协同创造价值

『壹』 什么叫企业协同行为

企业协同行为指的是通过构建协同以提高企业竞争优势，从而使企业处于有利的市场竞争地位。协同将最大程度上消除阻碍企业内部各部分组合的障碍，在整个企业价值链各个创造价值的环节上消除无价值增值的活动，提高资源利用率，使整个价值链上的价值最大化，从而有难以模仿的竞争优势。Belink企业商务社区(http://ke..com/view/9318149.htm)是一个良好的企业协同办公平台，通过这个平台能把企业的协同行为发挥到最大程度，给企业带来最大的经济利益。

『贰』 协同软件有什么好处

协同软件作为一次互联网环境下应用软件的变革，是组织不可或缺的管理平台和工具。协同软件对于不同类型的组织来说，首先它是个人的门户和工具，可以有效管理个人的事件、业务、时间、计划、日程及所属资源等，并高度关联各要素。其次它是团队协同工作平台，可以提高组织的敏捷性，降低营运成本，实现跨越组织、跨越地域的管理；可以提高企业文化建设能力，有效改善组织内外的沟通环境与氛围；可以提高组织的复制能力，共享知识资源，降低人力资源成本；可以提高团队执行能力：记录管理的行为，有效监控人和事的流程、状态、结果；整合信息孤岛，融合业务系统。
协同软件能给组织带来巨大效益：组织沟通效率和准确性提高大于30%，事务处理数量和效率提高大于10%，组织学习能力提高大于30%、减少人力资源扩张大于10%，团队计划控制能力提高大于20%、办公及通讯、差旅费节约大于15%等等。对于一个机制良好的现代组织而言，协同办公是现代化办公是必不可少的方式，也是中国组织全员信息化的第一台阶。

有效提升员工办公效率
哲程协同办公系统能帮助企业建立一个统一整合的工作平台，可以打破时间、空间的限制，让企业的所有员工可以在世界的任何地方、任何时间都能够在一个统一的工作平台完成日常的工作，大大地提高了办公效率。
快速提升企业反应速度
对企业而言，业务流程始终是创造价值最核心的要素之一，通过工作流作纽带，能将各个业务部门甚至上下游厂商之间连成一个整体，责权分明，大大提高了工作效率。不仅如此，哲程工作流系统可以帮助企业对流程进行不断的优化改造，找出流程中的瓶颈，避免人为因素的干扰，提升公司的竞争力。
立刻提升企业执行力
在传统的管理模式下团队协作不好，领导不知道下边在干什么，成员不知道其他人在做什么。通过哲程协同系统，领导可以非常清楚的知道员工的工作情况，可以根据具体情况指导工作，团队成员之间协作也可以更加紧密，大大提升了企业的执行力。
致力于心血管方面的步长集团使用了致远的协同OA系统，据步长集团初步估算， OA系统应用后的2008年3季度，相比2007年同期，在销售收入提高了30%的情况下，通讯、邮寄、纸张等办公费用降低了36%达52万元。

『叁』 什么叫企业协同行为

企业协同就是企业通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功拓展新的事业，协同战略就是企业如何通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功地拓展新的事业达到企业整体价值有可能大于各部分价值的总和的企业战略。

协同效应是指通过战略指导，使集团的整体经营表现优于原先各个企业独立经营表现之和。中信的协同管理是围绕集团总体发展目标，打造符合中信特点的多元化协同战略、管控体系和协同机制，有效配置、整合与共享集团各类资源，从而提升核心竞争力，满足客户需求。

(3)协同创造价值扩展阅读

企业间加剧的竞争促进了经济的迅速发展，社会资源的合理配置和科学技术的创新发展。企业纷纷制订各自的竞争战略，建立独特的竞争优势，使之能立于不败之地。

但另一方面，竞争冲突的对称点协同合作，在合理配置资源、建立竞争优势中日趋扮演重要角色。企业在经营过程中要考虑战略联盟、伙伴关系，谋求相互合作。

在合作的过程中，通过协同来发挥资源的最大效能，创造自己的竞争优势。只有重视合作，才能更充分发挥自己的优势，才能制造更多的利润，生存和发展的空间才更大，才能扩大市场容量，创造更多价值，把蛋糕做大。

