创造性破坏并购

Ⅰ 兼并战争是什么

战国七雄兼并战争

由大国争霸的春秋时代进入七雄并立的战国时代(公元前 475至前 221年)是战争促进社会变革的必然结果。春秋末年呈现晋、楚、齐、越对峙局面，各国正由奴隶制向封建制转变，新兴地主阶级夺权、兼并斗争空前激烈。晋在变革中解体，最后形成“三家分晋”，魏、赵、韩变成三个独立的封建政权。齐国被新兴地主阶级代表田氏所代。处于边远地区的楚、秦、燕最终也转化为封建政权。越国因发展缓慢，被楚所灭。在淮河、泗水之间还有十多个弱小的诸侯国。魏、赵、韩、齐、楚、秦、燕所处条件较好，加之不断改革，都具雄厚实力，史称“战国七雄”。这七个强国为争夺人口、土地，兼并战争连年不断。其发展过程大致分为前、后两个时期，五个阶段。前期主要是大国之间为控制、兼并小国或攻取战略要地而发生的战争，大国之间的兼并战争还未全面展开。主要包括两个阶段： 魏国称雄阶段。魏、赵、韩三家分晋后，魏国占据山西西南部富饶、险要地区，又经改革，迅速强大起来，文侯、武侯两代联合韩、赵两国四面扩张：向西夺取了秦的河西地 (今陕西北洛河南段与黄河之间地区) ；向北越过赵国边境灭了中山国；向东攻齐，进入齐的长城；向南攻取楚地直至方城以北。魏国一时声威显赫，称雄中原。 魏、齐争雄阶段。韩、赵助魏称雄后，没有得到好处，遂自求发展，致使联盟关系破裂，打了起来。这时，魏国东面的齐国，西边的秦国，逐渐崛起。齐桓公为摆脱魏的控制，征服了泗水上游附近的诸侯国，与魏争雄。秦国为夺回被魏国占领的河西地，两次大败魏军，震动中原。魏惠王时，为了打破齐、秦东西夹攻的态势，又拉拢韩、赵，使三国矛盾暂时得以缓解。但不久，赵国又与齐、宋、燕联合抗魏。齐威王利用赵、魏矛盾，图霸中原。周显王十五年(公元前 354年)，为争夺卫国，魏发兵攻赵。赵向齐求救。齐军在田忌、孙腹率领下在桂陵之战中大败魏军，创造了“围魏救赵”的战法。齐、秦也趁机抢占魏地。魏惠王因为韩国抵制其会盟，又于周显王二十七年发兵攻韩。韩国向齐国求救。齐军在马陵之战中以减灶之计诱敌， 设伏全歼魏军 10万之众。齐国从此称霸中原。在齐、魏相争的同时，秦国重用商鞅改革，国势日盛，不断向东扩展，两次大败魏军，迫使魏又想附齐抗秦。周显王三十五年以后，兼并战争更为复杂、激烈。 战国前期的战争较之春秋时期，规模更加扩大，一次投入的兵力多达一二十万。步兵为主的野战已成为作战的主要方式。军队机动性增强，围魏救赵战法的出现说明了指挥艺术的提高。战国后期战争，以大国兼并为特征，主要是针对和围绕着齐、秦“合纵” (弱国联合抵抗强国) “连横”(跟随强国进攻弱国)进行的，最后秦国独强，终成一统。后期战争大致可分为三个阶段：齐、秦对峙阶段。秦国采纳商鞅的建议，攻占魏国的河山以求巩固，再向东制服各诸侯国。连续派兵伐魏，攻城掠地，控制了函谷及黄河天险，占据了东出中原的有利地势。齐深怕秦、魏连横，遂支持魏、赵、韩、燕、楚五国合纵攻秦，由于心不齐，只有魏、赵、韩三国出了兵，结果被秦军打败。于是齐、秦各谋扩大地盘。秦派兵攻占了“天府之国”及义渠 25城，巩固了西北地区。 齐乘燕内乱，一度灭了燕国。至此，形成秦、韩、魏及齐、楚两大对立集团。秦使诈离间了齐、楚关系，两次打败楚军，夺得汉中地，使秦的关中地区与巴蜀连成了一片。随后秦国又背盟转兵攻占了韩、魏许多城镇，逼使韩、魏投入了齐的怀抱。齐、韩、魏三国联合攻楚，迫楚服齐。接着又联合攻秦，经三年苦战，终破函谷关，迫秦求和，归还了以前攻占的韩、魏部分土地。联军又乘胜攻燕，全歼燕军 10万之众。周赧(nan) 王二十一年(公元前 290年) ，秦将白起率军攻韩，在伊阙之战中全歼韩魏联军24万，迫魏献河东地 400里，韩献武遂地 200里于秦。楚、韩、魏在齐、秦之争中日益削弱。这时，北方赵国掘起，先灭中山，后败林胡、楼烦，震动列国。齐、秦为了各自利益又想联合起来伐赵，矛盾斗争复杂多变。 秦重创齐、楚、赵阶段。齐、秦瓜分赵国的图谋很快被燕的反间计所破坏。燕昭王为了防止齐国攻燕，派苏秦入齐破坏齐、秦关系，引齐攻宋，孤立齐国。齐缗(敏)王中，遂与赵、韩、魏、燕合纵攻秦，迫秦交出所占韩、魏部分土地。又连续攻宋，灭其国，引起列国震惧。秦国决心联合天下力量以摧毁强齐。经多方努力，终成联合伐齐局面。周赧王三十一年，燕、秦、赵、韩、魏五国联合攻破齐都，缗王身死，齐亡。其后，齐将田单在即墨之战中智破燕军，使中得以复国，但已元气大伤。此后，秦又想灭魏，因强赵存在而作罢，移兵攻楚，迫楚从郢迁都于陈(今河南淮阳)，尽占楚大别山以西之地。齐、楚既弱，惟有赵国可与秦抗衡。秦低估了赵国的力量，冒险强取，在阏(烟) 与(今山西和顺) 被赵军击败。随后，秦采取远交近攻之策，先取韩、魏，后攻齐、赵。五十五年，秦、赵大战于长平(今山西高平西北)，40万赵军战败降秦。不久，赵又借魏、楚之力在邯郸击败秦军，但已无力称雄了。 秦灭六国阶段。长平之战后，六国皆弱，已无抗秦之力。各国又只图自保，甚至相互攻伐，难于形成合纵抗秦的力量。 秦则坚持远交近攻的战略，攻占了韩、魏、赵大片土地。 至秦王政五年(公元前 242年)，齐、秦领土已接壤，阻断了赵、楚联系，对韩、魏成三面包围。秦灭六国条件已经成熟。秦王政采纳大臣建议，以破坏六国合纵为指导思想，重点打击赵、楚两国。秦王政十一至十五年，秦国四次出兵攻赵，拉开了统一战争的序幕。秦军先胜，后被赵将李牧击败。秦遂转向弱小的韩国，于十七年灭韩。这时赵国遭灾，秦国趁机实施反间计，除掉了李牧，于十七年灭了赵国。赵公子嘉奔代(今河北蔚县东北)，自立为代王。接着，秦军又重创燕军主力，燕王喜与代王嘉退往辽东郡。二十二年，秦以一部兵力灭魏，进而由北南下， 先以 30万大军攻楚，不料大败而归。后派老将王翦率 60万大军再次攻楚， 终将楚国灭亡。二十五年，秦军又扫清了燕、赵残余势力，仅剩下一个齐国。二十六年，秦军避开齐国正面防御，自燕地南下，一举攻占齐都。至此六国皆平，终成统一大业。
战国后期战争的特点除规模较前更大之外，由于青铜和铁兵器的使用，伤亡剧增。战争持续时间有的长达三五年。由于骑兵的出现，大大提高了部队的机动性和进攻的突然性。合纵、连横使战争与政治、外交的结合更加紧密，战争的取胜更有赖于国家战略的正确与策略的灵活。

Ⅱ 什么是企业并购效应并购协同效应的来源有哪些谢谢哦谢谢~

在当今市场经济发达的国家中,企业越来越依靠兼并收购这一手段拓展经营,实现生产和资本的集中,达到企业的外部增长目标。随着市场经济的发展及经济的全球化,我国企业的并购活动也将会越来越活跃。大量并购案例表明,协同效应是企业并购成败的关键,如何认识协同效应、识别协同效应、追求协同效应、实现协同效应,这些问题的解决对搞好我国企业并购具有十分重要的理论意义和实践意义。本文综合运用管理学、经济学等学科的有关知识,采用定性分析、定量分析相结合的方法对企业并购中的协同效应这一问题进行了全面系统的研究,在对协同效应产生的机理进行系统论述的基础上,提出了一整套关于并购双方协同效应的识别、计算、评价与管理的方法,为企业通过并购实现协同效应提供了理论指导。 企业并购的协同效应是指通过并购实现并购双方企业资源之间的共享和互补,达到并购后企业整体的价值大于企业各自独立经营时价值的简单总和的效果,协同效应的主要来源包括管理协同效应、经营协同效应、财务协同效应和无形资产的协同效应四个方面,任何一种协同效应的产生均存在一定的前提条件,协同效应不同,其产生的前提条件也不同。 本文第一章就目前企业并购协同效应的研究现状作了介绍;第二章对并购的相关理论作了综述,通过并购失败的原因分析得出,协同效应的识别和获得是企业并购成功的主要因素;第三章重点说明了协同效应的分类及产生的原理;第四章建立了企业并购目标的选优模型,对并购目标的选择定量化,为企业并购决策提供依据;第五章主要阐述协同效应的获取途径,既并购后的多方的整合,从而实现企业成功的并购。

