创造产能

① 如何管理产能计划

生产线产能提升计划案
人、机、料、法、环是阻碍生产产能提升的五大因素，在这五个因素中，人是首要的；然而在目前生产环境及人员配置也充足的情况下，员工要达到10小时的标准产能却需要花费11~12个小时，有时甚至不能完成。从此可以看出人员的产能效率未得到充分发挥。那么要想提升产能，提高人均效率，就需要发挥人员的最大产能，那么主要还是靠管理改善来达到提高人均作业效率的目的。
一 影响产能异常的问题点：
生产力低下，工作积极性不够，管理松散，团队合作欠缺，机器利用率过低
A 员工计时工作热情不高涨-----反正时间到了就下班了，做多少都一样
B 公司计时工作成绩督导不够，有记录但无追踪-----员工一天做多少就多少，无目标紧迫感
C 机台经常有停机现象-----返修浪费正常机器利用率
D 公司管理制度不够严谨，员工随意离岗----没按照离岗制度落实执行，且离岗无顶岗人员
E 线组长整体调配、相互协作的团队工作意识不足-----线体待料、堆料无重视
F 各段产能没有硬性完成目标-----一天能做多少就做多少
G 无严格的奖惩机制-----产能的完成和自己没关系
H 多技能员工欠缺-----卷绕人员数量局限性
I 员工加班时间管控不严格不统一 ------做的慢到后面加班工时也多，没事做待到几点也是照样算加班
二 生产线产能提升目标：
1 团队执行力得到增强和提高---必须言出必行---员工之间不协作不可能共同提升。
2 逐步实现增产以实现机台实现最大产出----将影响产能（返修）因素在正常工作时间外解决。
3 实现人员管控更加合理和有效------人性化管理但是公司文化及制度一定要严格把关，不可松散。
4 提高生产作业应变能力（如人员短缺，待料，堆料等）---组长须临时调配尽最快时间解决产线待料堆料等异常。
5 降低制造中的无效工时，材料成本浪费-----最优化杜绝成本浪费，严格执行10小时工时管控措施，不可本该完成的任务用加班工时来完成。
三 生产线产能提升改善措施和思路：
1 微观改善------从员工工作环境 生活环境 团队建设逐步完善
1）员工收入结构调整----收入结构不可单一靠员工自主创造，要将工资与员工工作成绩 态度 作业品质挂钩
2）员工考核方式量化----从生产各角度逐步形成数据考量员工各方面能力且逐步改善
3）员工生产能力培训和提高----制定技能培训计划且有层次的进行培训考核
4）员工生产紧迫性意识增强----作业人员必须有产能目标和担当的压力
5）员工技能增强---后续有条件进行员工多技能培养，不可让员工到一个工站技能无空间了，且要有计划留住培养出的人才。
6）员工奖惩措施完善----惩处和奖励必须加以完善----要有诚信的相互沟通承诺。
7）加班工时统一实行，按工段进行管制-----杜绝人员加班工时因个人而异
2 宏观比较（管理看板公示）
1）同一生产线按周进行比较和评定-----必须要以量化数据来管控评核
2）同一员工生产技能和效率等方面的比较----产能评比、人均时产出数据评比
3）不同生产线进行产能效率等方面的比较----产能比较、时均产能数据比较
4）生产线组长绩效考核方式的完善----严格将产能目标达成和绩效挂钩
四 具体执行方案
1 员工收入结构调整（奖金额度待商定）
收入=产能工资（个人效率90%以上）+主管考评奖金+团队产量差额奖金+品质奖金
产能工资：计件工资仍然不变 / 计时工资根据标准工时设定标准产能，达标即可得正常工资
主管考评奖金：建议主管监督组长/组长监督员工工作积极性、工作目标完成率、配合度、出勤率都参入表格每周进行统一考核。
团队产量差额奖金：主管对组长每天制定团队产量目标，组长再将产量目标分配到计件、计时员工，每个员工必须每天有产能目标。不足个人效率90%此目标的奖金为负，且分级别进行扣除。同样，超额分级别进行嘉奖。
品质奖金：根据每个员工的良率以及报废数量制定管控参数，超出设定的参数一律扣除此项奖金，在管控目标内一律给予发放。
2 员工考核制度
根据考核项目组长对每个员工、主管对各组长进行有效合理和真实的记录，并上级主管审核，当然还要甄别作假措施，如遇不符合调查是人为疏失还是刻意所为，并予惩罚和警告。
3 加强员工生产紧迫性
产能设定10小时完成的任务，必须10小时完成，不能完成义务加班统一完成后下班。
通过主管加强宣导和教育，同时要让员工明白面临的机遇和挑战，以及和切身利益相关的工资评定。通过批评和奖励的方式来增强员工间的配合程度。
4 增强员工技术能力
不能让关键的生产技能锁定在个别生产人员身上，一定要在厂内形成互补型人才和技术增强的人员。
5 奖惩措施完善
员工离岗须按照离岗制度遵照执行，每工段不得同时两人离岗，且离岗须保证产线不堆料，或有顶岗人员。虽然员工很多不足之处，如生产效率、出勤和其工资收入息息相关，但也不能"默默"显示在工资单上，要通过口头的奖惩、形式的奖惩、调换岗位、警告、开除予以表现。
6 不同生产线之间进行横向比较，并发现优缺之处。
为此给相应的组长设定他们的绩效收入。产量、人员管控、返工、次品等，都可以以数据的形式纳入其收入的组成部分里。
初步确定以下奖励政策：
卷绕：
计件：（个人效率）达标后奖励10元每天，反之扣10元每天
计时：（个人效率）达标后奖励10元每天，反之扣10元每天
（组长为20元）
装配：达标后每位员工奖励5元每天，反之扣5元每天（组长为20元）
激光焊：达标后每位员工奖励5元每天，反之扣5元每天（组长为20元）