『肆』 以客户至上、开放创新、务实担当、协作共赢的企业核心价值观写一篇400

******是一个有着优秀企业文化的企业。我们具有别的企业所无法比拟的核心价值观
——使命般的激情，信任并尊重每一个人，永不满足的挑战精神，鼓励创新、主动
变革，创造奇迹的团队

精神，共同发展、分享成功。

这是我们企业文化的灵魂，
也是我们的性格所在。
古人云：
“江山易改，
本性难移”。
我们的性格决定了我们对核心价值观的偏执和执行必然可以创造奇迹。这是我们一
切行动的基础和出

发点，是我们共同的信念和理想，是永远不变的原则和立场。

核心价值观使我们有了忘我的工作激情和不较个人得失的团结与合作，核心价值观
使我们享受着信任与尊重的文化氛围，同时在我们高度认同的群体中有了创新变革
的强烈愿望和勇气。只

要有错我们就改，只有有利于企业发展我们就变。正是这种永不满足的挑战精神和
极具激情的

发展空间，使我们在同一个信念中合作共赢，每个人都得到了足够的尊重和发展空
间。对核心价值观的坚定信仰，对核心价值观的偏执和执行，对违反核心价值观的
人和事的零容忍，使我们把核心价值观贯彻在每个人的一言一行、一举一动中，把
核心价值观溶化在每个人的血液里，让它沸腾，让它燃烧！同时也使我们把核心价
值观体现在战略思考、战略执行和期望的结果中去。

核心价值观虽然只有短短的六句话，可是它却包含了顺驰整个企业文化的精髓。每
一句话都有它特定的含义，每一句话都是精华的铸就。它们既独立成文，又紧密相
连，相互作用，从而构

筑起我们强大的发展动力和明确的战略目标。

“使命般的激情”——这是一个必不可少的前提。没有使命搬的激情去投入工作，
那以下的一切就无法正常的链接了。正是在信任并尊重每一个人的氛围下使每个员
工都有了主人翁精神，都有了强大的使命感和荣辱感。同时我们领导层乃至员工的
年轻，使我们有了蓬勃向上的朝气，

有了旺盛的精力和忘我工作的激情。我们需要在前进中不断思考，需要不断的创新
变革，这都

需要我们有无限的激情和投入。“使命般的激情”是对这一切最好的诠释。

“信任并尊重每一个人”——这是我们自始至终坚定不移的信念，是企业发展壮大
的基础，我们坚信付出的信任和尊重回报的必然是责任心和使命感。信任和尊重的
文化氛围让每一个干活

的人或在某一位置上的人有绝对的权力；在明确的目标下，每一个人拥有最大限度
的自由以自

己的方式做事；每一个人都积极参与，积极表达自己的意见，积极以创新的方式完
成自己的使

命。每一个人的潜能都得到挖掘和释放。信任和尊重的文化氛围让每一个人都有高
度的责任心

，都有主人翁的心态，都勇于对自己的工作承担责任。信任和尊重的文化氛围需要
好的风气和

正气，需要员工有对的感觉，正气和对的感觉让人们对事情的判断、问题的解决变

得简单和直

接，变的敏锐和快捷。

“永不满足的挑战精神”——这是我们动力的来源，是我们不断发展创新的前提条
件。市场经济体制的残酷性决定了优胜劣汰，适者生存。只有永不满足，不断对自
己提出新的要求，不断

追求高目标才是我们前进和发展的动力。只有挑战我们才能不断的赢取胜利，只有
挑战我们才

有广阔的生存空间，只有挑战我们才能有能力去影响市场，引导市场，并最终定位
市场。高目

标不只是我们取得竞争优势战略的要求也是我们的信念。以如履薄冰、如临深渊的
心态，不断

解决我们发展中存在的问题，持续改进，不断进步。超越自己是我们的追求，只有
不断超越自

己，我们才会超越所有的人。

“鼓励创新，
主动变革”——创新是企业发展的前提，
创新是企业壮大的必然条件。
只有创新才会导致变革，只有创新才能使变革富有成效。要在我们的市场中做到绝
对第一，就少不了创