Ⅲ 如何推动海外并购整合，促进产业技术创新

当今世界，经济全球化竞争日益激烈，技术获取型海外并购成为企业参与国际竞争的重要手段，也是学界研究的热点。从实践角度来看，越来越多的中国企业意识到，由于并购整合的难题，企业在技术获取型海外并购后不能实现协同效应。从理论的角度看，选取什么样的整合程度对并购最为有利也是一个见仁见智的话题。
技术获取型海外并购风起云涌
目前，我国大多数工业产业的技术和附加值水平比发达国家同类产业低，普遍处于奋起直追的阶段，其中最典型的莫过于汽车制造、装备制造、高端材料等制造业行业。在这种全球产业格局下，快速提升中国产业的技术创新能力，成为重中之重。企业要增强技术创新能力，关键在于取得战略资源和形成核心能力，而基本途径无外乎两种，一是自我积累，二是外部获取。资源和能力瓶颈基本限制了我国企业单纯通过自我积累实现快速提升的可能性，且市场竞争残酷、时间不等人，因此充分利用资金优势、成本优势和本土市场优势，通过在海外并购同类产业中的技术先进企业，从外部获取战略资源和核心能力，成为我国企业技术创新的重要途径。
根据普华永道发布的《2014年中国地区企业并购回顾与2015年前瞻》，2014年中国大陆企业海外并购交易数量达272宗，创下历史新高，相比2013年增长36%，其中以技术获取为最主要目的的高科技行业并购52宗，较2013年的16宗增长超过两倍，增幅远超同期其他行业，成为引领中国企业海外并购的主要力量。然而从研究来看，我国企业技术获取型海外并购的成功率并不令人满意，在过去20年，我国约有67%的企业海外并购算不上成功，其中大多数技术获取型并购没能实现跳跃性提升企业技术创新能力的目的。
技术获取型海外并购面临整合难题
研究发现，我国技术获取型海外并购大多是在企业整合阶段遭遇到难以克服的障碍，最后导致失败。现阶段我国企业的技术获取型海外并购，并购双方绝大部分都呈现出资源互补性强、相似性弱的特点。互补性强是并购整合实现1+1＞2的协同效应、增强企业技术创新能力的必要条件，但与此同时，相似性弱则使得企业并购面临突出的整合难题。
一是难以准确识别互补性资源。互补性资源是指增加某些其他资源的数量，会带来已有资源的超额回报，这是技术获取型并购的主要驱动力。然而，我国企业在发起海外并购时，往往缺乏充分多元的信息渠道和成熟专业的战略分析，盲目地把差异性当成互补性，导致错误地把非互补性资源作为并购对象，或者自始至终没能找到有价值的互补性资源。
二是对并购之后的整合重视不够。并购整合对并购方通过技术获取形成自主创新能力至关重要。目前，我国企业对海外并购的风险和并购后整合的重要性认识不到位，并购方企业往往偏向于关注并购标的物现有价值，或者认为整合将自然完成，从而跳过整合阶段直接关注并购之后的经营战略调整。我国企业对海外营商环境缺乏认知，本地化经验不足，也使得难以组织起合格管理团队。
三是整合策略出现重大失误。整合策略与并购双方资源特性不相匹配，企业技术创新能力也无法获得提升。在相似性弱的技术获取型并购中，盲目采取过高程度的整合，只会破坏目标方原有的技术创新能力。同时，目标方员工的工作经验和研发能力等隐性知识对并购方来说尤为重要，但一些企业没有给予目标方适当的自主性，给并购整合带来不必要的摩擦成本，甚至导致人员流失严重，成效大打折扣。
多途径促进并购整合获取技术创新
众多研究表明，并购双方的技术关系和整合模式是影响技术整合风险的关键因素。为促进我国技术获取型海外并购的成功率，有以下建议可供参考：
成立海外投资促进机构，为企业走出去提供平台。美国商务部成立了专门的海外投资促进机构，为本国企业拓展海外市场提供各种信息咨询、同行性研究、培训、研讨会、展览及其他相关服务。新加坡经济发展局为促进本国企业海外投资，每年会组织十余次新加坡厂商和外国厂商的圆桌会议、几十次赴海外考察团。对于此类经验，我国应当及时借鉴。
鼓励开办专业咨询公司，帮助企业全面分析深入研判。韩国政府建立OIS海外投资系统，专为企业提供海外投资专家的在线沟通服务。我国企业海外投资无疑更具规模，应当大力支持开办针对海外并购业务的专业咨询公司，同时鼓励与重要投资目的地国家相关机构开展业务合作，共同为企业并购决策提供帮助。
建立中国企业海外并购整合公共案例数据库。可考虑由商务部相关机构主持，全面收录我国企业开展海外并购的关键信息，尤其是并购后整合策略及其经验教训；可支持成立中国海外并购企业联合会，为企业提供良好的交流平台，沟通企业与政府的联系，定期组织高端研讨会，大力推广海外并购整合经验，提高企业并购整合水平。
推动海外并购的文化融合，帮助企业降低摩擦成本。美国驻外国使馆设立经济商业情报中心，为海外投资企业提供最新和最可靠的东道国文化及市场信息。日本制定《海外投资行动指针》，倡导企业对外投资应兼顾社会责任以提升海外形象。我国应充分利用海外使、领馆及相关机构，加强海外并购公共信息服务，提倡和帮助我国企业与当地社会的深度融合，宣传和增强并购目标方对中国企业文化的认同和信任，尽量降低海外并购中的冲突。

Ⅳ 如何选择并购对象

不难预计，企业间的并购重组将在中国大陆得到快速地发展。然后，有统计显示，企业间的并购重组失败率一直在70%左右徘徊。虽然并购后的整合不力是导致企业并购的失败原因之一，但目标企业的选择也尤为关键。那么，中国企业该如何选择并购对象呢？ 选择策略： 策略一：并购企业的战略在目标企业的运营中发挥至关重要的作用，目标企业必须符合并购企业发展战略的要求。一般而言，实施横向一体化战略的企业，往往把位于产业链同一层次的企业作为潜在并购对象，其并购对象往往选择与并购企业构成竞争关系的企业。而实施纵向一体化战略的企业，其并购对象往往选择与并购企业存在产业链上下游协作关系的企业。误区：很多企业认为并购就是实现了所谓的“强强联合”或“做强做大”，但这并不够保证并购的承购。惠普和康柏并购的例子来说，从表面上看，是典型的强强联手和做强做大，但后来的事实证明这起并购是典型的失败案例。那么怎样才能避免这类事件的发生呢？这就要求企业在事前做出正确的判断。从国内外企业并购重组的经验教训看，合并后企业的抵御风险能力是企业事前必须考虑的。策略二：并购企业和目标企业的价值链的互补性要强并购企业双方价值链的互补性是并购后企业竞争优势的主要来源，并购目标企业的选择要充分考虑到价值链的互补问题。为了识别和创造企业的竞争优势，并购企业对并购对象的选择要以提升企业价值链竞争能力为依据。企业要通过并购获得竞争优势，就要提高价值活动本身或者优化价值活动之间的联系。所以企业在做并购前，要分析并购双方的优势与不足，包括财务经济、市场营销能力、市场分布状况、生产能力、产品质量、产品销售量、技术潜力等。要做到优势互补，扬长避短。这方面最成功的案例之一就是埃克森和美孚的合并，成功就成功在合并后的埃克森美孚既有能力应对石油价格的波动也有能力对付汽油价格的波动，因为他们一个是生产石油的一个是生产石化产品的，从坏的不确定性来看，石油涨价对石化生产不利，但却可以使石油生产获利；石油跌价对石油生产是不利的，但对石化生产有利。如此一来，世界上最具“破坏性”波动性的石油价格风险就不能奈何埃克森美孚了。所以，这样的并购是好的，事实也证明了这一点。两家合并后股价暴涨。策略三：目标企业必须满足并购方资源能力约束限制对收购方而言，有没有能力吞下并购目标，主要取决于其自身的实力。第一、硬实力，即并购企业人力、财力、物力状况，管理水平等。并购企业人、财、物拥有状况直接决定了目标企业的规模和实力。第二、软实力，即并购企业所拥有的核心资源或核心竞争能力，这些软资源和能力是实现并购后整合的关键资源，也是企业并购后协同效应的源泉。 前不久，中铝收购力拓的失败就是一个典型的例子。。一旦中铝收购成功，中国的钢铁企业可以通过持有中铝股份的方式实现钢铁生产与铁矿石价格的头寸对冲，到那时，国际铁矿石价格的波动对中国钢铁企业的冲击就会比现在小得多。可惜，这样的意图太明显了，最终此案以失败告终。策略四：并购目标预期所能带来的协同效应 如果两公司合并后的价值大于合并之前两公司单独价值之和，则视为实现了协同效应，在判断目标公司所能够实现的并购协同效应时，应该把并购目标所带来的协同效应从四个方面加以衡量：收入协同效应、成本协同效应、降低风险效应、融资效应。 并购目标选择应遵循的基本程序 并购目标的选择是一个较为缜密的理性分析过程。他是一个基于主并企业战略发展目标的一个选择和匹配过程。并购目标的选择一般应遵循以下步骤： 首先，对主并企业所处外部环境进行分析和判断，明确企业所处的经济周期、产业周期、产业结构、行业技术特征、行业竞争态势等； 其次，应该对主并企业自身所拥

