怎么在网上创造一个组织

Ⅰ 如何成立非营利网络组织

非营利组织如何增加它的社会影响力？很多人会说：需要扩大组织才能产生影响力。但哈佛大学商学院（Harvard Business School，简称HBS）的教授Jane Wei-Skillern，却认为答案是在于策略性的网络（networks）力量。

不论是保护野生动物、帮助残障人士或提供开发中国家经济援助，非营利组织常认为他们需要扩大规模，才足以产生重大的社会影响力。

HBS的 Jane Wei-Skillern教授的研究却发现不同的结论：她认为提升非营利组织之社会影响力，最关键的启动杆，在于建立非营利组织间的网络关系。像为盲人服务的导盲犬协会（Guide Dogs for the Blind Association）及女性世界银行（Women's World Banking）（提供小额贷款）这种独特的组织，都谨慎的利用网络策略联盟，发展出可以有效服务更多人的潜力。

Wei-Skillern说：「我感兴趣的是网络所产生的高度绩效，以及网络是如何建立与经营。对非营利组织而言，谨慎的经营网络的策略，相对来说较不常见。大多时候一个组织是藉由议题或其他方式来经营夥伴关系，并成为伞性组织（umbrella organization）下的一员。但这并不是真正建立网络的方式，真正的方式应该是能融入于非营利组织日常营运的主要核心工作中。」

Wei-Skillern曾在五月三日HBS之社会企业专题研讨会中，与其他教授及研究者一起讨论她的研究---「以网络扩大社会影响力」。近年来，她主要的工作也是以她几年前在HBS研究非营利组织的成长策略及有分会架构之非营利组织为主。

Jane Wei-Skillern说：网络不是什么创新的实践策略，事实上在非营利组织及商业部门它非常普遍，但真正的问题是：如何建立这些网络，一直以来乏人研究。只有少数人了解看法相近的组织如何创造、建立及承担有效的网络所需具备的条件和具体明细，达成一致的社会目标。

过去对于组织成长所进行的研究指出，成长不一定必然被转化为更大的社会价值创造。透过非营利组织负责人的访谈及调查发现，这些管理者偏好成立组织分支方式，即在各地设立分部（会），但仍维持中央之管理控制及所有权。Wei-Skillern的研究发现，这样的成长方式不一定能达到组织所预期的效益。例如，许多非营利组织认为一旦扩大组织，募款可以比以前更容易，但事实上，募款并不因为该组织的成长而更容易。相对的，因为组织需要管理及协调不同地区的运作，反而会增加一定的成本及开销。

Wei-Skillern对非营利组织成长的研究，逐渐发展成关注有分会架构之非营利组织及不同的分部（会）组成方式之优缺点。Wei-Skillern说：「我决定集中观察单一部门如何控制其组织所关注之任务与活动的各种变化。同时，我也对于环境保护组织因为其社会目标，而必须建立分会的组织结构感到兴趣。」她并解释，她并将研究集中于Aubon movement。

Aubon movement有趣在于它是一群不同型态的组织共同承担保育鸟类的行动，且这个行动包含提倡、教育及保存土地等方式。透过这些组织彼此分摊相同任务的过程，它们又得以藉不同组织化的架构来追踪其任务。
她说：National Aubon Society 在美国是一个联盟的组织，有一些是法人组织，有一些是因这个全国运动而成立的独立组织或分会。相反的，有一些在新英格兰洲的组织，如New Hampshire及Massachusetts几乎是完全自主独立的Aubon组织。其中，Massachusetts Aubon Society组织最大，简称Mass Aubon，它负责管理43个野生动物保护区。

Wei-Skillern 注意到Mass Aubon的每一个分部的运作相当独立，现任新执行长试图以每日为基础的运作方式，制订区域的分工架构及额外报告的规定，以更有效的集成每个分会。这种新的管理方式及组织结构变革的影响，让Wei-Skillern印象深刻。但她也认为新的运作系统，不论是横向或纵向的，都不能完全平衡既有的潜在价值及员工们的新关系，即透过该分会组织可能引导更大的凝聚力，且更重要的是，组织必须要有更大的能耐来分派这些任务。