② 关于生产提升产能的横幅标语

BYCB-001 成本管理的三全性：全员、全面、全过程 BYCB-002 全员都要参与到成本管理中
BYCB-003 企业经营的核心就是满足客户的同时，获得利益 BYCB-004 持续获得利润是企业永续经营之根本
BYCB-005 满足客户取决于性能价格比 BYCB-006 价格决策来源于企业经营的成本
BYCB-007 企业经营全过程都要进行严格的成本管理 BYCB-008 在客观、科学的基础上建立标准成本制度
BYCB-009 全体员工自主改善并不断降低成本 BYCB-010 人人提案创新，成本自然降低
BYCB-011 所有员工、干部形成精打细算的工作作风 BYCB-012 全面成本管理TCM体系的基准是标准成本制度
BYCB-013 全面成本管理TCM体系的控制是预算与执行制度 BYCB-014 全面成本管理TCM体系的平台是成本核算制度
BYCB-015 全面成本管理TCM体系的载体是模拟公司制度 BYCB-016 经营层与各部门员工具有降低成本的一致性
BYCB-017 杜绝预算执行过程中的不恰当行为发生 BYCB-018 注重预算执行权利的制衡
BYCB-019 建立相互监督制衡的监督执行机制 BYCB-020 建立科学、经济、标准的成本控制与决策的方法
BYCB-021 精打细算降成本，千方百计提效益 BYCB-022采理想的价位，购优质的产品
BYCB-023增强成本意识，同创企业效益 BYCB-024以技术的改进和创新促进采购成本的改善
BYCB-025 廉洁奉公，高效合作，提高绩效，砍掉成本 BYCB-026 公平、公正、公开、科学、效益、诚信
BYCB-027 采购，企业效益最直接的源泉 BYCB-028 以双赢为目的，精诚合作、共同发展

上面是思铭文化网的部分标语，衷心的希望能满足您的要求！
思铭文化网欢迎您！
第一次不来是您的错，第二次不来是我们的错！
思铭文化的客户已遍布全国各地，有很多都是第一次来了，第二次第三次又来，还有很多是客户介绍过来的，因为我们的企业文化标语和学习挂图上档次，够品味。