Ⅳ 对并购对象的调查包括哪些方面

1. 建议你做四个报告：商业计划书、财务报告、尽职调查报告、投资分析报告。

2. 这四个报告就将并购对象评估好了。

3. 及时采纳满意回答并感谢回答者，可获得2分经验值奖励。还可以补充内容或提高悬赏吸引更多。相信楼主是一位善解人意的人！愿我的回答对你有一点点的帮助！
   

Ⅵ 环境工程是一个令人绝望的行业吗

今年整体大环境都非常差，小黄狗已经申请破产重组了，关于小黄狗的部分需要重新修正。我也不会去修改原文的，在这里补充修正。

小黄狗黄了，是资金链断裂做成的。在现在的资本圈流行父子连坐，不单单是私人资本，国字号央字号出问题了，银行一样不放贷。这就导致了当初大资本入主环保产业扩充体量的路走不通。说到底就是要还债了才发现这个行业就是竹篮子。

从18年开始，环保行业逐步想走房地产模式。想通过高负债高转送刷预期增长，环保行业和房地产同属刚需产业，相对来说环保行业有政府背书，现金流可能比房地产还来得稳定。但核心却被无视了，环保行业是个低利润行业，宏观大环境也是在去杠杆和降息。

去杠杆和降息其实就是政府不断提及的新常态，奈何土老板们不懂。环保行业还有一个劣势，就是从业人员普遍素质不高，都是憨憨理工男。你永远想不到沙雕老板们能搞出什么幺蛾子，然后把过去凭运气赚的钱再凭本事败光。

小有小的折腾，大有大的作孽。不点名批评绝大部分环保行业的上市公司，光通过资本运作方式把一些做实事的中小型公司收购了，用这些公司的业绩充门面，技术和解决方案为我所用。但然后就没有然后了，这种纯资本操作基本带有原始傲慢，在不理解行业运营规则的同时指手画脚，干猪队友做的事情。所以不少实控人早已料到有“秋后算账”的一天，也就会提供不可描述的各种途径，搞一些莫名其妙的并购，通过金融工具，提前兑现收益，留下一地鸡毛。

总结了就是环保行业的政策风险多且影响大，这个行业太难了。反倒是技术壁垒不高，资金政策壁垒高，能赚到钱的都是艺高人胆大。

在这样的大环境下，无论环工环科都是非常难找工作的。各位应届毕业生提早做好准备，多学习几门技能多考几个证，早日跳出这个糟心的行业。

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知乎人人双一流博士后，怎么会看得起环保行业那点人工呢。2019年是ppp大年，各位大佬抓紧机会多捞一点。以后又不知道怎么改革了，反正和一般普通院校毕业生没什么关系。我对于非双一流学校读环保专业持坚定劝退态度，不要害人，也流多些机会给人均清北的各位知乎大佬多赚些钱。

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为了个人职业发展（工资太低），3月份的时候在做了7年的公司辞职了，之后步入了不断跳槽的日子。就职的企业都为环保投资类的公司。今年的跳槽经历，给我最深刻的体会就是绝大多数企业的存在只是维稳，接纳效率低的普通人混口饭吃，并不为社会创造什么价值。加上环保行业天然的吃补贴属性，近年国家大力支持环保行业发展，低税高杠杆成为了行业标配。在这样的大环境底下由经营管理落后所衍生的一系列问题，在今年国家去杠杆的政策下大规模爆发，这批企业能否持续经营，还是未知之数。

Ⅶ 如何理解跨国并购过程中东道国政策的不确定性

近年来，跨国并购在经历了短暂的低潮后开始逐步复苏，企业之间的跨国并购逐渐多了起来，如上汽收购双龙、联想并购IBM全球Pc业务、腾中收购悍马、吉利收购沃尔沃等。然而我们应该认识到，并购后不同企业之间的管理整合能否达到预期的效果是一个非常大的问题。在众多管理整合中，人力资源的整合又是重要的一环，人力资源整合的成败与否直接影响到整个并购行动。为了使跨国并购后的企业能够有效运转进而达到增值，有必要对人力资源整合作进一步的研究和探讨。
自19世纪美国发生第一次企业并购浪潮以来，许多学者开始对企业并购进行研究。但是，这些研究大都停留在并购本身，缺乏系统性，而对于跨国并购的人力资源整合研究相对更少一些。本文研究的目的就是想在已有的研究成果基础上，运用理论研究的方法对跨国并购中的人力资源整合作进一步的补充研究。主要是对跨国并购企业在人力资源整合过程中可能存在的一些问题进行分析研究，并提出成功地进行人力资源整合所需要的条件。

1相关概念界定与评述

跨国并购(Cross-border M&A)是并购活动空间上的扩展。跨国并购的基本含义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，取得他国公司的控股权。可见，跨国并购涉及2个或2个以上国家的企业，“母国”企业，是并购企业，一般实力强大的跨国公司充当跨国并购的主体。“东道国”企业，是被并购企业，也叫目标企业。并购所用的形式，包含跨国兼并(在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业)和跨国收购(收购一家现有的当地企业或外国子公司的控股股份)2种形式。所谓人力资源整合(Human Resource Integra―tion，简称为HRI)，目前还没有一个统一的定义。本文采用罗瑾琏对人力资源整合所下的定义：人力资源整合是指通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互融合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程。从定义中可以看出人力资源整合，公司团队的重组，达到优势互补，发挥出更大的效力。人力资源整合注重人力资源总体的协调，强调团队精神的构建。跨国并购企业对其人力资源进行的整合，就是要降低收购后的各种风险，对原公司的人力资源进行重新配置，使员工的愿景与公司的目标一致，形成一个目标明确、组织清晰的团队，最终，提高企业的绩效，使并购成功完成。

2跨国并购中人力资源整合所面临的问题分析

通过跨国并购的方式进行跨国经营是中国企业走出去的道路选择，它的兴起和发展是中国参与世界经济一体化进程的结果，是中国企业“走出去”的途径。与普通的国内并购不同，跨国并购通常涉及2个或2个以上的国家的企业，是一个大的、复杂的工程，而且面临许多问题，具体表现在以下几个方面。

2.1跨国并购中文化冲突
跨国并购与国内企业并购的区别就在于其具有跨国特征，这就意味着在跨国并购的人力资源整合过程中，必须高度重视跨文化差异的影响。这里的跨文化不仅是指跨企业文化，更主要的是指跨国别文化。不同的国家、民族都有其自身的民族文化。企业并购中双方的管理人员和其他雇员均来自于不同的国家，有不同的价值观念、伦理道德、思维方式和处事方式。如中国企业员工受孔、孟思想的影响，在沟通行为表现和语言运用方面与西方企业员工有明显不同。而大多数人总是有意或无意地把自己的民族文化视为正统，根据自身文化对来自不同文化背景的信息做出判断，甚至抱优越感以自己的文化来衡量、批判异域文化，这必然带来双方人力资源的冲突。

