争夺创造共享价值的价值

㈠ 简述共创价值与共享价值的关系

共创价值是价值创造的最佳方式，共创价值也是共享价值的前提。从共同专创造到共同分享是价属值最大化的必由之路。要使价值创造成为一个持续的过程，就要与其他价值创造者分享价值成果。只有这样，他们才会以更大的热情和精力投入下一轮的价值创造之中。从共创到共享，再共创到再共享……，只有如此循环往复，我们才能实现价值最大化，才能与客户、股东、员工和社会等共享与世界同步的信息文明。了解更多服务优惠点击下方的“官方网址”。客服324为你解答。

㈡ 什么事是共享经济

一、什么是分享和共享

分享经济和共享是2017年最火的概念！为什么政府报告里都说是分享经济，而自媒体口口声声都是共享经济？分享和共享之间到底有什么区别？

1、首先我们要知道什么是经济？经济就是物质的生产、转换和财富分配过程。

2、互联网分享经济是通过互联网分享和连接技术优势（互联网+），对传统经济社会的结构进行优化，对传统社会资源精准连接（供给侧结构性改革）；让人人都能零成本参与创造财富共享财富（大众创业万众创新）；通过分享价值培养需求，需求共享消费，消费定制生产，逆向打通生产制造业实现流程化、自动化、信息化、智能化生产（中国制造2025）；分享经济是中国经济的完美、系统化的解决方案。

3、共享是资源共享，是将分散、闲置和过剩的资源通过互联网技术平台整合起来实现价值最大化，共享是一种商业模式不是经济行为。现在所谓的共享单车、共享住宿等共享经济其实是自媒体炒作出来的一个伪概念，是互联网时代的分时租赁。互联网共享就是免费商业模式，通过整合分散基本饮食资源为入口，通过免费模式创新多元化消费，创造需求创新生产方式，从共享消费到共享厨房到共享农庄到共享工厂，共享不是资本游戏而是创新型普惠商业模式，智能手机的普及和移动网络已经为共享消费提供技术基础和社会基础。

二、分享和共享之间的区别

1、分享是方向！分享经济是互联网经济的系统化解决方案，是从互联网技术为入口，以分享和连接为抓手，通过分享价值培养需求，需求引导消费，消费定制生产的系统化运营，实现人人参与公平竞争和制造业转型升级的战略目标。

2、共享是方法！通过整合分散、闲置和浪费的基本饮食资源，因为饮食消费是所有消费的根和源头，是世界上最赚钱的生意。通过饮食消费创造消费（买健康蔬菜送智能手机，送旅游、送冰箱……）只有免费才能积累客户；只有免费才能人人参与形成规模优势和经济效益；只有共享消费才能生产出有价值的数据；只有共享消费才能形成信息数据链，具备向人工智能商务演进的条件和基础。

3、分享经济和共享消费才是互联网经济正确的提法和概念。因为分享经济的本质是改变财富生产和财富分配方式，最终定制生产，这才符合新经济的定义。共享消费是免费模式，只有免费才符合互联网经济的特征，因为微信QQ、网络、360、淘宝天猫、今日头条都是免费的。不是免费模式的互联网经济只不过是新瓶装老酒的传统商业模式.。

三、分享经济和共享消费的基础平台

就像传统经济需要实体店平台；电商经济需要淘宝天猫平台；分享经济需要的是互联网价值共享平台和消费资源共享平台，人人免费参与，拿来就用无用就走。

㈢ 2019“BMW中国文化之旅”非遗保护创新成果展在京开幕

易车北京报道 由清华大学美术学院BMW非物质文化遗产保护创新基地，与华晨宝马汽车有限公司联合举办的2019“BMW中国文化之旅”非遗保护创新成果展在北京798艺术中心开幕。

华晨宝马汽车有限公司总裁兼首席执行官魏岚德博士(Dr. Johann Wieland)在2019“BMW中国文化之旅”非遗保护创新成果展开幕式上致辞

华晨宝马汽车有限公司总裁兼首席执行官魏岚德博士（Dr. Johann Wieland）表示：“在‘授之以鱼不如授之以渔’理念的指导下，我们与清华美院建立的创新基地三年来硕果累累。我们为创新基地为非遗传承人以及非遗保护做出的开创性、引领行业的杰出贡献骄傲与自豪。创新基地的探索完美阐释了BMW战略型企业社会责任以‘赋能’为手段，以‘创造共享价值’为目标的理念。自‘BMW中国文化之旅’项目发起以来，我们始终致力于发挥BMW的品牌影响力，嫁接‘联结’利益相关方和本土社会的桥梁。”