③ "去产能"是什么意思

去产能指的是化解产能过剩，是指为了解决产品供过于求而引起产品恶性竞争的不利局面，寻求对生产设备及产品进行转型和升级的方法。

供给侧结构性改革，“三去一降一补”五大任务，去产能居首位。根据规划，我国拟用5年时间再压减粗钢产能1亿—1.5亿吨；用3至5年时间，再退出煤炭产能5亿吨左右、减量重组5亿吨左右。

初步测算，这将影响钢铁行业50万职工和煤炭行业130万职工的工作岗位。再算上水泥、玻璃、电解铝、船舶等行业，去产能带来的就业压力不小。

(3)创造产能扩展阅读：

去产能主要目标：

1、产能规模基本合理。钢铁、水泥、电解铝、平板玻璃、船舶等行业产能总量与环境承载力、市场需求、资源保障相适应，空间布局与区域经济发展相协调，产能利用率达到合理水平。

2、发展质量明显改善。兼并重组取得实质性进展，产能结构得到优化；清洁生产和污染治理水平显著提高，资源综合利用水平明显提升；经济效益实现好转，盈利水平回归合理，行业平均负债率保持在风险可控范围内，核心竞争力明显增强。

3、长效机制初步建立。公平竞争的市场环境得到完善，企业市场主体作用充分发挥。过剩行业产能预警体系和监督机制基本建立，资源要素价格、财税体制、责任追究制度等重点领域改革取得重要进展。

④ 如何提升产能

产能提升有多种方法，基本的如：增加设备、增加员工、增加工作时间、改善产品工艺结构、生产现场管理与改善、生产工艺流程再造等等，这些都能提升产能。
一、向改善生产工艺流程要产能
任何一项生产工艺都可以分为加工、搬运、停滞和检查四个过程，这四个过程组成一些工艺流程图和工艺路线图。改善生产程序需要收集以下资料：
1、 分工：各个过程的程序、分类、名称、工人的分工范围。
2、 加工：加工工序使用的机械、模具、工夹具、辅助材料、时间、地点、加工批量的大小。
3、 搬运：经何处、搬至何处、由谁搬运、用何方法、搬运距离、所需时间、搬运批量的大小、使用何工位器具。
4、 停滞（储存）：经何处、储存多少、停滞时间、管理人员是谁。
5、 检查：谁检查、在何处检查、检查内容、使用量检具、所需时间。
如果每个生产主管和车间主任都能够对每一个工艺流程进行细致的分析和改善，工作效率及产能肯定会有所提高。
二、生产过程的时间组织与控制
通过对人和机器的联合分析，可以得出清晰的结论：人和机器是一对矛盾体，但人和机器可以同时工作，关键看加工工艺流程的设计是否合理、高效。
三、向动作分析要产能
任何操作都是以人工的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的一个非常重要的因素。进行动作分析，最主要的目的就是消除无效的动作，以最省力的方法实现最大的工作效率。这些动作几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。
四、向移动方式要产能
流水线都是按照一定节奏往下走动的，产品在移动方面，对于节约时间具有重要的意义。顺序移动是干完一批活以后移到下一个工序，但是完全可以不用干完一批再往下走。有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。如果改换一下，就会完全不同。在流水线上，通常是按一定的节拍往下流动的。按照木桶原理，最短的那块木板决定木桶盛水的容量。同样，在流水线上也是如此，干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。如何解决这个问题？这就要解决流水线平衡的问题，以干得最慢的人为标准，比如30分钟，乘以所有的工序，这就是需要的总时间。 可是实际上并没有这么多时间，有的人干了10分钟，有的人干了15分钟，这些时间加起来是一个实际所需要的时间。用实际需要的时间，除以总时间就是平衡率。常常有很多生产流水线的平衡率还不到50%，如果把干得最慢的人的速度提高，或者把他的活分一部分给别人干，使每一个人的节拍尽量一致，这样平衡率就会大大提高，整个生产线的生产效率也就会大大提高。
五、人、物、场所的最佳结合与5S
通过人、物、场所三者的结合分析，就可以将5S管理和人、物、生产场所三者的紧密结合，使生产能够在时间上、空间上、数量上加以计划、组织，形成一个全过程的动态控制，强化物流管理，实现人、物和现场管理的科学化、规范化和标准化，最终提升产能。