2.2企业有价值人才流失的问题
企业高素质人才是非常关键的，跨国并购的一个重要因素就是获得高素质的企业人才，如果人力资源整合不好，很可能导致关键人才的大量流失，甚至流人竞争对手那里，这对收购企业来说是非常有害的。在跨国并购过程中，由于跨国并购会给员工带来很大的心理压力，他们担心裁员以及薪酬变化，从而影响到他们的工作效率以及积极性。竞争对手这时往往也会乘虚而人，挖走企业的高素质人才。大量的优秀人才流失给企业带来很大的损失，如果没有了优秀的人才，再好的企业也会垮掉。对于中国企业跨国并购而言，人才流失的主要原因有：海外被并购企业对中国企业文化认同度低，被并购企业的员工对中国企业并不看好，再加之中国企业的海外形象就是廉价品制造机器，所以员工对中国企业的认同感低，因而造成人才外流；有的优秀员工担心新环境下的适应性问题，担心存在天花板效应，以及会存在排挤外籍员工的问题，因此大部分人会随着公司的被兼并而跳槽，争取主动。因此，如何留住那些对企业有重要价值的人才，是我国企业跨国并购过程中必须面对的重要问题。

2.3对员工的心理冲击
并购相当于一种变革，是对旧制度的打破、重组，这无疑会使员工对前景产生一种“迷茫”感，在一定时期内也会有种无所适从的感觉。当他们得知公司被并购的消息后，往往会感到失落，归属感缺乏，他们的情感态度和工作行为都会受到显著影响，甚至长时间处于一种恐惧当中，对未来迷茫，对自己的定位不清晰，而且缺乏自信，譬如IBM公司的员工在获悉中国联想公司即将收购IBM PC业务时的反应就是如此。一位员工对采访她的记者说道：“联想收购IBM Pc业务的消息在公司里传播开来时，大家都很惊讶。”因此出现“树倒猢狲散”的局面，员工纷纷采取自我保护行为，这样公司的凝聚力和协作遭到破坏，那些需要相互协作和团队努力的工作陷入困境，员工的责任心和忠诚的品质淡化，生产和经营严重受损是必然后果。

2.4有效沟通的缺失
沟通的目的是使中层领导和员工都了解公司的状况。例如，对管理层而言，重要的一点是使员工了解组织的使命和公司目标。同时，员工也应知道组织对他们有何种业绩期望，公司战略方针的变化可能会对他们的工作产生何种影响。组织要为员工与管理层的沟通创造条件，了解员工对与之相关的计划的反映，或是有机会提出应对计划”J。通过沟通能使企业更具凝聚力，良好的沟通是组织的生命线，它将帮助员工更多地参与组织决策，提高其主人翁责任感，在此过程中加强员工对组织的认同，进而提高工作效率。

2.5法律的空白
跨国并购涉及到2个或2个以上国家的法律制度。跨国并购企业在进行跨国并购时，一定要做好前期的调研工作，做到对目标企业所在国的文化、法律以及劳工政策等有充分的认识。如果不了解这些就盲目地进行跨国并购，必然会事倍功半。严重时可能受到惩罚或者抵制，尤其是在有工会存在的条件下。由于不同国家的劳动政策法规往往具有不同的客观存在性。因此，跨国并购的跨国性必然会使人力资源整合的难度提高。

3跨国并购中的人力资源整合对策分析

如今，跨国并购已经迅速成为中国企业跨国经营的重要方式，但对于上述并购过程中出现的问题，主要是因为没有进行有效的人力资源整合，导致企业在完成了资本整合之后，出现了大量的问题，对刚刚合并后的企业造成致命的打击，本文认为成功的人力资源整合要做到以下几点。

3.1整合新的企业文化
企业文化是基于共同的价值观之上而形成的，是企业职工共同遵守的行为规范，也是共同目标的结晶，是企业长期发展过程中通过不断的尝试和探索逐步积累形成的，是企业成长的软环境。跨国并购是不同国家、不同企业、不同管理理念的整合，而这些恰好形成了一个企业的企业文化，因此，人力资源的整合离不开对企业文化的整合。文化整合就是要并购企业把不同文化要素按照社会的发展和企业的战略需要重新构建成一个具有内在有机联系的文化整体，实现不同企业文化的共通融合。有效的文化整合不是简单地用一方文化消化掉另一方文化，也不是简单的“和稀泥”，而是要考虑双方企业的文化背景差异，找出相抵性和相容性，再确定文化整合的方向，要防止以自我为中心的文化整合方式，最后形成既适合于东道国当地习惯又保留本国特点的企业文化。如：日本石桥轮胎并购美国火石轮胎时，日本公司把自己的管理手段强制应用在新组建的公司中，无视与美国文化的差异，最终导致了并购的失败。所以，通过识别文化差异，理解双方文化，培养出新的文化，选择适当的企业文化整合模式，建立共同的价值观，是关乎并购成功的关键。

3.2建立有效的激励机制
人力资源整合是在尊重员工基本权利的基础上进行的，处于不同文化背景下的员工往往有不同的需求。因此，企业进行跨国并购时，必须充分了解并购双方员工的真实需求，有针对性地进行激励机制的重建，满足并购双方员工的需求。精神激励和物质奖励要双管齐下，留下高技术人才，对企业今后的发展有重要的作用。针对不同类型的员工，采取差异性的激励策略。激励的目的在于引导员工使出自己全部力量，发挥他们最大的潜能为实现企业的目标而努力。在跨国经营中，应该注意正视文化差异，以差异化策略满足员工发展的需要。此外，企业应在工作内容上做文章，使工作富有挑战性，使员工有较大的自主性，将原本单调乏味的工作变为内容丰富、具有挑战性的工作，使员工获得来自于工作本身的激励。

3.3重新构建归属感
员工和组织之间除了存在雇佣合同外，还存在一种心理契约也就是归属感。归属感是通过公司支付奖金、公司的激励机制、对公司的信任等建立起来的。企业跨国并购必然使原有的心理契约遭到破坏，这不但对员工的心理而且对员工的生活都会产生负面影响，使他们产生离职倾向。因此，当企业进行跨国并购时，应对心理契约进行变更和修订，根据环境的变化与企业的发展调整契约内容。员工也必然会自觉地把自己视为企业的主体，发挥自己的聪明才智，将个人的前途融合到企业的发展中去。跨国并购已成为企业扩大规模、提升竞争力谋求生存和发展的重要方式，中国企业在跨国并购活动中应清醒地认识到，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，重视人力资源的管理整合减少不必要的损失，因为只有抓住一个人的心，才算真正留住一个人，所以并购要从“心”做起。

3.4加强沟通
通常情况下，被并购企业的员工就像无家可归的孩子，信心比较低，看不到希望也没有目标，而且在心理上也会自觉或不自觉地对新的企业产生抵触、抗拒的情绪，并产生忧虑和不确定感，导致整个被并购企业情绪低落，工作积极性较低。这里，就需要并购企业通过积极的沟通，重新激发员工的信心和工作热情。在并购的初期阶段，要确保员工基本的福利待遇，然后工作重点就应该是加强与员工的沟通，了解员工需求，通过内部合理的机制，让员工了解企业的现状，未来的发展计划、组织变革等，消除员工的不确定性心理，关心并协助员工渡过并购尴尬期，最终提高企业的竞争力。

3.5对目标企业尽职调查
当企业的决策层决定要实施跨国并购战略时，首先应该详细研读被并购的企业，甚至深入被并购企业所在国实地考察，对该国的劳动政策法规以及目标企业的企业文化进行审慎评估，即“尽职调查”。每个国家的劳动政策法规的不同反映出文化与政治水平的差异，短时间难以改变。对东道国的劳动政策法规的了解有利于设定人力资源整合方案的外生变量，这样就会使得据此制定的人力资源整合方案能够有效地进行。对目标企业的文化进行调查，然后对并购后双方文化融合的情况进行判断，最后再做出是否并购的决定。经过尽职调查，可以很清晰地知道实施人力资源整合的难易程度，可以提前做出应对，尽职调查是成功并购的前提。

3.6正视工会问题
因为外国工会力量强大，中国企业不能小视，中国企业在跨国并购中需要充分了解目标公司所在国与工会问题有关的各种法律法规，平衡工会与公司的利益，并且与工会建立良好的对话机制。譬如，面对双龙汽车公司强大的工会力量，上汽集团为了防止工会制造麻烦，在正式签约后采取了有效措施。2004年12月，上汽集团邀请双龙工会代表参观了公司的生产线，详细介绍公司的情况，以减少双龙工会对这起跨国并购的抵触和阻力。尽管最后这起收购是失败的，但是对工会的高度重视还是值得认可的。

4结论

随着我国对外开放步伐的逐步加快，中国企业同样面临着如何应对跨国并购中人力资源整合的问题。我国很多知名企业也开始积极探索和尝试对海外企业的并购，但是由于东西方文化差异很大，加大了资源整合的难度。因此，一方面，要积极走出去，寻求与外商进行沟通、合作的机会，共同应对整合后的工作，做好整个并购过程的人力资源整合；另一方面，必须学习跨文化人力资源管理的知识，做好并购前期的准备工作。认真分析和评估中外文化背景的异同，选择合适的整合模式，实现与东道国和目标企业人力资源的高度融合，最终取得跨国并购的成功。企业跨国并购后的管理是一个复杂的过程，有效的人力资源整合是跨国并购取得成功的必要条件。本文在对跨国并购以及人力资源整合概念分析的基础上，对人力资源整合的一系列问题进行了探讨。希望通过这些人力资源整合的要素和过程的探讨，对跨国并购企业的人力资源整合工作有一定的启示。

