供应链创造价值系统

❶ 供应链管理系统软件主要有些什么功能

供应链管理系统可以去看看天翎的管理系统

供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。

计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。

现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。科特勒表示：“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存。一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。面对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。

❷ 供应链管理系统应具备哪能功能

1、供应链综合管理系统能帮助您连接企业全程供应链的各个环节，建立标准化的操作流程；

2、各个管理模块可供相关业务对象独立操作，同时又通过第四方物流供应链平台整合连通各个管理模块和供应链环节；

3、缩短订单处理时间，提高订单处理效率和订单满足率，降低库存水平，提高库存周转率，减少资金积压；

4、实现协同化、一体化的供应链管理。

(2)供应链创造价值系统扩展阅读

企业采用ICSCM供应链管理系统可以解缩短与供应商的业务洽谈时间、大幅度减少采购成本。供应商也能通过系统了解自己的产品的应用情况，好作出合理的补货策略。

通过网站可方便地实现客户、供应商的自助服务：通过客户在企业网站上的浏览过程中获得的个性化信息，系统将实现自动配置，为客户在网站上的购买、服务、反馈等过程提供最适合的信息，有效的实现满足客户并达成交易。

电子商务网站会带来大量的商业机会，系统通过与网站的接口，将来自网上的商业机会处理为销售工程，并按销售工程的流程执行具体的事务。

服务知识库（产品知识库、方案知识库、案例知识库、服务对策库、服务知识库）的建立，更大程度上提高服务人员的服务能力和水平，从而又促进服务质量的提高。

客户咨询的记录和跟踪，记录咨询相关的产品服务类别，以便分析对服务人员或服务网络的服务项目质量进行评估，包括客户投拆问题、管户满意度调查反馈、客户回购等。帮助企业从收到客户的服务请求开始，全程跟踪服务任务的执行过程，保证服务的及时性和完成质量。

❸ 供应链管理系统的功能介绍

灵创信息化供应链管理系统（ICSCM）的主要功能：
1、供应链综合管理系统能帮助您连接企业全程供应链的各个环节，建立标准化的操作流程；
2、各个管理模块可供相关业务对象独立操作，同时又通过第四方物流供应链平台整合连通各个管理模块和供应链环节；
3、缩短订单处理时间，提高订单处理效率和订单满足率，降低库存水平，提高库存周转率，减少资金积压；
4、实现协同化、一体化的供应链管理。

❹ 供应链管理如何创造价值的

供应链创造价值，主要体现为企业财务价值、客户价值和社会价值。供应链价值创造的核心原理就是通过企业职能部门和企业间的协同合作来减少企业内部和供应链上所发生的成本，在增加企业财务价值的同时，提高客户服务水平，实现客户价值。 事实上，成功的企业发展战略都必须获得供应链管理策略的支持。例如，沃尔玛市场战略定位是围绕“天天低价”建立起来的，提到沃尔玛，人们自然会联想到“天天低价”。沃尔玛的高效的供应链和成本有效性是保障他们履行“天天低价”承诺的关键。试想沃尔玛经营多少品种系列的商品，服装、食品、消费品等等，这些产品都具有不同的供应链要求。由于有高效的供应链管理能力支持，沃尔玛在为顾客提供更多价值的同时，实现了自身的财务价值，并不断提升了自身的品牌形象。 卓越的企业发展战略离不开高质量的退换货、维修、服务体系。他们必须提供增值的服务，否则客户价值的实现就会成为一句空话。例如，在美国，每一辆奔驰轿车，不管开了多少年、不管行使了多少里程、也不管更换了多少主人，都享有一年365天全天候的道路救援服务。如果你的车在行使中出现问题，奔驰公司将为你提供充电、加油或更换轮胎等服务，而所有这些服务都是免费的。奔驰公司还在世界上其他地区提供相同的服务。这就要求他们必须有足够敏捷的供应链和世界级的物流网络。 提高服务水平还包括提供批量定制和个性化的产品，满足顾客个性化的需求。这一点也非常重要，成为一些品牌赖以生存的基础。如耐克鞋。你可以自己在它们的网站上选择定制鞋的鞋底、鞋帮、鞋带等各部分的颜色，还可以在鞋子上标上你自己的名字或你提供的图案，最后你定制的鞋子会直接送到你的手上。可以想象，这需要对传统的生产配送和运营提出什么样的挑战。 供应链管理对企业竞争优势的支持还体现在产品包装领域。为了适应品牌推广的要求，产品的包装也日趋多样化。不同零售商可能会要求个性化的包装，要求商品包装上显示他们特有的商标图案。面对此类问题，就需要采取包装延迟策略，这就要对供应链进行重组，以适应这种包装策略。 总的来讲，卓越的企业离不开卓越的供应链管理。供应链管理在产品、服务、成本等领域为企业竞争战略提供支持。 作者：马志军 未经作者书面同意，不得用于商业用途。