新变革。我们强调在向正确方向的前进中时时创新，刻刻变革。以市场为导向，根
据市场的需

求变化而不断的调整我们的战略步骤。我们不怕变，我们追求变化。只要想明白了，
我们就变

，而且还要不断的变。我们鼓励尝试、创新，允许犯错误，也愿意交学费，但绝不
容许犯原则

上的错误，对违反核心价值观的人和事的零容忍，把不认同核心价值观的人清除出
去，让我们

拥有一致的信念。这是我们强调创新变革的基础，是我们需要遵守的准则。适应环
境的变化，追求高目标，需要我们有主动变革的勇气，欢迎、甚至热爱变革。使命
般的

激情，全身心的投入和努力使看似不可能的事成为可能，使高目标变为现实。在不
断创新、变

革、挑战高目标的过程中，我们每一个人的专业水平、组织和管理能力、学习能力
得到持续的

提高和进步，企业的核心能力不断形成和加强。将个人自觉融入企业发展过程中，
在压力与挑

战面前，始终保持工作的热情；勇于承担风险，不断探索新方法，学习、分享新知
识与观念；

能够从失败中学习，主动改变不适应企业发展的环节和思维方式，具有灵活快速的
应变能力。

“创造奇迹的团队精神”——我们是一个非常强调合作的团队，我们是在高度认同
核心价值观的前提下组建起来的群体。我们的发展离不开合作，只有合作才能更好
的发展，从而产生量变

到质变的飞跃。我们合作的原则是双赢、多赢，是具有共同信念下的无私的协作。

『伍』 协同办公系统的好处

1、建立内部的通信平台。
建立单位内部的沟通平台，使单位内部的通信和信息交流快捷通畅。
2、建立信息发布的平台。
在单位内部建立一个有效的信息发布和交流的场所，例如公告、论坛、电子刊物，使内部的规章制度、新闻简报、技术交流、公告事项等能够在企业内部员工之间得到广泛的传播，使员工能够了解企业的发展动态。
3、实现工作流程的自动化。
变革了单位传统纸质公文办公模式，企业内外部的收发文、呈批件、文件管理、档案管理、报表传递、会议通知等均采用电子起草、传阅、审批、会签、签发、归档等电子化流转方式，提高办公效率，实现无纸化办公。不用拿着各种文件、申请、单据在各部门跑来跑去，等候审批、签字、盖章，而是利用快速而廉价的网络传递手段，发挥信息共享功能来协调单位内各部门的工作，减少工作中复杂环节。
4、实现文档管理的自动化。
可使各类文档（包括各种文件、知识、信息）能够按权限进行保存、共享和使用，并有一个方便的查找手段。
5、辅助办公。
它牵涉的内容比较多，像会议管理、车辆管理、办公用品管理、图书管理等与我们日常事务性的办公工作相结合的各种辅助办公，实现了这些辅助办公的自动化。
6、实现分布式办公。
变革了传统的集中办公室的办公方式，扩大了办公区域，可在家中、城市各地甚至世界各个角落通过网络连接随时办公，大大方便了员工出差在外的办公与信息交流。
7、建立信息集成平台。
现代企业中已存在的MIS系统、ERP系统、财务系统等存储着企业一些经营管理业务数据，对企业的经营运作起着关键性作用，但它们都是相对独立的、静态的，OA办公系统具备数据接口功能，能把企业原有的业务系统数据集成到工作流系统中，使企业员工能有效获取处理信息，提高企业整体反应速度。
8、节省企业的办公费用支出。
将传统的纸张填写过程电子化，尤其是长途电话、传真、复印、打印和办公用纸费用，真正实现无纸化办公，是企业实现管理现代化的标志。
9、搭建知识管理平台。
系统性利用企业积累的信息资源、专家技能，改进企业的创新能力、快速响应能力、提高办公效率和员工的技能素质。
10、增强领导监控能力
强化领导的监控管理，增强管理层对组织的控制力，及时有效监控各部门、各个人员的工作进度情况；实时、全面掌控各部门的工作办理状态，及时发现问题及时解决，从而减少差错、防止低效办公。以上就是协同办公软件对企业的重要性。