Ⅷ 创造性破坏的目录

第1章断层求生
连续性假设
不连续性的历史回顾
放弃连续性假设
企业文化枷锁
枷锁的成因
基于不连续性的再设计
第2章东河储蓄银行的命运
不进则退
了解“连续性”
计算机业的“不连续性”
企业内的不连续性
不连续性与创造性破坏
“崭新活力”的重要性
预测不连续性的困难
未来的运作方式
培育创造性破坏
第3章企业文化枷锁
见树不见林
心智模式
创造并改变心智模式
心智模式对企业行为的影响
企业结构的自然发展
第一阶段：基础期（攻击）
第二阶段：成长期
第三阶段：高峰期
第四阶段：企业文化枷锁期（三种恐惧感的出现）
企业思维与市场思维
第4章运营与创造
起死回生的努力
沉没的“冰山”
卓越运营与创造性破坏互不相容
创新的类型
变形式创新的创造力基础
第5章破坏风暴来袭
不创新，便消失
无常的变迁
英特尔的自我破坏
领导者亲自下手
正面的破坏
破坏的三个层次
第6章破坏与创造的平衡
同步进行创新与破坏
孟山都的变形式创新与破坏
在创造与破坏之间求取平衡
模仿的脚步
进攻与防守之间
走向被合并之路
防御之道
第7章为改变而规划
创造、运营与交易的结构
起死回生
创造性破坏与非上市股份公司
融资并购协会出现
企业实例
现阶段的努力
第8章如何主导创造性破坏
失效的管理委员会
管理的僵局
技术性工作VS．适应性工作
偏离关键点
混合式信号
增加适应性的流程
非上市股份公司的适应性工作
安科投资公司
欧莱雅公司
改变企业内适应性工作对技术性工作的比例
设定管理效力标准
第9章10倍速创新
相异性思考的必要条件
战略规划、研发及企业创投
破坏的漩涡
重新思考战略规划
研发的重新定位
企业创投的重新概念化
找出古普塔
第10章控制、许可、风险
控制与许可之间的平衡
设定控制与许可间的平衡
横行无阻的许可：热电公司
如何改变才能有效
第11章强生的改变
提出问题
化问题为行动
设计阶段的规划
设计会议
话说早年
数年之后
对流程的斟酌思考
对结果的评估
我们的看法
第12章创造性破坏无所不在
新经济的未来
续增主义的失败
无所不在的创造性破坏
附录麦肯锡的动态绩效分析工具

Ⅸ 吉利收购沃尔沃后面临哪些并购风险

2009年中国市场汽车销售量达到1360万辆,首次成为全球最大的汽车市场，但是中国汽车市场仍然被德、美、日、法、韩等国品牌主导。国产汽车吉利、华晨、奇瑞等在本土市场上除成本以外并没有什么优势。因此，本土汽车厂商曾多次试图收购欧美整车厂，以通过收购达到汽车制造技术上的突破，包括上汽和南汽收购英国罗孚（最终买到的只是车型设计）、北汽收购德国欧宝的努力，但是都没有完成车厂的整体收购。作为中国汽车市场排名第十左右的吉利，能够拿下沃尔沃这个有着近九十年历史的高端品牌，确实不易。通过这次并购，中国本土汽车厂商第一次有机会直接接触全球顶尖的整车制造技术，所以中国汽车厂商并购欧洲汽车厂商对中国汽车产业所具有的划时代意义比吉利并购项目本身更为重大。

并购是个复杂的系统工程，一个项目耗时若干年也十分正常。从2009年10月底福特宣布吉利作为优先竞购方，到2010年3月底双方宣布以18亿美元成交，短短五个月时间完成有史以来中国汽车企业在海外最大并购的核心工作，这样的效率十分可观。吉利汽车聘请的外部并购团队起了决定性的作用，可以设想，没有这个团队的专业知识、经验和素养，这么大宗的并购交易，不可能在这么短时间内看到结果。

根据媒体的报导，吉利在并购沃尔沃的过程中，聘请了多方顾问团队，包括Rotschild投资银行、德勤财务顾问、富尔德律师事务所、中国海问律师事务所、瑞典Cederquist律师事务所和博然思维集团等。下面就分析一下，各个顾问团队在整个并购过程中所起到的作用。

I. 并购中的投资银行

投行是并购中的核心团队，起着整个并购的战略、分析、组织作用。

一般小规模的并购往往由并购咨询顾问代替，但是大规模的并购交易，非投资银行牵头不可。投行要同并购方一起对并购本身进行战略的思考，分析所在市场的情况、并购的目的、并购产生的协力等，更为重要的是，投行从并购项目一开始就作为第一个外部顾问介入项目，并从各个方面为委托方降低并购的费用，执行委托方的中心思想。这种任务下，对投行的要求就比较高。它不仅要有财务方面的知识，帮助委托人评估目标企业的价值，还要能够了解市场，对并购的效果、市场反应有所判断，而且同时还要组织整个并购过程中的各个细节工作，包括挑选法律顾问、财务顾问、税务顾问等等。

中国企业早期的海外并购因为规模小，而且经验不足，往往缺乏投行的帮助，这也是早期海外并购失败案例居多的主要原因。在没有投行帮助的情况下，并购方往往对目标企业和产品市场不能做出足够的分析和客观的判断，缺少对目标企业确定价值的经验和能力，很难对并购后的未来设定长远的科学的目标，导致并购的最终失败。最近几年，随着海外并购的增多，并购项目规模的扩大，越来越多的并购项目都聘用了国内或者国外的投资银行作为并购总顾问。他们的介入，对中国企业海外并购的整体水平和质量有很好的推进作用。

在国内外投行的比较当中，中国的投行相比英美德的投行还比较年轻，经验相对不足。但是，华泰证券、国泰证券、建银国际等投行开始初露头角，跻身进入中国企业的大型跨国并购项目之中。

现代大型跨国并购中，投行的主要任务有下列几点：

1.确定并购战略。一个企业要并购总有一定的动机和目的，有的是为了拓展销售渠道，有的是为了取得技术，有的是为了消灭一个竞争对手。其后目标企业的寻找、收购合同的谈判、并购完成后的整合都要围绕这个目的和战略而进行。

2.帮助委托方寻找目标企业。不是每一个希望海外并购的企业都有确定的目标。投行往往接受企业的委托，根据要求有针对性地扫描市场，确定哪些企业客观上符合委托企业的要求，可以作为下一步接触的对象（确定所谓的“long list”）。

3.同可能的企业联系并谈判。在初步确定了相关企业之后，投行通过进一步的分析和接触，了解哪些企业有兴趣出售，哪些经过进一步调查不适合委托人的情况，确定所谓的“short list”。之后，在投行的领导下，同最终确定下来的若干家（一般2至3个）最有可能的目标企业进行谈判。

4.为企业并购安排融资。中资企业早期并购因为标的较小，所以一般都使用自有资金进行。随着并购项目规模和标的额的增加，企业不大可能全部用自有资金进行，这样就需要投行通过各种可能的方法为企业安排融资,包括银行贷款、联合战略投资者或者金融投资者、发放债券、增发股票等等。象吉利的本次并购，交易额将近吉利2009年一年纯利润的10倍，而且沃尔沃公司本身负债累累，没有投行进行各种融资安排，交易很难完成。

当然，如果投行是为出售的一方提供咨询，其侧重点就完全不一样了。

II. 法律顾问

律师在跨国并购中的地位越来越重要。现代跨国并购交易中，律师已经不再是法律文件的技术处理员，而更多的是并购交易中的法律项目经理。

交易双方最初接触，针对交易进行备忘录或者意向书谈判的时候，就需要有律师介入。通常人们认为，备忘录和意向书没有法律约束力，也没有什么法律风险，所以没有必要花钱请律师。但是，国外并购交易当中，备忘录和意向书虽然不具备法律约束力，但是如果交易顺利进行下去，在备忘录和意向书中确定的根本原则是无法随意修改和变动的。比如，有的跨国并购通常把后期的一些难点问题放在最前面的备忘录和意向书中来讨论，如定价、某些债务、债权的处理、员工的问题、政府审批的问题等等。这样做，可以让一些敏感问题提前解决，避免后置这些问题造成的时间延误。这些问题一旦确定下来，如果没有什么意外，在并购的后期工作中就很难改变。如果一方认为备忘录和意向书本身不具约束力所以可以随时对其中的条款进行修改，会被对方认为不够专业，也缺乏起码的诚信，会导致整个交易中途夭折。所以，虽然备忘录和意向书没有法律约束力，如果诚心完成交易，还是要遵守相应的承诺的。在这个阶段，律师要能够从项目管理的角度为客户提供相应的咨询，引导客户通过相应的安排使交易能够顺利进行。特别是需要律师能够同投行一起对交易的结构和融资方案等安排进行法律上的评估，如果一个融资安排法律上会遇到障碍，将影响整个交易的完成。所以律师在早期介入交易，对交易的方向把握具有举足轻重的意义。