❺ 供应链系统有哪些作用

结合供应链管理的定义：对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程 ，以期在客户认同的交期下，合理的价格及满足客户需求的质量水平提供产品与服务。
认为供应链系统主要围绕QCD，即质量/成本/交期三个大的目标，协同运用公司内部的资源

❻ 如何从精益供应链中创造真正价值

扩展化供应链所产生的效益也将随着拉式排产机制的应用而逐步显现出来进取型制造企业会建立响应型和敏捷型制造运作方式，这些运作方式实现了与相关的供应链网络结构的同步，可以以赢利的方式满足真正的客户需求，而不是把成功仅仅寄托于生产资源的有效利用和成本最小化这一种手段上。应对不可预测的生产绩效时必须具备的库存缓冲，是客户驱动型需求拉动模式中影响盈利能力和响应性的天敌。在日常消费品(CPG)和汽车等垂直

产业的需求拉动模式中，制造商需要具备执行当天生产计划的能力，以满足特定需求或物料补充需求。既可快速应变又可保持运作控制的流程将成为一种必不可少的制造优势。精益生产理论和需求拉动技术延伸到整个供应链将会产生以下优势：

-实时供应链交流和协作

-实施供应链排产

-通过基于需求的物料补充来降低库存

-减少内部和外部非增值工作

-改善整个供应链网络的需求信号管理

-重点管理整个供应链的物流

信息技术可以使企业具备并提高其实现这些优势的能力。通过DemandStream所提供的功能，生产企业可以更轻易地满足精益企业/供应链的实时排产和可视性要求。以赢利的方式创建一个客户驱动型供应网络，需要实现生产运作与客户需求之间的同步化，根据需要生产质量过关的产品。一个基于可控变数、按需生产、消除浪费和最佳循环周期的制造战略，将使供应链实施获得全面成功。

精益功能必须与现有的ERP/SCM基础设施实现集成并对后者起到补充作用。首先，我们必须抱着这样一种态度：“我们缺一不可”。精益生产工具和理论的应用所要求的不仅仅是“装配”一种新的技术。新技术与现有业务应用领域是否达到最佳的整合和协调效果是新技术成功实施的必要条件。向精益环境过渡的过程中，传统的“推式”排产与阶段性“拉式”补充必须并存。帮助制造商向精益环境过渡的咨询公司和软件公司必须认识到，这是一个渐进式过程。市场需要的是那些用“混合环境”的方式支持这种渐进式过程的技术和工具，这种“混合环境”方式还必须与真实的制造环境相互适应。这种并存在带来机遇的同时也增强了复杂性：

-混合式排产技术(MRP、JIT、Synchronous、Flow)可以以相互补充的形式应用。但是，动态排产技术，如库存量加载、看板测量和缓冲测量等，必须与计划系统、采购系统和排产系统实现并存。

-“精益”理论的应用将显示出供应链的优缺点。整个供应链都要求具有适应性。

-另外，精益生产还会对供应链网络中的所有合作伙伴各自的计划系统、采购系统和排产系统产生影响。

-客户需求驱动型供应网络需要一种统一的策略。

-供应链网络化流程的各种效率均得到提高，这是最终成果。

供应链可视性(SCV)和供应链事件管理(SCEM)是在整个供应链中传达“变化警示信息”的载体，减少了极端响应与过量缓冲库存的风险。

直接地讲，如果看不到，就无法测定;无法测定，就无法改进。企业必须能够获得发生在企业内外的生产活动和供应链活动的可视性，这是建立协作伙伴关系的关键的先决条件。为了能够对这些关键的互动作用进行有效的管理，企业必须能够收集到客户需求、生产活动数据以及供应链活动数据，并做出及时响应，必要时甚至需要做出实时响应。这就意味着，这些数据必须通过供应链流程从主要客户接触点与车间之间的往返交流路线上的关键拐点上获得。

