活动创造价值电子书

1. 求萨德·苏达斯纳的《并购创造价值（第2版）》中文版电子书

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2. 关于实践创造价值的例子

这个很简单抄，向大家众袭所周知的发明家爱迪生，他就是一个实践创造价值的典范，当他发明灯泡的时候，当他寻找灯泡的灯丝使用哪种材料最适合的时候，他就是通过千百次的实践，千百次的试验，千百次的摸索，当然也承担了千百次的失败，但不管怎样，他的实践最终使他创造出他所想要的价值。

3. 如何用价值观创造价值 pdf

《清醒：如何用价值观创造价值》是考夫曼15年来在美国、欧洲、南美各地，与许多企业领导者一起努力的成果。他与各种阶层的管理者共事，从第1线的监工到高阶经理，也涵盖各种产业。书中的内容在真实世界经历过数千位领导者的检验与精炼，包括微软、雅虎、思科、谷歌、通用汽车、克莱斯勒、花旗银行、联合利华等。
这些领导者认识到，成功所需要的远超过技术性的能力。他们学到自由、责任感与正直是迈向成功的关键，学会获得超越胜负的成功，从而成就卓越的企业和个人。
吉姆•柯林斯曾指出：卓越的关键来自领导团队，他们的人格必须揉合谦卑为怀与专业精神两种特质。那么，如何成就这种卓越领导和团队甚至个人呢？
考夫曼给出的答案是：卓越的领导，即清醒的领导。他在15年和企业领导人一起学习交流和培训的过程中，总结出了清醒的领导需要具备的七种素养：首先是三个性格特质：无条件的负责（unconditional responsibility），必要的正直（essential integrity）和本体的谦虚（ontological humility）；接下来是三种人际相处的技能：真诚沟通（authentic communication）、有建设的协商（constructive negotiation）和无懈可击的协调（impeccable coordination）；第七个则是让前六个生效的条件：情绪掌控（emotional mastery）。
《清醒：如何用价值观创造价值》不仅仅是一本领导书，更有助于自我管理。诚如桑德伯格所言，这本书“将改变你生活和工作的方式”。

4. 如何为顾客创造价值

5. 哪位有六西格玛管理体系教材的电子版有的话共享一下，感激不尽

六西格玛(Six Sigma)

六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛（∑，σ）指统计学中的标准差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 它是一个衡量业务流程能力的标准，它是一套业务流程不断优化的方法，它是一种卓越的管理哲学．

六西格玛的由来
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六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

什么是6σ质量管理方法
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6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ~4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210~66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。
★界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 界定前，需要辨析并绘制出流程。
★测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。
★分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。
★改进：运用项目管理和其他笄管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。
★控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。

六西格码质量管理方法对企业管理的作用
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6西格码质量管理对经营业绩的改善
在企业内部，规范的6西格码模式项目一般是由称为"6西格码模式精英小组" (SixSigmaChampion)的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带管理人员们，黑带管理人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。 6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：
①市场占有率的增加
②顾客回头率的提高
③成本降低
④周期降低
⑤缺陷率降低
⑥产品／服务开发加快
⑦企业文化改变
六西格码管理对企业文化建设的作用
6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格码质量战略的成功。

西格码质量管理方法的流程
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6西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)构成的改进流程。
DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：
①6西格玛产品与服务实现过程改进。
②6西格玛业务流程改进。
③6西格玛产品设计过程改进。
这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。 推行6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变"我一直都这样做，而且做得很好"的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。 典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。 6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的"世界巨人"。今天，越来越多的企业加入了"6西格玛实践者"的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。

西格玛水平
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6个西格玛＝3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
5个西格玛＝230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4个西格玛＝6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
3个西格玛＝66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
2个西格玛＝308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费
1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存

6SIGMA管理的核心牲特征:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。
一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其它的一些公司业绩好。有些质量改进方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了。目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来收入的增加。
因此，6SIGMA管理的核心特征是：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。

与六西格玛相关的教材

六西格玛与竞争战略 课程简介

六西格玛管理的起源及概述

六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念。在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代理化管理形成明显的观念冲突。所以，企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。
六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于 1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。
20世纪80年代到90年代初期，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。当时摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治.费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。在公司主席鲍伯.高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。
实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21.3%。
希腊字母σ(音SIGMA，大写为∑)是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛(SIX SIGMA)质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.9997%合格率。实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。
六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的一个个改进努力的结果。六西格玛方法影响了几十个管理流程和交易流程。例如，在顾客支持和产品派送上，对顾客需求的更好理解和对评估体系的改进，使我们能够迈出更大的步伐来追求服务的改进和产品的及时派送。
讲师介绍：何晓群
现为中国人民大学应用统计研究中心（国家级研究基地）研究员，中国人民大学统计学院教授，中国人民大学6 Sigma质量管理研究中心主任，摩托罗拉和美国六西格玛国际学院认证讲师，中国现场统计研究会（国家一级学会）常务理事，副秘书长。国家税务总局特邀监察员。
曾给多所大学MBA主讲 “工商管理基础”、“管理统计学”“顾客满意度培养和评估”“管理创新理念”等课程。

