① 集团总部的职能
集团总部的职能一般包括三方面：一是帮助公司增值，通过负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等。二是保持各子公司的一致性，可以制定统一的人事政策和财务政策来协助子公司进行管理，统一的财务政策对上市公司尤为重要。并推动一致的企业文化形成。三是负责战略性的方向与行动，比如集团与下属企业未来的发展方向以及战略性的投资。 为发挥集团总部的这些职能，总部与下属企业的角色分配应该明确。总部负责宏观的战略目标，下属企业则负责微观的战略目标和战略的执行。在双方的关系处理上，应按照“集中政策、分散经营”的原则。总部应对下属企业有一定的信任度，给下属企业一定的发挥空间，使他们能够按照集团的政策与制度，自主经营，这样双方都可以充分发挥各自的积极性与主动性，各尽所能。 集团总部切忌直接参与下属企业的日常运作，进行微观管理，他可以通过目标管理的方法来管理下属企业，并通过三个月一次与下属企业高层管理团队一起回顾与检讨的固定程序来帮助下属企业明确战略目标，协助他们解决战略执行中的问题与困难。
② 什么是集团公司
集团公司一种什么样的组织
西方国家对集团公司有多种不同的称谓，包括企业集团(Business
Group)、控股公司(Holding
Company)、多分部制企业(Multidivisional
Company
)、多元化经营企业(Multibusiness
Company)或者综合企业(Conglomerate)等，但是在中国企业开始多元化发展的时候，我们国家首先采用的概念是“企业集团”——这个概念一直沿用到今天，已经严重影响了我国学术界和企业界从多个视角认识这个组织的性质与特点。如果说关于这种组织形式的分歧只是表现在称呼或者概念上还可以理解和接受，但是这种称谓和概念上的差异事实上已经在公司级战略理论和实践上导致了许多的歧异和混乱。
集团公司的性质
集团公司究竟是一个什么性质的产业组织?有的学者说它是介于市场和企业之间的中间组织，也有的学者认为它是介于最终股东和行业性企业之间的中间组织。其中前一种说法更具有经济学意义，而且在我国这样的经济转型国家更受到重视。
根据科斯的观点，企业是介于市场和自然人之间的中介组织，主要的作用就在于克服市场存在的各种“缺陷”。今井贤一(1980)用两个决策准则(交易的参与者按什么目标来做出决定)和关系准则(参与交易的方式和相互之间的关系)来表示中间组织的形成。在纯粹的市场协调下，决策准则M1表示为利用价格或其他信号追求个体利益最大化，关系准则M2表示为自由进入或退出，在纯粹的组织协调下，决策准则Ql描述为基于权力之上的命令和共同利益最大化，关系准则Q2描述为固定、持续的关系。纯粹的市场准则或纯粹的组织准则可以看成是交易准则的两极，而很多交易准则介于二者之间(参见表1)。根据这种观点，相当一部分学者推论：集团公司就是处在市场与独立企业之间的一个可以包括战略联盟在内的中间组织(赵增耀、席西民等2001)。表2表明集团公司成员之间的交易既非纯粹的市场交易，又非纯粹的组织内交易，其决策准则和参与者之间的关系准则都是市场准则与组织准则的结合和交叉，即M1+Q1和M2+Q2。国内的学者也对这些形式进行了比较(见表2)。这种观点之所以在我国非常受到重视，首先与我国集团公司产生于经济转型过程有关。在市场经济尚没有建立或者健全之前，我国集团公司在特定阶段上的主要任务就是克服“市场缺陷”和降低跨行业、跨地区和跨部门企业之间的交易成本。其次与我国集团公司就是来源于企业集团或者松散的经济联合有关。在发展经济联合体的过程中，主要的企业集团是由原来的政府部门转变或者对跨部门国有企业隶属关系重组而形成的，在产权归属关系尚不明确之前，企业集团普遍采用了分权为主的管理模式，其内部关系如表2描述的一样松散，就像一个中间组织或者战略联盟，而企业集团的总部就是一个代替政府行使行政管理的单位，没有独立企业的经营责任与意识，也没有在经济上证明自己存在理由的必要。
集团公司的转变