网络是什么？又如何运作？

Wei-Skillern表示：信任是网络的核心。根据许多学者的研究，网络指的是一群行动者及其之间的关系。过去有许多研究证明：网络在手工艺产业（如营建业或书本出版业）、一些工业区（如德国纺织业、义大利的消费商品、工程零件或机器零件）及高科技产业（石油抽取、化学及药物制造业等）里是非常普遍的。

根据Wei-Skillern指出：这些学者定义了网络组织必须包含三个特徵

一、遇到问题时必须要能够讨论并一起解决，而非一下就放弃彼此的关系。
二、高度的信任。
三、彼此分享与帮助，即对等与互惠原则。

Wei-Skillern继续指出：网络的好处已被许多研究者证实，它包含互相学习、加强会员的合法性与地位、经济能力，增加其处理不确定事物的能力，因为当组织要处理的议题是很大、且有高度复杂性时，就无法只由单一的组织来解决它。进一步来说，非营利组织所追求的是创造社会价值，而不只是组织的价值，非营利组织将管理结构分散，故只能依赖沈默的知识与专业，因此要衡量其绩效有相当多的困难，也因此必须大大的依赖彼此的信任及关系，来完成其工作。

两个有效的网络案例

有两个组织利用谨慎的网络策略找到有力的方法来执行其任务。一是为盲人服务的导盲犬协会（Guide Dogs for the Blind Association），二是女性世界银行（Women's World Banking），这两个组织已运用超过该组织范围的资源，来达成社会影响力，实现组织自身的目标，同时，建立该部门更大的能力。
为盲人服务的导盲犬协会，成立于英国，是世界上最大的导盲犬饲养与训练中心，其执行长Geraldine Peacock了解到其组织原本该提供给视力受损人之服务做的并不好，于是她决定用一些方法来建立新能力。首先，她去除原来导盲犬协会应该负责的一些工作，例如为盲人经营的旅馆或假期计画。她寻求一些有能力接手该事务或产权的伙伴，以继续运作这些计画。她透过契约方式要求执行者的品质，当其伙伴无法达成时，则导盲犬协会有权利收回并接管之。此外，导盲犬协会并不维持任何直接的控制，或分享这些伙伴所创造出来的任何效益或价值。

导盲犬协会也与当地政府合作，负责提供一些服务，如移动的训练、独立生活能力的训练及沟通能力的训练等，或增加社区的服务。Peacock并说：导盲犬协会非常愿意承担移动的训练工作，因为那是一项专业，但它们除了提供这些服务外，也可以付费给其他非营利组织来执行这些工作。Wei-Skillern说：依据Peacock的看法，谁提供服务已不重要了，无论是政府或某一个非营利组织，重要的是它们提供服务的品质。相对的，政府需要将原本专门用来提供视力受损者的移动服务，却无法执行的经费重新配置。

她想做的是建立其组织的能力，从过去的经验来看，不同的视障组织多半将对方视为竞争者而非潜在的合作伙伴，而那些因盲眼而受苦的人们，在某些领域的服务却存在巨大的重叠性，或有极大的断劣，而形成资源的浪费。

Peacock提高服务视障者公益团体的能力，主要是透过一个伞性组织的方式，集成一些日常生活事项，并在具争议的议题上建立一致的的声音。但各组织仍可维持它们自己的想法，进行自己的募款，并独立的运作。

Wei-Skillern补充说：网络的建立模式让她看到更多的可能性。以Guide Dogs协会为例，Peacock在组织涵盖的范围内建立网络，，她并不试图扩大其组织来达成目的，因为她看到外面有更多的竞争者作著相同的工作，并且做的比他们更好，所以她决定投资它们。此外，她与政府机构合作，以建立一个让更多资源直接服务其社群的机制，而不用带入资源到组织内运作（如透过募款）。再者，她试著在专注于部门层次的工作而非自己组织的成长。

Wei-Skillern说：女性世界银行成立于纽约，也运用了网络的策略执行其工作，Nancy Barry董事长于1990年开始领导其组织。这个组织当时提供小型融资服务给近五万人。十年后，该组织已透过其网络，提供服务给近一亿人，且总预算低于美金一亿。