并购交易最初阶段，律师负责对目标企业进行法律上的尽职调查或者叫审慎调查。调查是通过审查目标企业自设立以来所有的法律文件从而发现可能的法律风险。法律尽职调查包括的范围很广，有公司成立的相关调查、股权所属调查、公司组织结构、章程、劳动合同、租赁合同、房地产登记、保险合同、供货商合同、原料采购合同、代理合同、知识产权协议、知识产权登记、诉讼状况等等各个方面。作为项目经理的律师要有能力组织对所有上述各方面法律文件审理的能力，当目标企业在不同国家有分公司或者子公司的时候（如沃尔沃的企业位于瑞典、比利时、马来西亚等，而且还牵扯到中国法下的审批问题），律师对各个法律管辖区下企业法律文件的管理、审查以及同各个国家律师的协调就十分重要。通过对所有这些文件的审阅以及针对相关管理人的问讯，收购方可以对目标企业的法律状况得到全面理解。一旦发现有任何法律风险，收购方往往会要求出售方及时处理，或者将相关条件作为付款的前提条件，这样保障收购方在成为公司的新股东的时候不面临这些法律风险的困扰。

尽职调查之后，律师就成为股权转让合同的主要谈判者。在明确了收购方的意图后，根据尽职调查得出的结论，律师将风险在股权转让合同中进行相应安排，同时，律师会协同收购方或者代表收购方同出售方谈判。直到谈判后的股权交割、价款支付，以及谈判后需要处理的法律问题，比如法院登记、相关公证等等。大型的并购交易还不可避免地要经过反垄断申请、国家安全审查等程序，也都需要律师来完成。

律师的总体任务是要向收购方指出收购存在的法律风险，但是律师不能成为阻碍收购最终完成的障碍。所以，并购中的法律顾问既要有风险意识，让客户意识到风险的存在，但是也不能因为风险的存在而破坏交易的完成。

III. 财务、税务顾问

财务、税务顾问的作用是协助投行对目标企业进行价值评估，同时对目标企业进行财务和税务的尽职调查。

国内企业间并购往往采用净资产值法以确定目标企业的价值，根据这种方法确定的企业价值往往是企业资产的价值，但是企业的盈利能力和经营能力没有考虑到。欧美企业的并购更多采用息税前利润法。这种方法所看重的不是目标企业具有多少资产，而是它有多大创造价值的能力。因为企业的收购首先是一种投资，收购方希望的是未来的回报。息税前利润法基于过去企业创造收益的能力并通过对未来发展的规划和市场的前景确定企业的价值，其评估方法从投资的角度看更为合理。当然，评估的方法不限于提到的这两种，其他几种方法也有使用，比如营业额法、现金流法等。具体那种方法更符合购买方的需要，就要通过财务顾问、投行和收购方的研究来确定了。

除了价值评估外，财务税务顾问要对目标企业进行全面的财务尽职调查和税务尽职调查。这部分工作主要包括调查目标企业的资产负债表、损益表、经营计划分析、财务状况及风险、资产及投资状况、产品、市场及客户状况、生产和员工等，此外，还要调查目标企业需要交纳什么税种，过去若干年是否按照规定交纳，是否同主管税务机关之间就税务交纳问题有争议等等。如果发现目标企业有税务上的风险，在股权收购合同中也要对此作出相应安排。

IV. 公关公司

在大型跨国并购项目中，除了买方与卖方两家的利益外，公司股权的变更也会涉及企业的工会、员工、银行以及政府机构等的利益。大型企业超过一定人数的时候，当地法律往往会赋予工会相当大的话语权，辞退员工、改变经营战略等常常会受到来自工会的阻力。而工会为了保护员工的利益，也会尽量行使法律所赋予的权利。企业并购往往伴之以整合，有的工厂会被关闭，有的生产会被压缩，目标企业（全部或部分）员工就成为并购后的第一个牺牲品。而政府部门为了选举和当地经济发展的需要，往往也会压迫交易的双方作出有利于维护当地就业的承诺。有鉴于此，大型跨国并购需要专业的公关公司在所有这些层面以及公共媒体进行充分和及时的沟通，以保证并购的顺利进行。沟通不充分往往会给出售方和买方造成很大的社会压力，最终影响双方的决策。

公关公司会通过同媒体的沟通和为收购方准备相应的宣传资料和口径，为收购方避免来自第三方的负面影响。例如，欧洲大多数媒体和政府对中国企业的并购行为持怀疑态度，认为中国企业的并购会造成目标企业的关闭、技术的流失以及员工的失业。公关公司可以宣传收购方的真实意图，打消各界的疑虑，保障并购谈判的平稳环境。当然，在吉利收购沃尔沃的交易中，吉利本身希望增加沃尔沃汽车在中国的销售，同时保留瑞典和比利时的生产基地，不削减当地员工数量，这些都是能够安抚当地员工和政府的措施，公关公司的工作难度相对要小很多。

总之，中国企业进行海外并购的道路仍然十分漫长，还有很多经验教训要吸取。吉利通过并购沃尔沃证明中国企业正在适应国际通行的游戏规则，对保障并购最终取得胜利十分重要。尽管如此，我们应当认识到，并购本身不是目的，并购的最终目的是要达到协同效力。吉利进行了很漂亮的一次并购程序，但是，并购是否能够最终成功，还要看几年以后所有吉利人和沃尔沃人的共同努力。■

Ⅹ 为什么很多企业没有战略

转载以下资料，仅供参考：
为什么会出现这样的情况呢？我的分析如下：
1.未能分清日常管理和战略的区别
对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。渐渐地，几乎在不知不觉中，日常管理取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的战略定位就越来越远了。
管理的现实中，当企业家陷入日常管理中，会误以为，只要管理绩效的提升，企业就会赢得竞争。然而，企业如果仅仅依靠管理绩效的提升来维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于“最佳管理经验”会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。咨询公司、培训公司的兴风作浪，进一步加速了管理效益技术的传播复制（充斥市场的商业书籍和咨询顾问们到处提供有关其他公司做法的信息，这进一步强化了管理者追求最佳管理的错误心态）。许多管理者深陷于日常运营效益的比赛中，完全不理解或疏忽了制定战略的必要性。
日常管理绩效的提升，可以提升企业的竞争力和绩效，但是必须在做正确的事情的基础上，然后再正确的做事（提升日常管理的绩效）；企业系统管理必须在确定企业使命、愿景、价值观（战略定位）的基础上努力提升运营管理绩效。
2.回避战略选择
管理者对战略选择的必要性一直存在疑惑。当许多企业远离生产率边界运作时，取舍看似毫无必要。一家运作良好的企业似乎能同时在各个方面击败效率低下的对手。于是管理者获得了大无畏的气概，认为做取舍是一种软弱的表现，认为，只要我们愿意、努力，我们就可以把所有的事情做好。
在当下的很多企业，当初的成功很多的确是机会型，比如勇气、魄力、机会等，“我当初什么都没有，只是拥有无谓的勇气和刻苦努力的决心，我不是成功了吗”、“想当初我们创业时，什么都不懂、什么都没有，而现在”……

这些偶然成功的故事和说教，放大了态度、努力的作用，误以为只要我的态度好更努力，就可以赢得竞争。这在行业的初级阶段是可以的，这时战略取舍就变得没有必要。而很多企业老板、管理者没有及时随企业发展、行业发展制定清晰战略定位，还在陶醉在：“只要我愿意，我什么都可以做！”的状态中。
企业还会因为其他一些原因回避或者模糊战略选择。一个行业中的传统观念通常都很强大，取舍总是让人担心，管理者有时宁愿不做选择，也不愿由于选择失误而受到责备。管理现实中有一种传统观念，不断开发产品、不断增加业务是管理者努力的一种表现，“如果失败了，起码态度是好的”，而如果进行战略取舍，意味着失去这样的心理安慰和保护，管理者害怕承担这种失败的压力，于是回避战略选择。