⑤ 产能收缩与扩张都有哪些途径内容

产能收缩：
当企业不能适应市场的变化，因经营不佳而陷入困境时，需要进行产能收缩。在收缩中应尽可能减少损失，力争在收缩中求得新的发展。下面介绍产能收缩的几条途径：
1、逐步退出无前景行业
经过周密的市场分析，如果确认本企业所从事的行业行将衰退，企业就需要考虑如何退出该行业。由于市场衰退是预测分析的结果，还不是现实，企业只不过在近年中感觉到衰退的迹象。所以企业首先停止在此行业的投资，然后分阶段地撤出资金和人员。之所以采取逐步退出的策略，是因为还有市场。另外，企业资金的转移也不是一件很容易的事情，企业不能轻易放弃还有利可图的市场，这样做可以尽可能地减少损失。
2、出售部分亏损部门
对于一些大企业，如果某些子公司或分厂的经营状况很差，消耗企业大量的资源，使公司背上了沉重的负担，扭亏又无望，这时不如抛售亏损部门。这个方法是西方企业处理亏损子公司所通常采用的方法。对待出售资产的决策应有积极的态度，出售是收缩，但收缩是为了卸掉包袱，争取主动，为发展创造条件。
3、转产
如果本行业已日暮途穷，而企业的设备还是比较先进的，员工的素质也很好，可以考虑转向相关行业。由于是相关行业，加工工艺相似，大部分设备可以继续使用，员工们的经验可以得到充分的发挥。例如，服装厂可以转向床上用品和居室装饰品，食品厂可以转向生产动物食品等等。
产能扩张：
在生产过程中，企业有时可能需要扩大产能。企业在扩大其生产能力时，应考虑许多方面的问题，其中最重要的几个方面是维持生产系统的平衡，控制扩大生产能力的频率以及有效利用外部生产能力。
1、维持生产系统的平衡
在一家生产完全平衡的工厂里，生产第一阶段的输出恰好完全满足生产第二阶段输入的要求，生产第二阶段的输出又恰好完全满足生产第三阶段的输入要求，依次类推。然而，实际生产中达到这样一个“完美”的设计几乎是不可能的，而且也是人们不希望的，因为其一：每一生产阶段的最佳生产水平不同，其二：产品需求是会发生变化的，而且由于生产过程本身的一些问题也会导致生产不平衡的现象发生，除非生产完全是在自动化生产线上进行，因为一条自动化生产线就像是一台大机器一样，是一个整体。
解决生产系统不平衡问题的方法有很多。例如：一，增大瓶颈的生产能力。可采取一些临时措施，如加班工作、租赁设备、通过转包合同购买其他厂家的产成品等；二，在生产瓶颈之前留些缓冲库存，以保证瓶颈环节持续运转，不会停工；三，如果某一部门的生产依赖于前一部门的生产，那么就重复设置前一部门的生产设备，可以充足地生产以便供应下一部门的生产所需。
2、扩大生产能力的频率
在扩大生产能力时，应考虑两种类型的成本问题：生产能力升级过于频繁造成的成本与生产能力升级过于滞缓造成的成本。首先，生产能力升级过于频繁会带来许多直接成本的投入，如旧设备的拆卸与更换、培训工人、使用新设备等等。此外，升级时必须购买新设备，新设备的购置费用往往远大于处理旧设备回收的资金量。最后，在设备更换期间，生产场地或服务场所的闲置也会造成机会成本。
反之，生产能力升级过于滞缓也会有很大的成本支出。由于生产能力升级的间隔期较长，每次升级时，都需要投入大笔资金，大幅度地扩大生产能力。然而，如果当前尚不需要的那些生产能力被闲置，那么，在这些闲置生产能力上的投资就将作为管理费用计入成本，这就造成了资金的占用和投资的浪费。
3、外部生产能力
有些情况下还可以利用一种更为经济有效的办法，那就是不扩大本企业的生产能力，而是利用现有的外部生产能力来增加产量。常用的两种方式分别是：签订转包合同或共享生产能力。共享生产能力的新途径还有利用一种企业联合体间的分时柔性工厂等。