1994年以后，我国政府所采取的一系列针对国有企业的改革措施，实际上在整个社会层面上推动了企业集团(阶段性的企业联合体)向集团公司(现代企业制度为基础的企业联合体)的转变。这个时期不论是国有企业集团，还是民营的集团公司都进行了一些重大的改变z(1)明确产权关系和资产经营责任，(2)建立和健全母子公司的产权关系和公司治理结构，(3)进行了资产和组织上的重组，实现了从松散型管理向紧密型管理、从职能型结构向事业部结构的转变。经过这个阶段，我国的企业集团基本上转变成为集团公司(其中一部分企业集团实际上被关、停、并、转)，而这个独立法人企业——集团公司已经不再是介于市场与企业之间的中间组织，而是集团公司总部成为了最终介于股东与行业性企业之间的中间组织(参见图1)。事实上，只有集团公司总部才需要制定公司级战略。
集团公司：存在的理由
经过这样一个转变，集团公司已经不需要注册或者在名称中体现出来了，因为任何一个从事多元化经营、母子公司产权关系明确和采用了多分部制结构的企业就可以被看成是一个集团公司(或者是控股公司、多行业经营企业、多分部制企业，只是为了方便我们才称之为集团公司)。集团公司已经不能够单纯地从“市场缺陷”来证明自己存在的理由，而必须通过创造组合竞争优势来证明自己存在的理由，这就是集团公司必须重视公司级战略的主要原因。
在我国经济转型第一阶段上，国有企业集团(当时绝大多数企业集团基本上是国有或者集体所有)根本不需要通过创造净价值来证明自己存在的理由，因为作为国有产权代表的政府没有行使股东的权利去要求国有企业集团创造价值，也没有从产权上把附属企业划给企业集团，更没有给企业集团资产经营的权力。但是三个方面的变化导致了国有集团公司在经济转型的第二个阶段上面临着自己“求生存”的任务(参见图3)：(1)政府开始意识到自己是国有资产的股东，并且决定通过国有资产管理委员会去行使自己的权利，对国有集团公司(特别是国有资产经营公司)的保值和增值活动进行管理(2)通过授权经营，所有附属企业的国有资产的产权经营权被给予了集团公司，因此这些附属企业就名副其实地变成了国有集团公司的子公司，而集团公司自己就变成了这些子公司的母公司或者控股公司；(3)集团公司被分成为两个部分：总部与附属企业，其中股东与集团公司总部之间存在着一级委托—代理关系，而集团公司总部与附属企业之间又存在着二级委托—代理关系。如果集团公司总部不能够发挥净价值创造作用的话，那就面临着被重组或者收购的可能。
由于在股东与附属企业之间增加了一个集团公司总部，从而使集团公司内部存在着至少两层委托—代理关系和两倍的委托代理成本。因此，集团公司总部必须创造价值，必须创造出高于净价值(高于其运行成本和代理成本)，必须创造出高于社会平均水平的净价值，才能够为自己取得存在的理由。
——作为一个中间组织，集团公司总部在创造净价值方面面临着三个方面的限制，同时也可以表现出三个方面的特点：第一、集团公司总部不是通过经营产品或者服务而创造净价值的，而是能够通过“经营”企业而创造净价值(即1+1>2的效果)；第二、要想通过“经营”企业而创造价值，就必须建立一个行业/企业的组合，这其中存在着“组合效益”，即存在着通过“管理”行业/企业组合之间的关系而创造价值的可能性，第三、要想把存在于行业/企业组合之间的“组合效益”在管理上发挥出来，并且达到1+1>2的效果，其基本方式无非有两种：(1)对附属企业进行管理的过程中不伤害附属企业的竞争力，并且能够赋予这些附属企业单独存在所难于获得的组合优势；(2)在对附属企业进行管理的过程中比较小地伤害了附属企业的竞争力，但是作为补偿，它给予了附属企业更大的组合优势。
——作为一个中间组织，集团公司总部所制定公司级战略不应该是附属企业竞争战略的简单相加，因为集团公司总部所制定的公司级战略具有三个方面的限制或者说是三个方面的特点：第一、公司级战略的重点不是如何在某一个行业或者市场中竞争的战略，而是如何在多个行业或者市场中竞争的组合战略；第二、要想在多个行业中击败许多单独存在的企业，公司级战略必须关注如何建立一个能够把组合效益最大化的组合，并采用一个能够把组合优势发挥出来的管理模式；第三、为了能够最大限度地建立和发挥组合优势，公司级战略的核心应该是动态地调整行业/企业组合和管理模式，使两者能够达到动态的匹配。.