本次展览历时三天，2019“BMW中国文化之旅”非遗保护创新成果展从11月14日至16日面向社会公众免费开放。该展览邀请了由创新基地历年来培养的17位非遗传承人，展示了近250件以“非遗走入现代生活”为理念指导设计开发的非遗文创品，包括蓝印花布、湘绣、彝族服饰等。

成果展还展示了宝马 7系华彩辉耀典藏版。该车由宝马与清华大学美术学院院长鲁晓波教授领衔的清华美院设计团队合作，研发历时12个月，继2019年成都车展发布后，首次亮相北京。该车以中华传统美学中对“奢华”的理解与运用，将宝马精湛百年造车技艺与中国传统文化象征元素相融合，在豪华品牌宝马的旗舰车型中，完美诠释了“东方大美，近雅唯和，臻于至善”的中华美学思想，是新时代美学价值的典范。

整车设计选取汉代玉环纹样、霁蓝瓷、降真香等中国文化象征元素，并结合刺绣、大漆、螺钿等巧夺天工的制作技艺，用创新思维展现出宝马对于中国文化的深刻理解。新宝马 7系华彩辉耀典藏版是东西方文化互融共生的典型代表，是宝马向中国文化致敬的一种独特方式。正如鲁晓波教授指出的，“我们并非在复制过去，而是用创新的思想，在传统与现代、东方与西方，艺术与科学、以及艺术本身各种形式的融合中，寻求和谐与统一。”在为社会各界展示“非遗走进现代生活”的创新思维的同时，该车的开发思路体完美体现了BMW与利益相关方“创造共享价值”的企业社会责任理念。

今年，基于宝马与清华美院前三年合作的成功经验，创新基地全新升级。在“BMW中国文化之旅”海南探访活动中，共有5位非遗传承人成功选入创新基地，清华美院的教授将作为设计师，携手传承人以“研培+艺术设计+产业”有机结合的方式，推动非遗的创新性转化与发展。目前，5位非遗传承人已顺利完成在创新基地的研修课程，将与设计师共同设计并开发具有市场需求的非遗文创产品，预计于2020年3月面向社会发布。

同时，“BMW中国文化之旅”携手知名旅游网站马蜂窝，连续四年推出以非遗为主题的旅游攻略，继续探索“非遗+旅游”的跨界融合。今年，继成功推出四川、湖南和玉树三个目的地的非遗主题旅游攻略后，《BMW中国文化之旅海南旅游攻略》正式上线。

㈣ 数据价值 整合共享后 是原来的多少倍

大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。

美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。

一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。

四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。

企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。

二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。

企业每项价值活动的成本包括：

1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。

在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。

如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。

以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。

通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。

三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。

结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：

第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。

第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。

第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。

第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。

第五，整合和联系。

整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。

四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

（一）控制影响成本的结构性因素1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求无Q3时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12%. 2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。

3，学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况，并采取一定防范措施，在几年前的金融风波中受损甚微。

4，均衡生产作业和调节市场需求波动。

企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。

5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。

（二）再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。

举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。

五，长期维持、巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思路有两条：一是开发成本优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒（如同国际贸易中的关税壁垒），以防止经验扩散而竞争者入侵。具体操作如建立同盟取得特许经营权，保持级差地租，寻求政府政策扶持，谋求市场垄断地位等，均可成为持久性成本优势的来源。

例如四川长虹近年不断大打价格战，凭借低价位争夺市场份额，通过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来开发和拓展成本优势的持久性来源。又比如，美国微软公司是依靠创造专有排他的“视窗”Office软件，并运用保护知识产权的法律条款等壁垒，来巩固其骇世惊俗的成本优势。1998年微软与通用汽车公司（全球500强之首）相比，销售额是后者的5%，而利润却占44%，股票市场价值是后者的2.4倍，成本优势可见一斑。

综上所述，在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于，认真分析和认定影响成本的结构性因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才能维持和巩固成本优势。