⑥ 如何提高效率或者产能

什么行业都是以人为本，提高效率和产能关键在于你对人员的安排，人员安排合理自然效率和产能自然回提高。

⑦ 提高生产产能的方法

1、提高生产，制度先行。首先，企业必须建立完善的生产制度，以确保生产有章可循。

2、生产状况，定期反馈于相关部门，由相关部门及时了解并快速调整生产计划。可以通过工作结果定期反馈机制进行保证落实。

3、对人对事，奖罚分明。俗话说“一分耕耘，一分收获”，生产效率高的员工理应获得应有的奖励。在一些公司存在这样的现象，业绩好的员工要承担更多的工作，而业绩差的员工反而承担较少工作或较容易的工作，这样肯定会打击优秀员工的工作积极性。

4、工具与技术，双重优化。为员工提高生产效率提供客观条件：工装夹具。即便是一流的员工，面对必要的工装夹具，也难以达到高效率。

5、激发员工干劲员工是公司最宝贵的人力资源。只有这个资源才是取之不尽、用之不竭的。我们应充分挖掘它、利用它，使之发挥最大的效用。

6、增强团队凝聚力团队的凝聚力对于团队行为、团队功能有着重要的作用。有的团队关系融洽，凝聚力强，能顺利完成任务；有的团队成员相互摩擦，关系紧张，凝聚力弱，不利于群体任务的完成。

7、建立一支专业化的IE队伍，进行工作研究和方法研究，能提高效率40%左右。

⑧ 什么是新产能什么是旧产能两者的关系如何

原来农民伯伯耕田用老黄牛，现在科技发达了，用拖拉机耕地，老黄牛就是旧产能，拖拉机就是新产能。一代新人换旧人，除了产出能力好之外，当然还会有创造出新的东西，比如电动汽车就是新的产品，对应的制造设备就是创造性的新兴产能。

⑨ 如何管理产能计划

先列出来每条生产线的产能，根据产能安排生产计划，如果那条有空余的产能，就要充分利用这个空缺时间段，不能让设备放在那里不运转

⑩ 使命感催生新产能

这几天,比亚迪的口罩刷屏了。比亚迪短短10天新上产线日产500万口罩,救民族于水火之中,全国人民为之振奋。研发人员自主研发生产口罩机的比亚迪速度令人惊叹,而笔者了解到车间生产工人为了产能迅速爬坡,用极短时间就实现了公司目标,其中的使命感和不懈付出同样令人敬佩。

在比亚迪研发初期,各生产车间已经开始召集生产工人准备投入春节加班。因为往年都会有四分之一的比亚迪员工留守深圳,将这些员工召集起来并不是难事。但是对于500万的持续产能仍然存在人员缺乏的困难,而且员工过去虽有手机、电脑的组装经历,但是对于全新的口罩生产仍显经验不足。这些都需要培训和磨合,但是比亚迪“急天下之所急,供天下之所需”的愿景已深入每个职工骨髓,比亚迪职工的使命感自然能催生出强大的新产能。

在每个比亚迪口罩生产线前都挂着一个牌子,上面有几个大字“龙虎榜”,记载着各个团队的产品数量和质量,数据每天都会有更新。为了在龙虎榜上进位争先,各个产品线都是铆足了劲先前冲,大家凝心聚力地在产品生产上下功夫,总结出了大量提高产能的工作模式。在开始量产的时候因为包装有点赶,很多主任厂长就亲自下场包装,为自己团队能够创造过人业绩而身先士卒。

比亚迪援产消毒凝胶的生产线同样是热火朝天的景象,为了保障产品开发源头有“法”可依,宫清博士查询了几乎所有国内国际产品技术标准、各种原材料药典标准以及卫生部规范文件等,按照法规对货源一一甄别,并形成了比亚迪自己的量产原材料检验标准和成品检验标准。经过13天的日夜奋战,比亚迪免洗手消毒凝胶已顺利获得卫生许可证,并具备了日产30万瓶的产能。

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