实行一对一的反馈与指导。并且要与员工共同确立员工个人的《工作与发展计划》。这种计划制定不能是命令式的，它必须建立在直接经理与下属相互信任的基础上，并在真诚而透明的沟通之后形成。
3、人才的培养以及职业发展系统。这要求公司首先具备严谨的任命计划，其次是透明的职业发展通道，最后是形成管理自我职业发展的主人翁精神。相对于大多数的员工来说，升迁机会永远是皇帝只有一个，不可能每一个员工都能获得升迁的机会，所以，只要有一个职位空缺宝洁公司就把它放在企业的内部网上，让大家去申请，并且保证绩效考核公开。
4、奖励与认可。这主要表现为奖励员工优秀的工作业绩，如提升、任命计划等。有一位品牌经理的故事，在1999年的时候，还不是品牌经理的他经常被顶头上司批驳得体无完肤，几乎所有的方案都受到了驳斥。到了年底，他认为需要卷铺盖走人的时候，上司却意外地在绩效考核的分数线上给了他高分。原来，上司批评是因为他提出的方案前瞻性不足，但这并不妨碍他当年的工作做得非常出众，他的努力获得了上司的肯定。
在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起。宝洁管理层95%以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。在宝洁的内部提升理念和机制下，历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的。这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力，提高他们工作的满意度和激情。
内部培养价值积淀
培训是发掘员工发展潜力，提升员工价值，保障内部提升人才来源的重要保障。公司每年都会从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生并经过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁一般会在新员工进来两年后给他调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，他自己也能找到新的动力。
宝洁培训体系强调全员、全程、全方位、针对性的培训理念，通过为员工特设的P&G学院，实行系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训等。
全员是指公司所有的员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目就会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等。针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
经过培养的员工在企业文化、企业政治等方面有认同感，但挖来的人才也许就存在着磨合的问题。这种内部选拔的人才培养方式为公司铸造了深厚的企业文化，并让企业文化成为宝洁公司独一无二的竞争优势。
为有源头活水来
宝洁公司把员工视为宝贵财富
，但并不等于无条件留住所有员工，也不是片面追求员工流失率越低越好。宝洁深信，只有通过人才流动，才能保证公司不断地注入新鲜血液，才能保持公司的活力。
如果有的员工野心不大，虽然不能晋升，但在位置上基本称职，留在原位不上不下，在短期内倒也能满足公司的需要。但要知道，如果公司想引进更优秀、更有潜质的员工，必须把位置腾出来......在宝洁，没有晋升机会而辞职者许多都是难得的人才，只是因为宝洁的人才太多了，没有用武之地。
辞职者到了别的公司往往会备受重用，这不失为一种互惠的举措。
当然，内部选拔容易带来员工同质性高的后果，可能会影响企业的创造力。为了消减这些消极影响，宝洁非常强调外向性，加强外部市场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合，注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制度带来的某些不利，这比许多选择了并坚持自身特色的企业多走了一步。
宝洁相信自己招聘的质量，相信公司内部是有大量人才的。宝洁希望每个员工都能看到自己的上升空间，而不要一有职位空缺，就由空降兵占领，这样员工可能对公司就没有归属感。宝洁让员工在企业文化的熏陶下成长，确信长时间的文化感染会让员工充分认同企业的核心价值观，与企业共同发展。在维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔还可以有效避免外部招聘所带来的公司政治（不同背景的小集团）增多的风险，有利于维护公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的风险。在这样的工作环境下，宝洁的员工充分体验到了宝洁雇主品牌的杰出魅力，提高了企业的核心竞争力，赢得了世界同行的尊重，赢得了员工与公众的信赖。