Barry决定不以传统轴心向外辐射的模式成长，而是投资在以地区为开始的独立性组织之联系与结盟上。Wei-Skillern说：Barry想要建立一个有品质与可靠性的文化，并且透过结盟的方式提供更多的服务。这网络包括直接服务的提供者、受管制的财务机构，与许多其他小型的融资组织。

方法很简单：发展一个品质标准之共识程序。Wei-Skillern说：这并不是最小公共分母的标准，事实上，透过这些标准之监视与实施，网络中的任一成员只要他们不遵守规则及执行，都可能遭到「脱离（disaffiliated）」的结果。

在结论中，Wei-Skillern说：这个研究或许可以帮助试图要藉组织创造社会价值的管理者，以及提供部门内许多动力的创立者，思考创造与管理网络或许会帮助他们，以特别企业家的方式，专注其社会动机。领导者应该思考如何在组织内外有效的运用资源，以达成他们的社会目标，而不是考虑组织层次的管理挑战。

Wei-Skillern计画的网络研究，将持续检视如何创造并建立有效的非营利组织网络。其问题包括：组织内外的网络如何建立？他们采取何种架构？谁是促成者及阻碍者？他们如何经营，从绩效标准、从责任的体系及从管理层面？网络如何改变其成员思考其角色的过程？最后，在何种情况下，建立网络相较于其他方式是最可行（最实际有效）的方式？

Ⅱ 怎样创造和打造学习型组织

学习型组织（LearningOrganization），美国学者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五项修炼》（TheFifthDiscipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。学习型组织的特点可以用下图来表示。

学习型组织应包括五项要素

1、建立共同愿景（BuildingSharedVision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

2、团队学习（TeamLearning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

3、改变心智模式（ImproveMentalModels）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

4、自我超越（PersonalMastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。

5、系统思考（SystemThinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

学习型组织的领导

学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导具有三个明显的作用。

1、设计社会建筑

社会建筑是组织中看不见的行为和态度。组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命和核心价值观的治理思想，它将用来指导雇员。有头脑的领导要确定目标和核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构，并进行安排。这些结构将促进新的行为。第三个任务是领导并设计有效的学习程序。创造学习程序并且保证它们得到改进和理解需要领导的创造力。

2、创造共同的愿景

共同的愿景是对组织理想未来的设想。这种设想可以由领导或雇员的讨论提出，公司的愿景必须得到广泛的理解并被深深铭刻在组织之中。这个愿景体现了组织与其雇员所希望的长期结果，雇员可以自己自由地识别和解决眼前的问题，这一问题的解决将会帮助实现组织的愿景。但是，如果没有提出协调一致的共同愿景，雇员就不会为组织整体提高效益而行动。

3、服务型的领导

学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。作为靠自己一人建立组织的领导人形象不适合学习型组织。领导应将权力、观念、信息分给大家。学习型组织的领导要将自己奉献给组织。

学习型组织的横向结构

学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样也废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。团队是横向组织的基本结构。伴随着生产的全过程，人们一起工作为顾客创造产品。在学习型组织里，实际上已经排除了老板，团队成员负责培训、安全、安排休假、采购，以及对工作和支付的决策。

部门之间的界限被减少或消除，而且组织之间的界限也变得更加模糊。公司之间以前所未有的方式进行合作，新兴的网络组织和虚拟组织是由若干个公司组成，它们就是为了达到某种目的而联合起来，这些新的结构提供了适应迅速变化着的竞争条件所需的灵活性。

创建学习型企业的五个误区[1]

误区之一

神秘化思想

创建学习型企业组织理论是由美国麻省理工学院教授彼得?圣吉首先提出来的,目前国内创建学习型组织理论都借鉴了彼得?圣吉的基本理论。许多人认为,这个理论中的许多名词晦涩难懂,内容博大精深,我们又不是科研机构,自然掌握不了这么高深的学问,这其实是一种误解。学习型组织理论由外文翻译而来,不太好理解是事实。但它的基本精神和主要内容和我们的观念差距并不是很远,只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点,像海尔、蒙牛等就是典型的例子。