随着企业将重心从单纯的成本控制向机会型创收的延伸，事件管理和“智能”响应的重要性也在不断提高。为了成功地实现重心转移，企业必须有效地对“拉式”需求的生成信号加以预测和做出响应，这就需要企业进一步调整它与需求链上下游贸易伙伴的协作关系。

适应性供应链网络必须对供应链和需求链加以协调。供应链与需求链在意外事件的压力下可能会发生断裂，这是当前需要解决的问题。适应性供应链网络必须能够利用智能代理软件识别真实的事件，并且具备事件驱动功能和自调节功能。这样，企业就能够将供应网络同预测、管理及降低需求变动的新型持续需求管理应用程序与实践方案联系在一起。供应与需求联系在一起以后，就能够在正确的时候将正确的商品供应到正确的地点，这就是供需连接所产生的影响。

http://soft.chinabyte.com/39/11819039.shtml

❼ 构建完整高效的供应链体系需要什么条件

① 由客户价值驱动的明确的供应链战略和策略。企业需要为多方创造价值，例如客户、员工、股东，甚至是社区或社会，但所有的这一切追本溯源，都要从为客户创造价值开始，它是企业的生存之本，也是供应链管理的初心所在。

虽然许多企业将“客户价值”写进了企业战略，但却忽略了它在供应链战略中所处的那个最核心的位置。在众多的真实案例中，“成本”成为了供应链的最高战略，而它很可能与我们所寻找的“客户价值”并没有明确的关联。例如，ZARA把流行服饰从西班牙拉科鲁尼亚空运到美国纽约，摆在时代广场的店铺中销售，它所考虑的核心并不是成本，而是时效，是客户对于“流行趋势”的价值追求。

② 健全的供应链管理组织架构体系和完备的人才建设机制。供应链的组织架构体系应当如何搭建，没有唯一的答案。不同行业的企业、不同规模的企业，不可能千篇一律。但有一点是明确的，那就是供应链的组织架构要做到有合有分。

“合”是为了能够有效整合资源，实现端到端可视化。例如，有的企业设立了供应链大部门，将采购、生产、物流、计划等职能都划归到这个部门统一管理，提升供应链运作的整体协调能力和效率。

“分”是为了能够相互制衡，规避决策风险，并提升各个职能的专业化水平。例如，有的企业把采购分为寻源部门、供应商管理部门、采购执行部门、供应商质量管理部门、非直接材料采购部门等。

“合”和“分”没有唯一的答案，其目标是兼顾效率和风险。但不管如何整合或切分，有一点是需要注意的，那就是供应链的组织架构体系中不能有所缺失，比如缺少了计划部门，计划协同的工作就没有抓手了。

人才是一切的根本，仅有组织没有人才，组织架构再好也是白搭。日本当年在甲午战争中获得的中国高达两亿两白银的赔款，就干了两件事情，一件是强军，一件是教育。因为他们深知，强军是强国之根、教育是立国之本。

供应链管理也类似，优秀的供应链管理人才，在人才市场中永远是稀缺的。原因很简单，供应链管理在中国的发展时间短，成功的企业屈指可数。而供应链管理是一个实践性很强的综合学科，一名专业人才的培养往往需要至少十年以上的时间，时间之长、难度之大，可想而知。因此，企业应当建立起完备的人才引进和培养机制，要有十年树木的决心，长期坚持地进行供应链的选人、用人和留人。

③ 完善的跨部门和跨企业的供应链协同流程和机制。供应链管理是跨部门、跨企业的，但是供应链部门却有其边界。一家企业的供应链部门再大，也不可能把所有人都包括进来。即便包括进来，也不可能解决所有问题，反而会造成组织臃肿、分工不明确等问题。例如，销售端连接顾客，算不算是供应链上的一个环节呢？当然算！但我们不可能把销售部门也纳入到供应链管理部门中。

因此，一个有效率的供应链组织，应当以流程为抓手，统筹协调企业内各个部门、企业外各个合作伙伴，让所有人能够朝着同样的目标和方向使力。这些流程包括产品开发协同流程、销售和运营协同流程、计划协同流程、采购协同流程、销售协同流程等。