③ 一个公司有多少个产业可以称为集团
集团公司一种什么样的组织？
西方国家对集团公司有多种不同的称谓，包括企业集团(Business Group)、控股公司(Holding Company)、多分部制企业(Multidivisional Company )、多元化经营企业(Multibusiness Company)或者综合企业(Conglomerate)等，但是在中国企业开始多元化发展的时候，我们国家首先采用的概念是“企业集团”——这个概念一直沿用到今天，已经严重影响了我国学术界和企业界从多个视角认识这个组织的性质与特点。如果说关于这种组织形式的分歧只是表现在称呼或者概念上还可以理解和接受，但是这种称谓和概念上的差异事实上已经在公司级战略理论和实践上导致了许多的歧异和混乱。
集团公司的性质
集团公司究竟是一个什么性质的产业组织?有的学者说它是介于市场和企业之间的中间组织，也有的学者认为它是介于最终股东和行业性企业之间的中间组织。其中前一种说法更具有经济学意义，而且在我国这样的经济转型国家更受到重视。
根据科斯的观点，企业是介于市场和自然人之间的中介组织，主要的作用就在于克服市场存在的各种“缺陷”。今井贤一(1980)用两个决策准则(交易的参与者按什么目标来做出决定)和关系准则(参与交易的方式和相互之间的关系)来表示中间组织的形成。在纯粹的市场协调下，决策准则M1表示为利用价格或其他信号追求个体利益最大化，关系准则M2表示为自由进入或退出，在纯粹的组织协调下，决策准则Ql描述为基于权力之上的命令和共同利益最大化，关系准则Q2描述为固定、持续的关系。纯粹的市场准则或纯粹的组织准则可以看成是交易准则的两极，而很多交易准则介于二者之间(参见表1)。根据这种观点，相当一部分学者推论：集团公司就是处在市场与独立企业之间的一个可以包括战略联盟在内的中间组织(赵增耀、席西民等2001)。表2表明集团公司成员之间的交易既非纯粹的市场交易，又非纯粹的组织内交易，其决策准则和参与者之间的关系准则都是市场准则与组织准则的结合和交叉，即M1+Q1和M2+Q2。国内的学者也对这些形式进行了比较(见表2)。这种观点之所以在我国非常受到重视，首先与我国集团公司产生于经济转型过程有关。在市场经济尚没有建立或者健全之前，我国集团公司在特定阶段上的主要任务就是克服“市场缺陷”和降低跨行业、跨地区和跨部门企业之间的交易成本。其次与我国集团公司就是来源于企业集团或者松散的经济联合有关。在发展经济联合体的过程中，主要的企业集团是由原来的政府部门转变或者对跨部门国有企业隶属关系重组而形成的，在产权归属关系尚不明确之前，企业集团普遍采用了分权为主的管理模式，其内部关系如表2描述的一样松散，就像一个中间组织或者战略联盟，而企业集团的总部就是一个代替政府行使行政管理的单位，没有独立企业的经营责任与意识，也没有在经济上证明自己存在理由的必要。
集团公司的转变
1994年以后，我国政府所采取的一系列针对国有企业的改革措施，实际上在整个社会层面上推动了企业集团(阶段性的企业联合体)向集团公司(现代企业制度为基础的企业联合体)的转变。这个时期不论是国有企业集团，还是民营的集团公司都进行了一些重大的改变z(1)明确产权关系和资产经营责任，(2)建立和健全母子公司的产权关系和公司治理结构，(3)进行了资产和组织上的重组，实现了从松散型管理向紧密型芾怼⒋又澳苄徒峁瓜蚴乱挡拷峁沟淖?洹＞??飧鼋锥危?夜?钠笠导?呕?旧献?涑晌??殴??其中一部分企业集团实际上被关、停、并、转)，而这个独立法人企业——集团公司已经不再是介于市场与企业之间的中间组织，而是集团公司总部成为了最终介于股东与行业性企业之间的中间组织(参见图1)。事实上，只有集团公司总部才需要制定公司级战略