『陆』 如何打破部门边界，协同创造价值

那就教育员工，不要各自为战，要识大体，顾大局，要以单位整体利益为重，不要本位主义只想着自己，只有大家共同协手并进，企业会有更好的收益。

『柒』 协同软件集团股份有限公司怎么样

简介：协同软件全称协同软件集团股份有限公司，1997年10月成立，现总部位于西安，是西北地区最大的软件公司，国内技术势力和资本实力最雄厚的信息产业企业之一，全国规划布局的106家重点软件骨干企业之一。公司多次承担国家部委级项目，经过十几年的发展，已成为国内领先的中间件产品供应商，目前国内最完整的集成中间件产品提供商。公司中间件产品现已广泛应用于通讯、交通、政府、金融、能源、建筑等行业。在产品服务上，公司销售和实施队伍分布在华北、华南等5大区，在北京、上海、广州、南京、成都设立办事处负责当地业务，每个办事处均配备了售前、售后等资深服务人员。十余年的中间件产品研发经验及一支训练有素的服务队伍，协同软件始终视客户利益为企业利益的共同体，以“为客户创造价值”为己任，构建互利、信任、双赢的和谐客企关系。
法定代表人：靳小玲
成立时间：1997-10-30
注册资本：12500万人民币
工商注册号：610131100004406
企业类型：股份有限公司(非上市)
公司地址：西安市高新二路12号协同大厦