协同流程只是开始，能不能让流程落到实处更是关键，否则再好的流程也免不了流于形式。有些企业为了能够推动协同流程的落地，将流程固化在IT系统中，这不失为一个好的解决方法。但流程不可能一成不变，需要不断地进行升级改造，通过PDCA、ECRS等工业工程或精益工具检视流程的合理性。

④ 完备的产品和服务生命周期管理。合适的产品和服务是供应链最终交付给客户的成果，围绕客户需求，设计产品、选择商品、定制服务等，这些都与供应链息息相关。但遗憾的是，许多企业将产品、商品、服务等相关的工作与供应链严格地区隔开，彼此的交叉和关联少之又少，更谈不上根据产品和服务的生命周期所架构的供应链流程。

因此，我们经常可以看到这样的例子：一个引擎盖上有许多个不同规格的螺丝钉；一个滞销商品在仓库里静静地躺了一年直到过期；一个产品规格的修改没有通知到供应商；一个尚在保修期的商品竟然买不到维修部件了……类似的例子有很多，究其原因，都可以归咎为产品或服务的生命周期管理流程的缺失。

这就如同人有生老病死一样，产品同样有其生命周期。在不同的生命周期阶段，供应链的策略就必须进行调整。

例如，在产品研发阶段，可以邀请供应商或者客户早期介入，帮助研发部门清晰地定位出产品在需求和供应上的问题点；在产品的上市阶段，计划部门需要准备好适量的材料，一方面要确保上市计划顺利开始。另一方面又要保持一定的灵活性，不能因为销量好而造成缺料，销量不好而造成库存呆滞；以此类推，在产品的成熟期、衰退期、退出期等各个阶段都应设计对应的供应链策略。

⑤ 健全的供应链管理指标考核体系。供应链管理的考核指标设计十分复杂，表面上看，供应链的KPI似乎只有成本、交付、质量、服务这几个大指标，但如果把这些指标细化拆解，会找到几十上百个指标。且不说它们之间常常相互矛盾、相互制约，但就指标定义这一块，不同的企业、不同的业务模块，都有可能千差万别。

健全的供应链的指标必须要能支撑到企业的竞争战略，例如选择成本领先战略的企业，成本就是最核心的指标；选择差异化竞争战略的企业，交付、质量等KPI中的某一项是其最核心的指标。选择一个指标作为核心指标的好处是，它能让企业管理更加聚焦。但这并不意味着企业要放弃其它指标，在这些指标上，企业仍然需要保持与行业平均的水平。企业不可能把所有供应链指标都做到最好，因此，供应链指标的设定非常考验企业最高层的智慧。

健全的供应链指标要能够落实到每一个员工身上。如前所述，供应链管理的指标体系十分的庞大，在从上至下、从下至上的拆解和整合的过程中，很容易发生解读上的断层或者缺失，造成KPI体系的混乱。因此，指标体系需要做到清晰透明，管理者要承担起指标解读的作用，要能够不厌其烦地进行沟通，所谓“上下同欲者胜”是同样的道理。

⑥ 支持供应链创新、提倡持续改进的企业文化。供应链的发展不能仅仅只靠战略策略、组织架构、人才和流程，还有一个关键的保障要素，就是企业的文化。看一个企业的供应链有没有生命力，同样要看它是否建立了鼓励供应链创新、提倡持续改进的企业文化。

创新和持续改进不只是个流程，如果把创新和持续改进仅仅当做流程来进行管理，那么创新必亡。

创新和持续改善，应当是所有人的共识，是当一名员工做了一件极其微小的流程改善，哪怕只是每天节约了一度电或者增加了一颗螺丝钉价值的产品产出量，所有人都会对他翘起大拇指，所有人都会对他表示尊敬，这是供应链工匠精神的体现。缺少了这样一种文化，再优秀的战略、组织、人才和流程，都无济于事。

许多公司设立了供应链创新委员会，督促管理者亲身参与、亲自倡导创新，及时肯定、及时鼓励员工的创新行动。只有持续推动和倡导，才能够让创新逐渐成为企业的风气和文化。

⑦ 完善的供应链风险控制流程。供应链运作中有无数的风险、各种的不确定，企业稍不留神就会跌落深坑、万劫不复。例如天津港大爆炸，大批的汽车瞬间被毁；再如中美贸易之战，受牵连和影响的企业不计其数。此类例子不胜枚举。