集团公司：存在的理由
经过这样一个转变，集团公司已经不需要注册或者在名称中体现出来了，因为任何一个从事多元化经营、母子公司产权关系明确和采用了多分部制结构的企业就可以被看成是一个集团公司(或者是控股公司、多行业经营企业、多分部制企业，只是为了方便我们才称之为集团公司)。集团公司已经不能够单纯地从“市场缺陷”来证明自己存在的理由，而必须通过创造组合竞争优势来证明自己存在的理由，这就是集团公司必须重视公司级战略的主要原因。
在我国经济转型第一阶段上，国有企业集团(当时绝大多数企业集团基本上是国有或者集体所有)根本不需要通过创造净价值来证明自己存在的理由，因为作为国有产权代表的政府没有行使股东的权利去要求国有企业集团创造价值，也没有从产权上把附属企业划给企业集团，更没有给企业集团资产经营的权力。但是三个方面的变化导致了国有集团公司在经济转型的第二个阶段上面临着自己“求生存”的任务(参见图3)：(1)政府开始意识到自己是国有资产的股东，并且决定通过国有资产管理委员会去行使自己的权利，对国有集团公司(特别是国有资产经营公司)的保值和增值活动进行管理(2)通过授权经营，所有附属企业的国有资产的产权经营权被给予了集团公司，因此这些附属企业就名副其实地变成了国有集团公司的子公司，而集团公司自己就变成了这些子公司的母公司或者控股公司；(3)集团公司被分成为两个部分：总部与附属企业，其中股东与集团公司总部之间存在着一级委托—代理关系，而集团公司总部与附属企业之间又存在着二级委托—代理关系。如果集团公司总部不能够发挥净价值创造作用的话，那就面临着被重组或者收购的可能。
由于在股东与附属企业之间增加了一个集团公司总部，从而使集团公司内部存在着至少两层委托—代理关系和两倍的委托代理成本。因此，集团公司总部必须创造价值，必须创造出高于净价值(高于其运行成本和代理成本)，必须创造出高于社会平均水平的净价值，才能够为自己取得存在的理由。
——作为一个中间组织，集团公司总部在创造净价值方面面临着三个方面的限制，同时也可以表现出三个方面的特点：第一、集团公司总部不是通过经营产品或者服务而创造净价值的，而是能够通过“经营”企业而创造净价值(即1+1>2的效果)；第二、要想通过“经营”企业而创造价值，就必须建立一个行业/企业的组合，这其中存在着“组合效益”，即存在着通过“管理”行业/企业组合之间的关系而创造价值的可能性，第三、要想把存在于行业/企业组合之间的“组合效益”在管理上发挥出来，并且达到1+1>2的效果，其基本方式无非有两种：(1)对附属企业进行管理的过程中不伤害附属企业的竞争力，并且能够赋予这些附属企业单独存在所难于获得的组合优势；(2)在对附属企业进行管理的过程中比较小地伤害了附属企业的竞争力，但是作为补偿，它给予了附属企业更大的组合优势。
——作为一个中间组织，集团公司总部所制定公司级战略不应该是附属企业竞争战略的简单相加，因为集团公司总部所制定的公司级战略具有三个方面的限制或者说是三个方面的特点：第一、公司级战略的重点不是如何在某一个行业或者市场中竞争的战略，而是如何在多个行业或者市场中竞争的组合战略；第二、要想在多个行业中击败许多单独存在的企业，公司级战略必须关注如何建立一个能够把组合效益最大化的组合，并采用一个能够把组合优势发挥出来的管理模式；第三、为了能够最大限度地建立和发挥组合优势，公司级战略的核心应该是动态地调整行业/企业组合和管理模式，使两者能够达到动态的匹配。
④ 集团总部能力建设和能力提升
《中国人民大学集团管控董事长课程》于2016年10月28日邀请中国首席集团战略与集团管控专家 白万纲 教授 对集团总部能力建设和能力提升从以下几个方面进行讲解：
一、 总部是集团高效运作的源动力
1) 资源整合背景下的总部的运作