『捌』 什么是协同效应，怎么解释是什么意思

管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。协同效应内涵1971年，德国物理学家赫尔曼·哈肯提出了协同的概念，1976年系统地论述了协同理论，并发表了《协同学导论》等著作。协同论认为整个环境中的各个系统间存在着相互影响而又相互合作的关系。社会现象亦如此，例如，企业组织中不同单位间的相互配合与协作关系，以及系统中的相互干扰和制约等。1971年，德国物理学家赫尔曼·哈肯提出了协同的概念，1976年系统地论述了协同理论，并发表了《协同学导论》等著作。协同论认为整个环境中的各个系统间存在着相互影响而又相互合作的关系。社会现象亦如此，例如，企业组织中不同单位间的相互配合与协作关系，以及系统中的相互干扰和制约等。一个企业可以是一个协同系统，协同是经营者有效利用资源的一种方式。这种使公司整体效益大于各个独立组成部分总和的效应，经常被表述为1+12或2+2=5。安德鲁·坎贝尔等(2000）在《战略协同》一书中说：通俗地讲，协同就是‘搭便车’。当从公司一个部分中积累的资源可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分的时候，协同效应就发生了。他还从资源形态或资产特性的角度区别了协同效应与互补效应，即互补效应主要是通过对可见资源的使用来实现的，而协同效应则主要是通过对隐性资产的使用来实现的。蒂姆·欣德尔（2004）概括了坎贝尔等人关于企业协同的实现方式，指出企业可以通过共享技能、共享有形资源、协调的战略、垂直整合、与供应商的谈判和联合力量等方式实现协同。20世纪60年代美国战略管理学家伊戈尔·安索夫(H.IgorAnsoff)将协同的理念引入企业管理领域，协同理论成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。IgorAnsoff?(1965)首次向公司经理们提出了协同战略的理念，他认为协同就是企业通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功拓展新的事业，协同战略可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来，即企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排，可以有效配置生产要素、业务单元与环境条件，实现一种类似报酬递增的协同效应，从而使公司得以更充分地利用现有优势，并开拓新的发展空间。安索夫在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。哈佛大学教授莫斯·坎特(R.MossKanter)甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。协同效应类型协同效应有很多种类型，最常见的有：经营协同效应，管理协同效应和财务协同效应。1.经营协同效应（Operatingsynergies）经营协同效应主要指实现协同后的企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益，其含义为协同改善了公司的经营，从而提高了公司效益，包括产生的规模经济、优势互补、成本降低、市场分额扩大、更全面的服务等。经营协同效应其主要表现在以下几个方面：（1）规模经济效应。规模经济是指随着生产规模扩大，单位产品所负担的固定费用下降从而导致收益率的提高。显然，规模经济效应的获取主要是针对横向协同而言的，两个产销相同（或相似）产品的企业进行协同后，有可能在经营过程的任何一个环节（供、产、销）和任何一个方面（人、财、物）获取规模经济效应。（2）纵向一体化效应。纵向一体化效应主要是针对纵向协同而言的，在纵向协同中，目标公司要么是原材料或零部件供应商，要么协同公司产品的买主或顾客。纵向一体化效益主要表现在：第一，可以减少商品流转的中间环节，节约交易成本；第二，可以加强生产过程各环节的配合，有利于协作化生产；第三，企业规模的扩大可以极大地节约营销费用，由于纵向协作化经营，不但可以使营销手段更为有效，还可以使单位产品的销售费用大幅度降低。（3）市场力或垄断权。获取市场力或垄断权主要是针对横向协同而言的（某些纵向协同和混合协同也可能会增加企业的市场力或垄断权，但不明显），如横向并购，两个产销同一产品的公司相合并，有可能导致该行业的自由竞争程度降低；并购后的公司可以借机提高产品价格，获取垄断利润。因此，以获取市场力或垄断权为目的的协同往往对社会公众无益，也可能降低整个社会经济的运行效率。所以，对横向并购的管制历来就是各国反托拉斯法的重点。（4）资源互补。协同可以达到资源互补从而优化资源配置的目的，比如有这样两家公司A和B，A公司在研究与开发方面有很强的实力，但是在市场营销方面十分薄弱，而B公司在市场营销方面实力很强，但在研究与开发方面能力不足，如果我们将这样的两个公司进行合并，就会把整个组织机构好的部分同本公司各部门结合与协调起来，而去除那些不需要的部分，使两个公司的能力达到协调有效的利用。2.管理协同效应（ManagementSynergies）管理协同效应又称差别效率理论。管理协同效应主要指的是协同给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。如果协同公司的管理效率不同，在管理效率高的公司与管理效率不高的另一个公司协同之后，低效率公司的管理效率得以提高，这就是所谓的管理协同效应。