6. 什么是价值以及怎么创造价值

价值是人类对于自我本质维系与发展，为人类一切实践要素本体，包括任意的物质形态。价值是定义人本身存在的核心概念，其是人这一存在与发展的本质。

人类一切自我解放行为，即本质规律（人性）下对于自我的创造及再创造并最终达成对于这一规律的本质以维持及发展。

简单的表述就是人类一切实践中具有对于自我的维持及发展所在的本质，一切价值形态都脱离不了此范畴，不能脱离此范畴。

价值在很多领域有特定的形态，如社会价值，个人价值，经济学价值，法律价值等等。

这些价值的存在是人在不同领域发展中范畴性规律性本质存在。同时由于意识上存在一些概念化的维系与发展人类的思想没有形成实际的物理力量，此类价值单独定义为名义价值。

价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。在价值创造的物理过程中，价值就是成品的使用价值。

影响价值创造的因素主要有:投资资本回报率;资本成本;增长率;可持续增长率。它们是影响财务战略选择的主要因素。

(6)活动创造价值电子书扩展阅读：

价值创造能力：

企业根据顾客的需求和偏好创造优异顾客价值能力,它是整合研究开发能力、产品生产能力以及员工能力等要素的核心能力。

在新的竞争环境下,企业试图构建坚实和持久的竞争地位以获得持续发展,必须拥有一系列的短期竞争优势 ,并持续地改变和破坏它们。

企业的生存发展历程,就是价值创造能力不断迁移，持续获得短期竞争优势的过程。

在动态复杂的市场环境中，竞争优势是短期的，建立在原有价值创造能力基础之上的竞争优势经常会受到削弱。

为获得持续发展,在开发利用原有能力的基础上，克服认知惰性并防止认知对立,适时主动地构建新能力，并在开发利用原有能力和构建新能力之间保持均衡协调。

以平衡企业的现时生存与未来发展,顺利平稳地实现价值创造能力的迁移， 获得新的短期竞争优势，这种短期竞争优势的持续获得保障企业的持续发展。

7. 经营者通过哪些活动来创造会计价值

经营者通过日常生产经营活动来创造价值。
经营者不是创造会计价值，会计的价值还需要会计自己去创造。

8. 如何真正为客户创造价值 pdf

《客户说：如何真正为客户创造价值》一书由（美）拉姆·查兰所著，机械工业出版社出版。
当今时代，在很多行业，新的供应商会不断涌现，供大于求会成为常态；随着互联网的普及，过去买卖双方信息不对称的问题，已经完全成为历史。为此，客户会不遗余力地利用供大于求的市场格局，以及充分透明的市场信息，不断要求供应商降价。在这样的市场态势下，光靠产品好、关系铁，销售仍有可能拿不到订单。有时即便能拿到订单，也没利润，甚至做得越多亏得越多。现有销售模式，难以为继。
这样的困境，应如何破解？方法只有一个个不把自己企业的成功作为首要目标，而是把关注点放在如何尽自己的一切努力，帮助客户成功。企业要充分利用自己能掌握的全部资源，帮助客户完成重点工作、达成业绩目标，真正为客户创造价值。只有真正帮助客户成功，企业才能从激烈的市场竞争中脱颖而出，才能获得应有的利润和回报。
为客户创造价值的全新销售模式，能有效提升企业的销售能力，让整个组织意识到销售转型的迫切性和必要性。这种新的销售模式能为企业创造显著效益，如能在业界率先采用，将帮助企业获得巨大的竞争优势。本书将为你提供指南，向你介绍必要的理念、方法和工具，教你如何培养和支持相关人员，推进必要的组织变革。这不仅与销售人员直接相关，而且与所有参与为客户创造价值的人员都相关，对所有服务企业客户的公司都适用。这些企业必须摒弃过去一味"拼价格"的传统模式，转而采用为客户创造价值的新模式。

9. 思想与行动才能创造价值

只有思考和行动两者巧妙而完美的结合，才把你送进成功的殿堂。用思考来决定前内进的方向，用行容动来完成要达成的目标；用思考来寻找解决困难的方法，用行动来把各种困难化解……当你能够把这两者运用得十分自如的时候，你才可能真正体会到什么叫做事半功倍，心想事成。 同时，借助本书，将我以往的思考和行动告诉大家，和读者诸君共同分享，共同体验，共同探讨。行动意味着实践，无论你想达到什么样的目标，想成为什么样的人物；无论你拥有一个多么完美的策划，多么天才的构想，多么具有商业的价值的项目，你都要踏踏实实，从现在人帮起，从一点一滴做起，只有不断地前行，才能到达最终的彼岸。

10. 如何创造价值.pdf