误区之二

一般化认识

有许多人认为,创建学习型企业就是办班讲课、读书看报,没有什么新鲜的。我们说培训是要搞的,专家讲课也是必要的,书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业创建学习型组织提供理论上的解释和操作上的咨询,其本身并不是创建学习型组织的必经环节,更不是创建学习型组织的本质意义。因此,创建学习型组织应当是自己亲手去做的事情。如果一个组织整天“学习”而不创造,那就不是一个真正意义上的学习型组织,只能算是一个形而上学的组织。学习型组织的学习特别强调把学习转化为生产力,有“学”有“习”,而且“习”重于“学”。

误区之三

创建学习型企业等同于以往的思想政治工作

现在,创建学习型组织很热。有人认为,只要我们将思想政治工作的标签换一下,跟着喊就行了。这种观点是有偏颇的。创建学习型企业固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法,但决不等同于思想政治工作。总体来说,学习型企业所倡导的学习主要有两方面内容:一是工作学习化,即把工作的过程看成是学习的过程,工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化,今天的学习型组织理论明确要求,上班不仅仅是工作,而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。由此可见,创建学习型企业与以往的思想政治工作并不是一回事,不能混为一谈。

误区之四

“等、靠、要”

有人说,既然上级这么重视学习型企业,我们只要按老办法抓就行了。我们说,建立学习型组织的动力来自于企业发展的内在需求,应当是一项自发、自主的工作。因此,要彻底改变那种上级下文件、订计划,基层照方吃药、跟着执行的“等、靠、要”做法。具体说来,应以提高企业的核心竞争力为目的,切实加强自主性、针对性、创造性的学习。

误区之五

“一阵风”

不能把创建学习型企业当作一项应急活动或短期工作,刮“一阵风”就完事。它应当成为伴随我们工作、学习的永久使命,持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型企业,他们的创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功,也只能说是完善了创建学习型企业的形式和机制。所以,有学者提出,这种学习的过程应用n来表示,即没有具体数值。因此,我们必须破除急于求成的思维方式,必须破除“一阵风”式的行为模式。

总之,创建学习型企业是一个漫长的、艰苦的过程,必须结合本企业的实际情况,不断探索、不断总结,以期建立起具有自身鲜明特色的学习型组织,真正促进企业的长远发展

Ⅲ 怎么在网上成立社会组织

不能随意成立社会组织。
访问中国社会组织网。

Ⅳ 如何创造高效组织

我们大家都知道团队在一个企业中的重要作用，他能发挥最优力量，为企业创造更多的价值，优秀的团队是每个企业都希望有的呢，因为他们知道团队意味着什么，好的团队可以使事半功倍，可以提高办事效率，可以为企业赢得更多的效益，那么这样一支高绩效的团队，企业该如何建立呢？有什么好的方法呢？相信这是很多企业家的困惑和烦恼吧，下面我具体说一下，希望对各位有帮助。
步骤/方法
1
要有核心人物 一个高绩效的团队首先必须有一个灵魂人物，核心人物。他发号施令，指明方向，鼓舞士气，承担责任。如果一个团队找不这样的人，那么人数再多也没有用。因为团队没有带路人，没有人承担责任，大家不知道听谁的，谁说了算?他们的工作做好了找谁领赏，做错了受谁处罚?没有人知道。所以没有核心人物的团队就注定没有战斗力。企业的团队是很重要的呢，团队中的人员都是跟随他做事的呢，如果没有这样的人，团队就比较混乱，没有主张，这也不利于企业的管理和企业的长期发展，所以核心人物很重要。
2
要有统一思想 团队的核心人物做什么呢?他的主要工作不仅仅会做事，更要会做人。一个团队领导人他不一定是一个专家，但是他一定要懂得如何管理专家。他能够通过语言的交流沟通把不同性格，不同思想，不同能力，不同岗位，不同背景的组合在一起，让大家为了一个共同的目标而奋斗，领导者一定要有说服别人的能力，要能管得住自己下面的团队成员，要掌握他们的思想，要知道如何去和他们沟通，要知道怎样沟通能达到最优效果。
3
要有共同利益 一个高效的团队不是靠强制，靠命令，靠压迫而达成目标的。而是靠大家自觉、自主、自发、自愿去完成任务的。为什么大家愿意为了这个团队的目标而付出代价呢?因为团队的成功会给他带来荣誉，带来利益。所以人们会为团队奋斗。团队的成员组合在一起，不是因为别人的强制，而是自发的，因为他们有共同的目标，有目标的人事幸福的，大家团结在一起，来实现彼此的共同目标，而且比预期的时间要快，因为大家都是为了共同的利益在奋斗的。
4
团队凝聚力 毫无疑义，团队的力量大于个人的力量之和。团队的力量是巨大的，有很多事情必须靠团队里每一个成员相互协作、共同努力才能完成。团队的建立，关键在于凝聚力。我们所熟知的“木桶原理”一样，很多人只注意到一个木桶的容量多少是由木桶中最短的那块木板的长度决定的，其实装睡得多少还由每块版的缝合程度来决定，如果两块板之间存在缝隙，最终也是装不住水的，凝聚力的强弱就有如木桶的缝合度，只有具有强凝聚力的团队才能 “装水”。
5
营造团队氛围团队氛围就是团队成员在日常工作和生活中形成的对团队的总体感受的总和。好的团队氛围就好象是一种催化剂和润滑剂，它可以激发团队成员的斗志，增进团队成员间的默契，最终提高团队整体的运营效率。谭老师认为，团队领导能否在团队成员间营造一种和谐、愉快、彼此信任、奋发向上的团队氛围是打造高绩效团队的重前提。
END
注意事项
一个高绩效的团队的打造不是件容易的事情，这样的团队是很多企业都急需的，企业管理者在管理的过程中，要注重打造企业的团队，团队的力量很强大的呢，它可以缩短时间，达到预期效果，可以提高企业在市场中的竞争力，为企业赢得更多的效益。