管理协同效应来源于行业和企业专属管理资源的不可分性。以并购为例，管理协同效应主要表现在以下几个方面：（1）节省管理费用。如，开展并购，通过协同将许多企业置于同一企业领导之下，企业一般管理费用在更多数量的产品中分摊，单位产品的管理费用可以大大减少。（2）提高企业运营效率。根据差别效率理论，如果A公司的管理层比B公司更有效率，在A公司收购了B公司之后，B公司的效率便被提高到A公司的水平，效率通过并购得到了提高，以致于使整个经济的效率水平将由于此类并购活动而提高。（3）充分利用过剩的管理资源。如果一家公司有一高效率的管理队伍，其一般管理能力和行业专属管理能力超过了公司日常的管理要求，该公司便可以通过收购一家在相关行业中管理效率较低的公司来使其过剩的管理资源得以充分利用，以实现管理协同效应，这种并购之所以能获得协同效应，理由主要有两个：第一，管理人员作为企业的雇员一般都对企业专属知识进行了投资，他们在企业内部的价值大于他们的市场价值，管理人员的流动会造成由雇员体现的企业专属信息的损失，并且一个公司的管理层一般是一个有机的整体，具有不可分性，因此剥离过剩的管理人力资源是不可行的，但并购提供了一条有效的途径，把这些过剩的管理资源转移到其他企业中而不至于使它们的总体功能受到损害；第二，一个管理低效企业如果通过直接雇佣管理人员增加管理投入，以改善自身的管理业绩是不充分的或者说是不现实的，因为受规模经济、时间和增长的限制，无法保证一个管理低效的企业能够在其内部迅速发展其管理能力，形成一支有效的管理队伍。管理协同效应对企业形成持续竞争力有重要作用，因此它成为企业协同的重要动机和协同后要实现的首要目标。深入理解管理协同的含义及作用机理是取得管理协同效应的前提。在操作中首先要选择合适的协同对象，其次要通过恰当的人力资源政策使得管理资源得到有效的转移和增加，最后还能忽视文化整合的作用。3.财务协同效应（Financialsynergies）财务协同效应是指协同的发生在财务方面给协同公司带来收益：包括财务能力提高、合理避税和预期效应。例如在企业并购中产生的财务协同效应就是指在企业兼并发生后通过将收购企业的低资本成本的内部资金投资于被收购企业的高效益项目上从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。财务协同效应能够为企业带来效益，同样以企业并购为例，财务协同效应主要表现在：?（1）企业内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理。企业兼并发生后，规模得以扩大，资金来源更为多样化。被兼并企业可以从收购企业得到闲置的资金，投向具有良好回报的项目；而良好的投资回报又可以为企业带来更多的资金收益。这种良性循环可以增加企业内部资金的创造机能，使现金流人更为充足。就企业内部资金而言，由于混合兼并使企业涵盖了多种不同行业，而不同行业的投资回报速度、时间存在差别，从而使内部资金收回的时间分布相对平均，即当一个行业投资收到报酬时，可以用于其他行业的投资项目，待到该行业需要再投资时，又可以使用其他行业的投资回报。通过财务预算在企业中始终保持着一定数量的可调动的自由现金流量，从而达到优化内部资金时间分布的目的。（2）企业内部资金流向更有效益的投资机会。混合兼并使得企业经营所涉及的行业不断增加，经营多样化为企业提供了丰富的投资选择方案。企业从中选取最为有利的项目。同时兼并后的企业相当于拥有一个小型资本市场，把原本属于外部资本市场的资金供给职能内部化了，使企业内部资金流向更有效益的投资机会，这最直接的后果就是提高企业投资报酬率并明显提高企业资金利用效率。而且，多样化的投资必然减少投资组会风险，因为当一种投资的非系统风险较大时，另外几种投资的非系统风险可能较小，由多种投资形成的组合可以使风险相互抵消。投资组合理论认为只要投资项目的风险分布是非完全正相关的，则多样化的投资组合就能够起到降低风险的作用。（3）企业资本扩大，破产风险相对降低，偿债能力和取得外部借款能力提高。企业兼并扩大了自有资本的数量，自有资本越大，由于企业破产而给债权人带来损失的风险就越小。合并后企业内部的债务负担能力会从一个企业转移到另一个企业。因为一旦兼并成功，对企业负债能力的评价就不再是以单个企业为基础，而是以整个兼并后的企业为基础，这就使得原本属于高偿债能力企业的负债能力转移到低偿债能力的企业中，解决了偿债能力对企业融资带来的限制问题。另外那些信用等级较低的被兼并企业，通过兼并，使其信用等级提高到收购企业的水平，为外部融资减少了障碍。无论是偿债能力的相对提高，破产风险的降低，还是信用等级的整体性提高，都可美化企业的外部形象，从而能更容易地从资本市场上取得资金。（4）企业筹集费用降低。合并后企业可以根据整个企业的需要发行证券融集资金，避免了各自为战的发行方式，减少了发行次数。整体性发行证券的费用要明显小于各企业单独多次发行证券的费用之和。协同效应来源协同效应主要源于以下三个方面：?一是范围经济：协同者核心能力的交互延伸。二是规模经济：协同者产品单位成本随着采购、生产、营销等规模的扩大而下降。三是流程/业务/结构优化或重组：减少重复的岗位、重复的设备、厂房等而导致的节省。1.经营协同效应一般来讲，经营协同效应有规模经济、优势互补和市场势力三个来源。（1）规模经济效应是横向协同的经营协同效应的一个主要来源。首先，横向协同会带来工厂规模经济效应，它一般来源于资源的不可分性。第二，在企业横向协同如并购后，并购企业规模的扩大，可以使用更大型和更有效率的机器设备，设备的规模成本指数降低。