所有，才需要特别强调：战略就是取舍！
每个企业都以为对手知道一些自己不知道的秘诀，于是管理者不断模仿、从众。也许是文化的原因，我们很多企业对秘诀实在是太渴望了，很多人总想找到一种方法、秘诀，让企业“从此过上幸福的生活”，殊不知这只不过是童话里的故事。反而对企业需要持续努力建立的竞争优势没有信心和决心。
新近获得授权的员工们被鼓励去寻求每个改进的机会，他们常常缺乏大局观念，也缺乏坚持某一战略定位的意识和信心，他们面临压力时会很容易不加思考地进行取舍或仿效竞争对手。而企业家、管理者的一项重要任务就是向企业中的员工们宣讲战略：我们做什么而不做什么，提供哪些产品服务不提供哪些产品服务，为哪些顾客服务不为哪些顾客服务等，并且坚决抵制那些与企业战略背道而驰的做法。然而，现实是，很多老板和管理者因为不愿意让受到器重鼓励的经理人或员工失望，企业就会回避选择。
有些管理者误以为“以顾客为中心”就是满足顾客的所有需求或者对经销渠道有求必应。我经常分享“营销无常心以顾客心为心”，这是企业经营理念，不是企业战略，企业要特别警惕：满足所有顾客的需求和顾客的所有需求，企业会失去焦点和经营特色。没有一个企业可以服务所有的顾客，更没有一个企业可以满足顾客的所有需求，企业必须选择顾客、选择顾客需求进行商业模式设计，不清楚这个道理的企业，会在“顾客是上帝”的口号下不愿进行战略选择。

3.增长陷阱
在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。取舍和限制初看起来会制约企业增长。比如，为一个顾客群服务而将其他顾客群排除在外，会对收入增长构成实际或意想的限制。面向广大顾客群的低价战略会导致失去那些注重产品性能和服务的顾客。实施差异化战略，又丢掉那些在乎价格的顾客。
管理者们常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。最终，增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程，甚至收购来拓宽自己的定位。
追求增长的过程中出现的折中和前后不一致，将侵蚀企业最初的产品种类或目标客户带来的竞争优势。试图同时以多种方式展开竞争，会导致混乱，并且破坏组织的积极性和焦点。
增长的诱惑再怎么强调都不为过，特别是我们身处这个浮躁的社会，大家经常炫耀的不是企业的竞争优势、领先，而经常炫耀的却是大，我们可以从一些企业老板的名片看出一些端倪：一大串头衔和公司，好像这就是成功的标志。其实，在这样的光环下，掩盖了企业的危机。这是我们学习会特别强调系统管理的重要原因，现实管理中，很多的管理者为了个人或者部门的绩效，不断突破企业战略限制，“杀鸡取卵”，让企业失去特色和焦点，还满怀激情地炫耀“成功”。
现实的管理实践中，很多企业家更多地关注规模扩张、速度提升、机会把握。这种主要受欲望驱动的行为倾向，会在企业中形成规模、速度、机会至上的绩效观，使得人们无意中变得更为急功近利，试图抓住一切可能机会、不断加快扩张速度、比拼业内规模领先地位。
对于机会、速度、规模的过度关注，尽管短期内也许会给企业带来更多的名气、影响甚至现实利益，但却会在不经意间忽视企业经营特色构建，影响长期效益与业务稳健性。
现实中，受机会诱惑或主导、只重扩张与速度的企业家，在抓住机会、加速做大的本能冲动主宰下，会忽视甚至忘掉投资、结盟、并购等扩张行动可能存在的潜在风险与陷阱，一意孤行，听不进不同意见或劝告，从而导致严重不良的决策后果。
例如，2004年TCL并购法国汤姆逊彩电业务时，曾聘请摩根斯坦利为投资顾问，波士顿为咨询顾问。摩根斯坦利对并购持中性看法，波士顿持反对意见，认为风险偏大；TCL内部的两位元老级人物也对并购投反对票。只是当时的李东生，做大的愿望压倒了一切，他从并购中更多地看到的是一个国际化的难得机会。事后的实践表明，这一并购不仅没有成为机会，而更多的仅仅是一种拖累。
又如：2005年明基并购德国西门子手机案中，当时靠代工起家的明基，一直在寻找做大规模、创出品牌的机会。对此，董事长李焜耀有着很强的时间紧迫感，做梦都想着为明基的未来发展添加新的引擎——手机，以完善明基的产业布局。
他甚至觉得：“错失并购西门子，恐怕七八年之内明基手机再也不会有大出息”……正是出于“并购西门子手机就能给明基插上品牌国际化的翅膀，让速度加快10年”的梦想，他认为，尽管投资会带来风险，但不投资的风险或许更大。所以，在论及并购的最坏猜想时，他说强迫自己不往这方面去想，并且认为他人所犯的并购失败错误自己是可以避免的。
最终的结果表明，尽管李焜耀当初为并购准备了2亿欧元，但是，一年后，砸进去6亿多欧元，仍没有停止德国西门子手机的亏损，还使明基的其他业务也受到了拖累。不得已，明基最后只好断臂求生，对在德国的公司申请破产保护。在亲身经历过惨痛教训后，李焜耀发出了由衷的感叹，“企业的发展，有些是无法跨越的”。
从TCL并购法国汤姆逊彩电、明基并购德国西门子手机这两个例子中，都可以看到决策者在增长的欲望下冲动的行为特征，无意中忽略或误判了项目的潜在风险。为做大机会所诱惑，为增长欲望所主导，在仓促之中，缺少了冷静的理性思考，过高地估计了自身的经营能力……于是，企业战略定位会在发展中不知不觉消失。
知易行难，“耐得住寂寞，挡得住诱惑”是企业家的修炼！当企业增长的范围超越企业的战略定位领域、当企业发展的速度超越了企业经营管理能力的范围时，增长就是陷阱！必须高度警惕。
企业家战略管理，要防止企业在做大的过程中，逐渐变得管理复杂，如机构膨胀、流程繁琐、文牍主义等，致使企业内部各种华而不实的活动剧增，却相对忽视了为顾客所提供的真正独特价值是什么。
考虑到人性贪婪、欲望无限之局限，长期指数增长不可能持续，特别对于那些在过去快速发展中积累了相当实力的企业来说，必须看到昨天的辉煌增长很难在明天重复，未来发展需注意防范无意中可能产生的财大气粗、自以为是，以减少因个人激情冲动而可能引发的盲目投资、盲目发展。
未来之路，随着我国市场体制发育的完善，企业竞争的不断加剧，企业必将经历从凭机遇挣快钱向着凭实力挣慢钱的转变，如何集中精力，聚焦战略定位，稳扎稳打，既不刻意为做大而做大，又不为迅速暴富所心动，一步一个脚印地踏实前行，从而将企业发展的战略规划牢牢地掌握，以真正实现企业做强、做稳、做久之目标。
4.高举创新的大旗实施“创造性破坏”
我经常在企业家系统管理的最后一个模块《创新与领导变革》中提醒我们的企业家朋友们，要警惕“创造性破坏”，我这里所说的创造性破坏不是著名经济学家约瑟夫。熊彼特说的创造性破坏，为了区别我把熊彼特说的“创造性破坏”该称为“创造性颠覆”，因为我也是特别认同这样的创新。
现实中的很多管理者打着创新的大旗，不断破坏企业的战略基因。造成这样局面的原因是多方面的，一方面不理解创新的基本原则，创新必须在战略选择的框架下进行创新，当创新超越企业战略定位的限制时，需要认真思考企业的战略是否需要改变，而不是权宜之计，做了再说。
现实中，明星企业的变革成功，会成为媒体的头条，各种媒体的宣传特别是：“什么都要变”……说得那么的煽情，会让我们的许多企业家、管理者迷失，于是盲目跟风，造成企业战略缺失。
战略明确企业的独特定位，设定明确的取舍条件和加强各项活动之间的配称性，清晰的界定“我们的事业是什么？将来会是什么？应该是什么？”明确回答：谁是我们的顾客（谁不是我们的顾客）？我们为他们创造的价值是什么？创新必须在此基础上进行，否则，很容易造成创造性破坏。
5.忽略系统价值链的力量
企业是一个“高级别的系统”：一个由众多为了一项共同的事业而愿意贡献自身知识、技能和创造力的人所组成的系统。所有真正的系统，无论它是机械的，还是生物的，或者是社会的，例如一个企业，包括国家，都有一个共同的特点：它是相互关联的。某一项功能或者某一个部分得到hr369.com改善或者效率得到提高，并不一定能使企业整体得到改善，事实上还有可能损害这个系统。在某些情况下，强化这个系统的最佳方法是弱化某一个部分——降低它的精度或者效率。这是因为，在任何一个系统中真正重要的都是整体的性能，它是动态平衡，整体协调一致的结果。
现实中，企业管理者又偏偏容易忽视系统，例如：销售不好怪罪于销售人员，其实销售不好可能是产品设计没有满足顾客需求；可能是绩效低下成本过高；可能是价格设计没有竞争力；可能是品牌没有获得顾客的认可；可能是渠道市场选择错误等等。
优秀员工流失误以为只是薪酬低，其实优秀员工流失很可能是企业使命愿境价值观不清晰员工没有归属感；可能是职责不清权限不明确员工没有成就感；还可能是员工觉得绩效考核不公平；也可能是员工优势特长没有被发挥、没有学习成长的机会等等。解决这些问题需要我们的企业家进行全面系统的思考和分析，才能找到真正的解决方法。
现实中，企业家参与的许多管理学习也很少从系统的角度来出发，讲销售的过分强调销售的作用，讲人力资源又过分夸大人力资源，造成我们的企业管理系统“整体性、协调性、一致性”失衡，于是企业绩效不佳，发展面临瓶颈。
经营企业是一场比赛，更是一种“系统的较量”！顾客购买的产品服务，是企业这个系统价值链提供的产品服务，是由产品研发、原材料供应、生产组合、物流配送、营销策划、销售推广、财务服务、安装服务等等一系列的活动组合而成的。而这个价值链提供的价值有的在企业内部创造，有的在企业外部创造，而顾客购买的是整个系统价值链创造的价值，如果没有企业家战略思维，某个部分的改进会被其他部分鲸吞，造成整个竞争优势的丧失。
而整个系统价值链的管理，特别是由相当一部分在企业外部，如何管理和选择，需要用系统价值链的战略思维：
A、价值链的各个活动必须简单一致，大家明白全面最终为顾客创造的价值是什么，努力往一个方向努力；
B、价值链的各个活动之间需要相互加强，现实的管理中企业会有很大的产品和服务、有很多活动，而这些产品和服务、活动相互间是否起加强作用，即某一活动或某一产品做得很好是否会推动其他活动做好；
C、活动之间的相互加强是否共享共同的技术或市场，也就是说投入是否最优化。现实中许多相互加强要求太高，不在企业擅长领域，这样的相互加强是错误的相互加强。
6.不理解信息化时代认知的规律
随着社会的发展，计算机、互联网、媒体、移动互联网、4G、大数据信息时代的到来，每个人都在接受大量的信息；工业化、市场化、全球化推动大量的人进行创业，大量的产品、品牌不断产生，大量的信息不断产生，特别是移动互联网、社交网络、自媒体（微博、微信）……产生更多海量信息，这些海量的信息，没有一个人可以接受，大多数变成干扰，企业若不理解这一点，将会造成大家认知的混乱，企业清晰的战略会变得模糊。