企业的发展过程中，需要为防范风险构筑起一道道防火墙。为了应对风险，企业需要首先清楚这些风险都来自于哪里。有的来自于内部，称之为内生风险，如信息失真、道德风险等；有的来自于外部，如政治风险、汇率风险、法律风险等。在这个基础上，企业应当围绕每一个风险类型建立起相关的风控流程，通过事前、事中、事后的管控将风险控制在最低的水平上。

⑧ 供应和需求相互协调匹配，最终实现精益供应链。供应链的运作，最困难的地方就是让供应和需求相互协调匹配。因此，高效的供应链，必然需要建立一套能够实现供需匹配的机制和模式。

这种机制往往还需要不断调整升级，从过去的大批量生产到如今的小批量定制，供需匹配的难度越来越大，供需匹配的方式也越来越多样化。例如B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等，每一种匹配方式都会对应不同的需求方式、不同的供应方式、不同的计划手段、不同的物流网络、不同的交付模式、不同的IT架构。

传统供应链所倡导的供需匹配方式、传统的采销模式、预测模型、计划流程等，由于较为刚性，在需求碎片化、即时化、多样化的时代下越来越步履蹒跚，越来越跟不上节奏。

如今，整个社会的供应链体系正在发生着巨大而快速的变化。例如，在新零售的推动下，需求的感知已经从门店向社区延伸，用户的画像已经从线下向线上延伸，物流的网络已经从中心城市向乡村延伸，计划的模式已经从单个企业向网络协同延伸。

❽ 供应链和价值链的区别

供应链指的是与供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。价值链企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

❾ 供应链管理系统和ERP有身区别吗

SCM（Supply Chain Management）
为了企业成长及增进股东权益，企业必须外包非核心工作、减少存货以降低成本。因此策略性地整合供应链，已经成为所有产业中各家公司的首要任务。 SCM 能整合广大的供应链，让商业往来以更有智慧的方式进行。
透过SCM，客户和合作伙伴可以更直接地沟通，并且分享更多的信息，并能将SCM从线性、连续的程序转换成合作的社群，使得客户、合作伙伴及供货商都能同步进行供应链中的活动。从供货商、客源分配、存货、订单、预估产能、生产计划到重要产能指标，使用者都可以一目了然。
此外，一个开放、互动的对话空间，也能让供应链中的伙伴无间地合作，透过网络来增进服务并降低存货。SCM是网上交易、企业合作的核心基础。透过SCM，公司能结合网上市集 (e-Marketplace)，将公司的采购整合到供应链中。
SCM也能够打破各自为政的情况，让信息和流程贯穿整个供应链，使得公司合供应链中的合作伙伴，能够跨越企业的时空间隔来让计划，及执行都同步达到最佳效能。整个供应链能因此更快速地响应市场情况及客户需求，进而创造更高的价值。
ERP：Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
进一步地，我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：
1．是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；
2．是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；
3．是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