第三，从整个企业经营的角度来说，横向会带来大规模采购收益。采购量的增加增强了企业在要素市场上的地位，这种地位表现为企业讨价还价的能力以及获取信息的能力的增强等，从而带来采购上的规模经济。另外，纵向协同还会使企业能够进行更专业化的分工，这样会提高效率和节约成本。（2）通过企业的并购和联合来实现产品线的优势互补，并分享彼此的营销网络及研发成果，是经营协同效应的一个很重要的来源。（3）市场势力是指市场参与者通过控制产品的价格、数量或产品特性而获取超额利润的能力。市场势力可以通过增加市场份额、提高进入壁垒和差异产品来获得。企业通过水平并购能够迅速提高市场份额和行业集中度，并增强自身的垄断力量，从而获得较高的利润。2.管理协同效应从本质上来讲，管理协同效应源于进行协同后管理能力在企业间的有效转移，和在此基础上新的管理资源的衍生以及企业总体管理能力的提高。组织经验和组织资本是影响企业管理能力的两个重要因素。组织经验是在企业内部通过对经验的学习而获得的员工技巧和能力的提高，它可分为三种：一般性管理组织经验、行业专属性管理组织经验、非管理性质组织经验。组织资本专指企业特有的知识资产，它也可以分为三种：一是体现在员工身上的组织资本，企业员工通过在工作中对企业生产特点、工作安排、管理控制机制的不断了解获得的知识；二是员工与其工作的匹配知识，主要是指通过了解员工背景，而安排他们进行与其特长、能力等相匹配的工作；三是员工之间的匹配知识，企业众个体之间会存在各类合作与联系，当某一员工了解了其他工人的知识之后，工人之间的匹配程度就可以得到提高。组织经验和组织资本是企业的管理资源，同时他们也是一种隐形资产，管理协同效应是合理配置管理资源的结果。管理资源分为一般管理资源、行业专属管理资源、企业专属非管理人力资源等。对于一般管理资源它适应于一般性的管理活动，因而其获得的途径也较多；行业专属资源跟行业特点相关，可以通过内部学习或与并购相关行业的企业来获取；企业专属非管理人力资源同样能通过学习或并购相关行业企业来获得，但由于其特殊性，它更注重组织的管理要素在恰当比例配制下，通过长期地积累和学习来获得。在协同中，通过对资源的转移，不仅解决了管理能力较低的企业如何增加专属能力的问题，还为某些企业解决管理能力过剩提供了可行的方法，从而实现了管理要素按恰当比例配制的目的。在这一过程中，要素的合理流动还有利于衍生新的管理资源，从而为进一步提升企业的管理能力提供了可能。协同效应作用1.成本降低成本降低是最常见的一种协同价值，而成本降低主要来自规模经济的形成。如在企业并购行为中，首先，规模经济由于某些生产成本的不可分性而产生，例如人员、设备、企业的一般管理费用及经营费用等，当其平摊到较大单位的产出时，单位产品成本得到降低，可以相应提高企业的利润率。规模经济的另一个来源是由于生产规模的扩大，使得劳动和管理的专业化水平大幅度提高。专业化既引起了由学习效果所产生的劳动生产率的提高，又使专用设备与大型设备的采用成为可能，从而有利于产品的标准化、系列化、通用化的实现，降低成本，增强获利能力。由企业横向合并所产生的规模经济将降低企业生产经营的成本，带来协同效应。2.收入增长收入增长是随着规模的扩张而自然发生，例如，在企业交购中，进行并购之前，两家公司由于生产经营规模的限制都不能接到某种业务，而伴随着并购的发生、规模的扩张，并购后的公司具有了承接该项业务的能力。此外，目标公司的分销渠道也被用来推动并购方产品的销售，从而促进并购企业的销售增长。协同效应如何实现1.从资源角度?从动态角度看，实现协同效应要求能够做到以下几点：?首先，能够识别协同过程中协作方的企业战略、流程、资源中的独特价值，并能维持和管理好这种价值，使其不被浪费或流失。其次，协作者自身拥有的资源和能力，在协同过程中不会被损害，能够维持到协同后新的竞争优势发挥作用。这要求协同者必须认真评估投入的资金、人力资源以及其他资源对原有业务的影响。第三，协作者各方拥有的资源、能力能够有效加以整合，创造出超出原来两个公司的新竞争优势。2.从竞争角度?从竞争角度看，实现协同效应，要求能够做到以下两点：?第一，实现协同后勤部必须能够削弱竞争对手。第二，实现协同后必须能开拓出新市场或压倒性地抢夺对手的市场。第一个条件涉及协同者有能力维持优势或者克服弱点，第二个条件使协同者能够以前所未有的方式在新的或目前市场上与竞争者竞争。所有这些都必须在这个前提下实现。3.从整合角度?如何使企业文化背景可能差异很大的两个企业融合到一起，和谐运作，实现协同效应，除了必须的资源保障，防止竞争对手的攻击，同时还需要有效地控制整个协同过程。首先，有效的协同始于调查研究阶段。在调查研究时，不但要了解协作方的资源、业绩、客户等，更要研究文化、历史；必须对协同效应的真正来源、实现的途径做出可靠的评估。协作者必须检验假设的可靠性。其次，愿景和使命是企业文化的核心，是企业信仰系统中的灵魂，也是所有协同作用的出发点，是凝聚优秀员工、留住有价值客户的重要基础。第三，必须有清晰明确的经营战略，即在竞争性环境中实现愿景的基本指导思想、路径，以及一系列连续的一致的集中的行动。在进行协同前，协作者就必须仔细筹划哪些业务可以协作，哪些业务只能独立运作，而哪些业务将被取消；哪些资源和能力将发生转移；哪些运作流程、策略将被改善或优化；进行这些整合需要付出多少成本；这些合并、优化、转移将创造多少价值。如果协作前没有对这些做出评估，协作将陷入盲目性。第四，协作者必须为防止可能的文化冲突，特别是权力冲突以及由此而导致对公司竞争力的损害做好充分的准备。协同效应