㈤ 太平洋保险是哪里的

中国太平洋保险（集团）股份有限公司（以下简称“太平洋保险”）是在1991年5月13日成立的中国太平洋保险公司的基础上组建而成的保险集团公司，总部设在上海，是国内领先的“A+H”股上市综合性保险集团。
太平洋保险以“在你身边的一流保险金融服务集团”为愿景，坚持“以客户需求为导向，专注保险主业，推动和实现可持续的价值增长”的经营理念，遵循“保险姓保”的行业发展规律，在实践中不断深化、强化、固化，成为一家资本雄厚，价值创造、风险管控能力强，专业化水平较高的综合性保险集团。
太平洋保险价值持续增长，实力不断增强，连续七年入选《财富》世界500强。2016年实现营业收入2670.14亿元，其中主营保险业务收入2340.18亿元，实现净利润120.57亿元，总资产首次超过万亿，达到1.02万亿元，有效客户数1.04亿人。公司财务基础稳健，偿二代下集团综合偿付能力充足率为294%。
太平洋保险专注保险主业,围绕保险主业链条不断丰富经营范围，目前已经实现了寿险、产险、养老险、健康险、农险和资产管理的全保险牌照布局，各业务板块正在实现共享发展；关注客户需求,推动实施以客户需求为导向的战略转型，经过18个转型项目的落地推广，“以客户需求为导向”的价值观和方法论已经内化成公司的生命基因；聚焦价值增长：寿险业务追求高质量的新业务价值增长，产险业务坚持承保盈利，资产管理业务实现投资收益持续超越负债成本。
太平洋保险不断优化集团化管理的架构，充分整合内部资源，加强与资本市场的交流沟通，形成了较为完善、相互制衡、相互协调的公司治理体系。公司董事会致力于治理结构和机制的不断完善，构建了较为完善的治理体系，并积极推动和实现了集团一体化管理架构下的子公司治理方案。
太平洋保险以“做一家负责任的保险公司”为使命，以“诚信天下，稳健一生，追求卓越”为企业核心价值观，将企业社会责任全面融入公司的商业模式中，为客户、股东、员工、行业、社会、环境等利益相关方创造共享价值，连续七年获中国企业社会责任榜“杰出企业奖”。
2017年是太平洋保险新一轮三年规划的开局之年，公司将启动实施“数字太保”战略举措，积极践行“创新数字体验，优化数字供给，共享数字生态”的使命，持续提升公司价值，更好地回报股东、客户和社会！

扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

㈥ 太平洋保险 组织架构

专业化水平高
太平洋保险以“在你身边的一流保险金融服务集团”为愿景，坚持“以客户需求为导向，专注保险主业，推动和实现可持续的价值增长”的经营理念，遵循“保险姓保”的行业发展规律，在实践中不断深化、强化、固化，成为一家资本雄厚，价值创造、风险管控能力强，专业化水平较高的综合性保险集团。
实力强
太平洋保险价值持续增长，实力不断增强，连续七年入选《财富》世界500
强。2016年实现营业收入2670.14亿元，其中主营保险业务收入2340.18亿元，实现净利润120.57亿元，总资产首次超过万亿，达到1.02万亿元，有效客户数1.04亿人。公司财务基础稳健，偿二代下集团综合偿付能力充足率为294%。
经营范围广
太平洋保险专注保险主业，围绕保险主业链条不断丰富经营范围，目前已经实现了寿险、产险、养老险、健康险、农险和资产管理的全保险牌照布局，各业务板块正在实现共享发展；关注客户需求，推动实施以客户需求为导向的战略转型，经过18个转型项目的落地推广，“以客户需求为导向”的价值观和方法论已经内化成公司的生命基因；聚焦价值增长：寿险业务追求高质量的新业务价值增长，产险业务坚持承保盈利，资产管理业务实现投资收益持续超越负债成本。
治理体系健全
太平洋保险不断优化集团化管理的架构，充分整合内部资源，加强与资本市场的交流沟通，形成了较为完善、相互制衡、相互协调的公司治理体系。公司董事会致力于治理结构和机制的不断完善，构建了较为完善的治理体系，并积极推动和实现了集团一体化管理架构下的子公司治理方案。
社会责任感强
太平洋保险以“做一家负责任的保险公司”为使命，以“诚信天下，稳健一生，追求卓越”为企业核心价值观，将企业社会责任全面融入公司的商业模式中，为客户、股东、员工、行业、社会、环境等利益相关方创造共享价值，连续七年获中国企业社会责任榜“杰出企业奖”。

扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

㈦ 建立共享价值观的途径

http://www.superist.com/warriortrader/East3in1.htm

㈧ 共享价值是服务于社会还是利益在上

共享价值的创造途径是服务于集体，服务于社会，其根本目的还是在追求利专益最大化。现属有的共享理念并不是把利益和生产价值拿出来共享，而是在共享的基础上来增加利益增长速度从而创造更大的财富来实现新一轮的共享，以此循环。当共享总价值溢出社会总需求，则会在利益链上出现压缩，企业得不到资本累积就会缩减社会共享份额的投放，最终实现自己的利益最大化，而受影响的还是参与共享经济的成员。