2) 总部机制与能力建设
3) 总部建设常见的错误
二、集团总部能力建设
1) 总部能力建设的五个维度
2) 避免总部空壳化、文职化的根本做法
3) 学习型总部建设和组织智商建设
三、关于集团总部管理能力的关键问题探讨
1) 集团总部所需的六大管理能力
2) 集团总部管理能力提升规划
四、集团总部建设和能力提升的十二个抓手
1) 子公司共享母公司管理职能，社会资源
2) 集团的常态优势挖掘
3) 采购、营销、研发、资金、人力资源等层面的协同效应
4) 集团富余社会资源的变现
5) 战略性设计子公司间内部交易
6) 模式，制度，流程，最佳管理实践，经验，知识共享
7) 母给提供的资源，资金，项目，政策等总部服务
8) 母公司对子公司的各种价值创造
9) 母为子打造的各种资本运作，产业整合，国际化，营销网络，服务网络，品牌，联盟文化，社会关系等共享平台
10) 母公司对子公司的资源整合
11) 母公司推动多层次产权，资产，业务，债务，机构等方面重组
12) 促进各个子公司角色的战略性组合
进行讲解。
⑤ 集团总部如何实现对子公司的管控
集团总部在内部控制中实现对子公司的管控，是通过管控中的无级变速来实现的，也就是集团管控的“治理+控制+宏观管理”中的宏观管理部分。对一个集团来讲，它有很多集团成员，那我们设计的无级变速系统，如何对子公司的管控实现变速呢？首先管控管理是具有可量化指标的，在集团内部有监控系统，比如审计监察系统，内部审计可以一年审计，可以半年审计，可以一月审计，那么这种审计结果，就是总部确定对子公司采用何种程度的管控的一个依据；再就是外部审计等，这些都是采用不同深度实现对子公司管控的依据等等。以上内容在华彩咨询集团管控的12个条线都已经表达得很清楚了，可参看白万纲博士的《集团管控110》一书。
⑥ 总部在集团中发挥着怎样的核心作用
华彩咨询认为集团总部在整个集团管控体系中有三大作用，第一，宏观调控，第二，价值创造，第三，制度的整合与输出，总部就这三件大事，围绕着宏观调控、价值创造、制度的整合与输出，这么几件事，总部如何打造它的组织，如何建设它的能力，就成了一个最大的战略。
⑦ 集团人力资源部门如何为战略执行创造价值
集团人力资源部门创造战略价值的三种典型方式：
1、 监督服务
该类型的集团公司由于关注投资回报，其价值创造主要体现在两个方面：损失预防，即预防子公司人力资源战略决策失误与实施偏差所可能带来的价值损失；专业支持，即通过为分子公司提供专业的人力资源支持创造管理价值。
2、政策指导
该类型的集团公司由于关注战略决策与执行，价值创造主要体现在四个方面：战略协同，即通过组织制定人力资源战略与规划，监督实施，创造集团整体的人力资源战略协同；体系建设，即通过组织人力资源体系的统一建设，促使分子公司提升管理能力来创造价值；资源经营，即通过对战略核心人才的培育，实现战略人力资源的增值；损失预防，即通过人力资源战略与执行审计等预防分子公司人力资源的价值损失
2、全面操作
该类型的集团公司往往实施人力资源一体化管理，因此通过对人力资源职能所有活动的直接控制来经营、创造人力资源的整合价值。
另外，影响集团人力资源管控价值创造类型设计的五个方面的决定性影响因素（包括但不局限）即：产权结构、总部功能定位、集团与分子公司规模、文化融合 、人力资源专业能力。
希望上述回答对您有所帮助！
人力源管理群地址：
http://i29.tinypic.com/2wnbuqf.jpg
⑧ 集团是一个什么样的性质怎样才能称得上集团
集团，是为抄了一定的目的组织起来共同行动的团体。指多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司（或者企业）联盟。即是机关、团体、企业、事业等社会单位。