『玖』 劳动价值论的复杂劳动与简单劳动协同创造价值的实践意义

1. 论复杂劳动与简单劳动协同创造价值_关于马克思主义劳动价值论现代化的一般思考

   《当代经济科学》，2003(2)
   

2. 再论复杂劳动与简单劳动的协同

摘要：以“价值创造——制度结构——价值分配”为逻辑主线，本文旨在提供一个研究劳动价值理论、企业理论、收入分配理论的相关性分析框架。基本思路是：从界定“个人差异”与“劳动差异”作为假设前提的辩证关系入手，以“协同劳动”为分析的核心范畴，以“制度结构”为理论的逻辑中介，通过演绎劳动创造价值的全部逻辑路径，最后试图为价值分配设定形式化的解释体系。文章并强调了理论模型的现代分析方法的综合运用。
关键词：复杂劳动简单劳动协同劳动价值创造制度结构价值分配
（全文详见：《制度经济学研究》，第三辑，第179-197页，《经济科学出版社》，24.5）

我们重点从后者谈实践意义：

1 ，解决对马克思倍加关系的质疑

2，说明混合制度结构：现代股份企业及其发展

3，说明企业内分工与社会分工的关系，更进一步地看，也就是企业和市场的关系

4，说明“企业价值分享”、“企业所有权分享”、“企业管理分享”

深一步的讨论：

理解科学劳动价值论——分工、交易与劳动创造价值

《经济评论》,2006(05):7-14

摘要： 马克思经济学与现代经济学的交流、融合以相应的科学价值理论为中介。科学劳动价值论的内涵在 于科学化、体系化和现代化，具有两类总体假设（经验假设和概念假设）作为基础。从这些科学前提出发，运用基本抽象劳动范畴作为理论分析的核心工具，沿分工 和交易进路，通过模型建构，可以演绎复杂（性）劳动与简单（性）劳动协同创造价值的全部可能的逻辑形式。从马克思既有方法论的内在涵义看，科学劳动价值论 应该作为现代经济学之理论奠基。

以及下面的探讨，《南大商学评论》,2005(3)

分工、交易与劳动创造价值 —— 一个马克思主义经济学的观点

基于方法论与时俱进的意义,马克思主义劳动价值论必须进一步地现代化,而根据本文的分析,这一过程则是基于劳动价值论本身的劳动价值论与效用价值论相互放入的过程,则是劳动与效用相互放入的过程,相应则是劳动分工与交易相互放入的过程,沿此路径,由此可能最终达致马克思主义经济学本身的与时俱进。文章因此以演绎一个复杂性劳动与简单性劳动协同创造价值的可能的全部逻辑路径为理论实例,具体展现了劳动价值论可以奠基现代经济学理论基础的过程。文章的结论同时也可以为企业理论提供坚实的理论基础。

一言以蔽之，协同劳动价值论说明了“马克思企业理论”，从而现实化了劳动价值论。

『拾』 什么是协同化商务解决方案

协同商务（Collabortive commerce ,以下简称cc），它被誉为下一代的电子商务系统，其基本思想最早是由Gartner Group在1999年提出的，Gartner Group对协同商务的定义是：
将具有共同商业利益的合作伙伴整合起来，他主要是通过对与整个商业周期中的的信息进行共享，实现和满足不断增长的客户的需求，同时也满足企业本省的活力能力。通过对各个合作伙伴的竞争优势的整合，共同创造和获取最大的商业价值以及提供获利能力。
就协同商务概念而言，企业信息化建设目的不仅是管理企业内部的资源，还需要建立一个统一的平台，将客户、供应商、代理分销商和其他合作伙伴也纳入企业信息化管理系统中，实行信息的高效共享和业务的一系列链接。 “协同”有两层含义：一层含义是企业内部资源的协同，有各部门之间的业务协同、不同的业务指标和目标之间的协同以及各种资源约束的协同。如库存、生产、销售、财务间的协同，这些都需要一些工具来进行协调和统一；另一层含义是指企业内外资源的协同，也即整个供应链的协同，如客户的需求、供应、生产、采购、交易间的协同。