人们的认知有规律，如果不理解和了解这样规律，以为我们说清楚了、我们一直这样说的、他们应该理解的……其实到后来要么我们是自言自语，要么自我干扰，造成混乱。
领先定律（数一数二）：市场第一法则，人们大多数情况下会很容易记得第一名和第二名；
心智阶梯：人们会在心智中对信息进行归类，并设置阶梯，对没有进行归类或没有进入阶梯的信息进行排斥，信息就变成了噪音；
新闻性：人类心智限量接受信息，优先接受新闻性的信息；
心智厌恶混乱（保持简单）：简单才记得住，简单才有力量；在信息化时代，一句话说清楚我们是什么越来越重要；
心智需要安全感：跟风购买、从众心理、潮流效应、传统的力量、专家品牌，既然大家都买应该不错；既然有这么久的历史了，应该可以信任；
心智拒绝改变：柯达失败的关键原因，因为在顾客心中它就是胶卷，当柯达说它是其他的时候，顾客不相信；
坚持的力量，如果一个人、一个企业或者一个品牌的标签不断进行改变时，通常顾客会选择疏忽它，如果持续坚持，标签的识别会得到加强；
心智相信基本规律：专家应该做得好，没有研究20年怎么会是专家，专业、专注应该是专家；
不符合心智认知规律的标签很难被接受，如：男人很难成为护理高手、贵阳难出高科技公司、上海出好酒、杭州产牛奶……这些基本认知规律已经在人们心中建立，想改变它很难；
在信息化时代，信息泛滥，人们心智的基本认知规律会让我们的传播有效或无效，德鲁克说过“信息不是沟通！”，企业信息传播混乱或大量信息传播，会混乱人们认知。企业如果不重视这些规律，会让员工、供应商、联盟伙伴、顾客迷茫，于是企业就逐渐丧失了清晰的战略定位。
7.企业老板、管理者没有履行基本责任
在现实的企业管理中，许多决策——做什么及不做什么；什么要继续做下去、什么要放弃；该努力诉求哪些产品、市场或技术，哪些则应该忽略……这些决策都是以某个经营理论为基础（可能是模糊不清的），每个人都是根据企业内部与外部的事实做出假设；每个人都假设某些结果是企业想要的，其他结果则不是那么重要。
例如每个人都知道“降低我们的产品价格并不会创造新需求”，或“我们从事这项业务”但“我们不做这项业务”。换句话说，每个人对“我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？”这个问题都有自己的答案。
因此，除非企业老板和管理者本身彻底思考过这个问题，并拟出答案，否则，全公司上上下下的决策者都会根据不同的、不相容的、相互冲突的经营理论来行动。这些人可能朝向不同方向，却丝毫未察觉这种分歧。
战略规划应该防止管理者不加分辩的把目前的趋势延伸到未来，或者认为今天的产品、服务、市场和技术明天仍然不会变化。更加重要的是，它应该防止管理者运用企业的资源和力量去捍卫昨天。
在许多企业，老板和核心管理团队整体忙于日常事务或者找生意促销售，陶醉在繁忙的状态中，而忘了其核心任务是战略：界定并传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立起配称。
管理者者必须制定准则来决定企业应该对何种行业变化以及何种客户需求做出反应，同时防止组织出现分心，并且保持企业的独特性，然后就是向组织中其他人宣讲战略，并且制止错误的做法。
决定企业服务于哪些目标客户群、提供哪些产品品类、满足客户哪些需求，是战略的根本问题。同时，决定企业不服务于哪些客户或需求，以及不提供哪些特定功能或服务，也是战略的关键问题。这些战略基本问题需要持续的准则和清楚的沟通。事实上，一个清晰并经过充分宣传的战略，其最重要的功能就是指导员工做出选择，否则企业将五马分尸变成一盘散沙。
打算自己当老板的人或许不需要问：“我的业务是什么？”“我的战略规划是什么？”例如，如果他在自家的车库调制一种新的清洁剂，然后开始挨家挨户地贩卖，那么，他只要知道自己调制的产品比其他清洁剂的除污力更强就够了。
可是，一旦这个产品开始热卖，他就必须雇人协助调制与贩售，此时，他必须决定要继续采取直销方式，抑或要透过零售商店销售——百货店、超级市场、五金行，或者三者都采纳，以及是否需要增加其他产品；于是，他必须思考与回答：“我的业务是什么？”否则，即使拥有最好的产品，继续挨家挨户地贩售将很快磨损他的皮鞋、累垮他的双腿。
这是从老板向企业家迈进的标志，我在本篇文章分享的好几处都有意用了“企业老板和管理者”的说法，这是想提醒各位老板们：如果没有清晰的战略定位和规划，无论你做多大的生意，老板还是老板，只有说清楚了战略定位和规划，才开始了老板向企业家的蜕变过程。
然而，成功往往会使导致成功的行为很快地过时而不适用，因为成功总是会创造新的事实。“王子与公主从此过着幸福美满的日子”，这种结局只会出现在神话故事里。关于“我们的业务是什么”这个问题，即使是最好的、最成功的答案迟早也会变得过时而不适用。
企业家要根据变化，着眼于企业的未来，整合组织所拥有的资源形成长期一致的战略规划，来实现“需要长期努力实现”的梦想和使命。
然后就是坚持：有时必须直面股东、员工、甚至政府的压力，坚持战略方向不乱变；当改变只是因为厌烦了的时候改变就不是创新就是破坏！
企业的日常管理、组织建设、营销推广、财务控制、绩效评估、创新与变革必须在战略定位和规划清晰明确的基础上进行，否则，企业有的只是权宜之计。因此，企业老板和管理团队必须履行起企业管理的基本职责。
现实中的企业老板和管理团队，因为不清楚这是自己的基本责任，或者因为害怕压力没有承担起自己的责任，于是造成了企业的战略定位和规划逐渐丧失。
当然更多的时候是懒惰和不负责！最常见或最失败的说法：“反正我不管，我只要结果！”这是企业家管理最大的失责，这一方面表达了管理者的懒惰，没有履行自己的职责，界定组织使命并组织激励人力资源去达成是管理的任务。
另一方面，“反正我不管，我只要结果！”会让员工各自按自己的理解去经营、管理，企业就变成一盘散沙，没有战略。“反正我不管，我只要结果！”还表达了管理者对授权的误解，以为无为而治，什么都不管是最好的管理。企业家、高层管理不仅仅是每个职能部门、员工的总指挥，其核心任务应该是制定和沥青企业战略：界定并宣传企业独特使命和定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。不明白这样的任务，在流行口号的鼓励下，企业逐步失去了战略选择。