不难看出供应链管理是ERP物料管理的延伸与强化，其中有部分的功能交集，但无所属关系。

❿ 二，什么是供应链和价值链

什么是供应链定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应链的概念是从扩大的生产(Extended Proction)概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(Distribute)、服务(Serve)等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface)，从而使企业能满足内外部顾客的需求。
形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根;独家代理商则是主杆;分销商是树枝和树梢;满树的绿叶红花是最终用户;在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。 供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似。 在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中(为便于论述，假设在这一自然环境中只生存这四种生物)，如果我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏人类赖以生存的生态环境。 同样道理，在供应链 “企业A—企业B一企业C”中，企业A是企业B的原材料供应商，企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但如果企业A不能及时向他提供生产原材料，或者企业C的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们可以得出这样的结论：企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。 注：“价值链”，它与供应链是同一个观念。还有提到的所谓全球运筹管理，实际上也跟供应链是相通的，所讲的范畴都是一样。国家标准《物流术语》将其定义为生产与流通过程中所涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构!
供应链管理（www.chinatpm.net）的分类 根据不同的划分标准，可以将供应链分为以下几种类型。 1、根据范围不同： 内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。 外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链的关系：二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说，内部供应链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商，其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链范围大，涉及企业众多，企业间的协调更困难。 2、根据稳定性不同： 根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。 3、根据容量和需求不同： 根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力(所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等)，但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能(采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快)之间的均衡。 4、根据功能性不同： 根据供应链的功能模式(物理功能、市场中介功能和客户需求功能)可以把供应链划分为两种：有效性供应链(EfficientSupplyChain)和反应性供应链(ResponsiveSupplyChain)。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等;反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等;创新性供应链主要体现供应链的客户需求功能，即根据最终消费者的喜好或时尚的引导，进而调整产品内容与形式来满足市场需求。(
供应链的基本结构 一般来说，构成供应链的基本要素包括：
1、供应商
供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。
2、厂家
厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。
3、分销企业
分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。
4、零售企业
零售企业将产品销售给消费者的企业。
5、物流企业
物流企业即上述企业之外专门提供物流服务的企业。其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业。 供应链的四个流程 供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
1、物资流通
这个流程主要是物资(商品)的流通过程，这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。
2、商业流通
这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。
3、信息流通
这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。甚至有人认为，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。
4、资金流通
这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。 供应链的主要活动 根据供应链的概念，它涵盖着从原材料的供应商开始，经过工厂的开发、加工、生产至批 发、零售等过程，最后到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。因此供应链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。供应链的主要活动包括：
1、商品的开发和制造
商品的规划、设计、商品化;
需求预测和生产计划;
商品生产和质量管理。
2、商品的配送
确保销售途径;
按时配送;
降低物流成本。
3、商品的销售和售后服务
销售;
品种齐全、及时的商品补充;
销售数据和销售额的管理，了解问题，确定活动方针。 供应链管理与优化 供应链管理的概念：供应链管理(Supply chain management，SCM)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
1、供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润，具体表现为：
(1)、提高客户满意度。这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，都是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是企业赖以生存的根本。
(2)、提高企业管理水平。供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高企业管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同时，随着企业供应链流程的推进和实施、应用，企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进，这些都有助于企业管理水平的提高。
(3)、节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。
(4)、降低存货水平：通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平。
(5)、降低采购成本，促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。
(6)、减少循环周期。通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，提高顾客满意度。
(7)、收入和利润增加。通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增加收入并维持和增加市场份额。
(8)、网络的扩张。供应链本身就代表着网络，一个企业建立了自己的供应链系统，本身 就已经建立起了业务网络。
2、通过供应链管理和优化，企业可以达到以下多方面的效益：
(1)、总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%;
(2)、中型企业的准时交货率提高15%;
(3)、订单满足提前期缩短25～35%;
(4)、中型企业的增值生产率提高超过10%;
(5)、绩优企业资产运营业绩提高15～20%;
(6)、中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%;
(7)、绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40～65天的优势。
价值链
价值链的概念是由美国哈佛商学院的迈克尔·波特Michael E. Porter于1985年在其所著的 《竞争优势》一书中首先提出的。他认为：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品 起辅助作用的各种相互分离的活动的集合。”〔1〕任何企业的价值链都 是由一系列相互联系的创造价值的活动构成，这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终 产品消费时的服务之间的每一个环节，这些环节相互关联并相互影响。在此基础上，波 特提出了价值链分析方法，即对企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及活动相互之间 的关系来确定企业竞争优势。同时，波特指出企业价值链并不是孤立存在的，而存在于由供 应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链共同构成的价值链系统中。企业的价值链也是动态变化的，它反映了企业的历史，战略、以及实施战略的方式。 自波特提出价值链概念以后，国内外学者沙恩克(John Shank)和哥芬达拉加(V.Govindaraj an)、海尼斯(Peter. Hines)、雷波特(Jefferey F. Rayport)和斯威尔克拉(John J. Sviok la)、迟晓英和宣国良等，对此理论进行了进一步 的研究，重点放在技术发展对价值链的影响，尤其是信息技术、因特网以及电子商务的影响 ，从而提出了虚拟价值链、价值网的概念。但是，无论价值链的 形式如何发展变化，其本质不变，即价值链是由一系列能够满足顾客需求的价值创造活动组 成的，这些价值创造活动通过信息流、物流或资金流联系在一起。此外，价值链的分析方法 很快在企业界得到了广泛的应用，并形成了专门的价值链管理思想，国内外也出现了不少的 相关文献。 随着产业内分工不断地向纵深发展，传统的产业内部不同类型的价值创造活动逐步由一个企 业为主导分离为多个企业的活动，这些企业相互构成上下游关系，共同创造价值。围绕服务 于某种特定需求或进行特定产品生产(及提供服务)所涉及到的一系列互为基础、相互依存 的上下游链条关系就构成了产业链