8. 宝洁为什么要创建那么多品牌

其实这是市场营销领域非常经典的一个问题。记得大学那会儿，我学了《市场营专销》，属老师曾经在课上有讲到这个案例。宝洁采取多品牌战略，主要有以下三个原因

第一个：规避风险

因为宝洁旗下的品牌众多，如果一个产品没做好，不会过度影响母品牌（宝洁）的声誉。这样就能出现多点开花的局面，不会因为一两个产品失败，导致母品牌口碑受损。

9. 宝洁为什么能持续创新

贤惠的家庭主妇说，是汰渍、碧浪、舒肤佳。 现代的职场男士说，是吉列、勃朗、金霸王。 横看成岭侧成峰，见仁见智，当然，如果你是一个管理学家，你或许会说，宝洁不是其他，就是创新。 从女士护理用品到婴儿用品，从宠物食品到包装设计，甚至在以前宝洁鲜为涉足的男士护理用品领域，宝洁正在用惊人的速度赢得口碑。宝洁总能够把消费者的需求想在前面，为之量身打造产品，比如亮白牙贴、电动旋转牙刷等。同时，它又能保持清晰的品牌战略，不会为旗下名称不同但功能接近的产品打架而烦恼。正是这样一家生产日用品的老牌企业，时常和苹果、Google等明显带有新经济特质的“炫公司”一起，被视为引领未来商业潮流的企业。对此，美国《商业周刊》曾评价道：“2007年‘全球最具创新力的公司’榜上的所有公司中，没有几家比宝洁更加切中今天的创新精神。”当多数公司还把创新停留在是发明一个新产品、推出一种新服务的认识上，宝洁已深刻地领悟了创新的精髓与本质。正如拉姆·查兰指出：“真正的创新能够改变公司所处的情境，包括市场、顾客、竞争和社会等方方面面。改变游戏意味着你不能被自己企业和行业里根深蒂固的老思维束住手脚，而是要主动构思一个新游戏或者新空间，从而影响和掌握自己的命运。”他还说，改变游戏的领导者会寻找和实施各种想法，带领公司走向长期繁荣。正如通用电气的杰克·韦尔奇、微软的比尔·盖茨、英特尔的安迪·格鲁夫、戴尔电脑的迈克尔·戴尔，每一个伟大的公司总会有一个卓越的领导者。所以，当人们试图寻找宝洁为何能够想人所想、持续创新的秘密时，是否该听听它的领导者是怎么说的？ 他就是A.G.雷富礼，宝洁现任CEO，一个被《经济学家》称为“让宝洁恢复昔日荣光”的领袖。对于他的管理贡献，《首席执行官》就给予了高度的赞赏：“雷富礼让一个年岁已高的巨人重新焕发出活力，在未来的数年间，他的方式和力度将会成为商学院案例分析的主题。”在这个意义上，如何让大象起舞，IBM的郭士纳曾给出过答案，现在，雷富礼也紧随其后，以他的战略、视野、布局和行动让宝洁实现了成功大逆转——2001年～2007年销售额从390亿美元增长到760亿美元，营业收入、现金流以及营业利润率均大幅提高，迄今为止，拥有23个销售额超过10亿美元的品牌。事实证明，雷富礼确实有过人之处，他能化腐朽为神奇，让平凡变非凡，当他对自己的成功以一句“我在宝洁的主要任务就是让创新融入宝洁所开展的一切活动”来总结时，他给我们的启发是：CEO还必须是CIO(Chief Innovation Officer，首席创新官)。 来听听雷富礼在《游戏颠覆者：宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》中是怎么具体阐述的吧。既然每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则，那么，像宝洁一样把创新作为原则的企业又是如何贯彻实施、坚持到底的呢？这也正是雷富礼决定写这本书的原因。他说：“我们的目标是向你介绍一种分析和管理企业的新方法——一个新的管理流程，它能帮助你把创新置于你们企业所有驱动因素的中心。”为了实现这个目标，或者说能准确无误地表达，雷富礼找来了前面提到的那个拉姆·查兰，他是畅销书《执行：如何完成任务的学问》、《转型：用对策略，做对事》、《卓越领导者的8项技能》等书的作者。不难发现，两个人可谓天作之合。一个理论，一个实践；一个务实，一个务虚；一个形而上，一个形而下。他们希望能结合各自擅长的经验或研究，将创新实践体系化地呈现，并转化成为可操作的策略和方案。事实上，这也正是目前大多数公司在创新上最想知道的事——他们一度热衷谈论创新，但在具体实践上难以突破。 雷富礼和查兰认为，所有行业、任何企业要持续创新，应当遵循的首要原则就是把消费者或用户置于创新战略的中心，即以客户为导向。在此基础上，还要借助8个推动力来确保实施，它们是：催人奋进的使命和价值观、拉伸型目标(语出杰克·韦尔奇，大意是指一个按照现有行事方式无论如何都无法实现，只有通过创新才有可能实现的高远目标)、有所为有所不为的战略、独特的核心强项、适合开展创新的组织结构、统一而且可靠的工作系统、勇敢而联系通畅的文化、以及善于激励的领导。对于这样一个创新体系，雷富礼再三强调消费者是重中之重，“一切都应该始于消费者，终于消费者。”“我们已经弄清应该怎样把消费者置于所有决策，所有行动和所有行为的中心，因此就算是错也错不到哪里去。”——不妨这么来理解雷富礼的话，宝洁的创新是彻底的消费者导向性的，为了取悦消费者，不断满足他们的需求(不论其显性还是隐性)，宝洁会同消费者生活在一起，通过消费者的眼睛观察世界，寻找开发新产品的机会。至于其他8个推动力其实就是为了实现这一目标而需要配套、辅助的。 以宝洁的一个气味控制产品Febreze为例。不久前，宝洁将这个品牌推向了日本，但推广试验一开始便遭到了日本用户的拒绝，对方的反应是，“这又是一款在我们国家不可能成功的西方产品”。雷富礼得知这个结果后并不惊讶，他深知日本人对异味极度敏感——日本男人可以在地铁站内外抽烟，但日本太太绝不会允许自己的丈夫在屋子里抽烟，丈夫回家时一定得先把有烟味的外套脱下洗好才能进屋子。于是宝洁决定再试一次，他们把原先高调的香味调成了非常低调的香味，把喷洒头改成了喷雾头。把瓶子设计得更精致，这样更多的日本人就愿意让这样的瓶装出现在自己家中。如此一来，除了核心的技术，产品的所有部分都被修改了。最后，这一产品在日本取得了显著成功。 宝洁的创新说来复杂，但也简单，从这个故事中，它所做的不过就是以消费者为核心。多年来，雷富礼就是凭借这一策略脱颖而出，不断强化其核心竞争力的。然而令人寻味的是，反而越是这样简单的道理，却越少人能够参透，即使懂得，也是只知其一，不知其二。正是因为这样，雷富礼的这本心得之作更加令人期待。他说：“我做过无数次尝试，犯过无数次错误，最终领悟到：创新就是一个完整的过程，一个能够改变游戏的制胜战略，它会改变企业管理者和员工的日常工作和行为。”当雷富礼把宝洁比作行业内的一个游戏颠覆者的同时，他对宝洁来说何尝不是如此？在那里，雷富礼出色地完成了一个职业经理人的使命与职责，而他对工商管理界无疑贡献了其最宝贵的商业智慧。