Ⅳ 如何建立创新型组织

解放思想是创新的前提，要建立创新型组织，必须在企业内部树立创新理念，倡导创新精神，营造鼓励创新的舆论氛围，打破束缚人们思想和手脚的条条框框，鼓励员工在工作中大胆尝试、勇于创新。树立创新理念，倡导创新精神，关键是要在企业倡导和培育创新文化。 其次，建立激励员工持续创新的机制。创新精神固然重要，但要把人们的创新动机转化为创新行为。就必须在企业内部建立起真正有效激励管理创新行为的机制。这些机制包括许多方面，如把创新作为企业的基本价值观，建立及时奖励创新成果的制度，把创新能力作为选拔管理人员的重要指标，将创新成果作为对单位或个人绩效考核的内容，持续不断地表彰和树立管理创新的先进单位或个人典型等等。通过这些措施，建立一个有效激励创新的机制，真正把推进创新变成企业的一个基本理念，一个用人标准，一项长期坚持的基本制度。可以说，建立有效的创新机制是创建创新型组织的关键。 再次，华恒智信认为创建创新型组织要从基层员工开始，这是由于基层员工最了解现场工作的具体情况，最知道解决问题的好办法；并且广大基层员工是创新的主体，他们创造的管理方法、工作方法和操作方法，是真正能直接解决具体问题、产生直接效果和效益的方法。

Ⅵ 如何建立一个组织

创建一个优秀团队需要做到：

组织学习的重要性

只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。

面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得·圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。 总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。

执行力

在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。

另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。比如：团队在执行“完成每季度完成产品销售500万元”的任务，如果你能够进一步明确你的销售计划进度或过程指标，将任务分为平均每月180万，每周完成45万元，并适时进行考核与指导，使团队执行起来的效果就会更贴近你的预期，那么团队的执行结果也有了保障。

创新力

只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。

其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。

团队分工与合作

企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。从社会大系统而言，则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。

Ⅶ 请问怎样建立一个组织（工作团队）

对于一个企业，团队重要，人人明白;企业文化重要，个个理解。可是，言行违背企业文化的管理者却比比皆是;破坏团队和谐，大搞个人主义的管理者也多如牛毛。这就是今天中国企业的现实!马云辞卫哲，陈晓出国美，名企也逃脱不了这个现实。
由于本人能力有限，故一贯宣称以服务中小企业为己任，大企业的事我尽量不说。所以只能就中小企业说事。
有位同行告诉我这样一个故事。这个故事从反面告诉我们互相尊重有多么重要!附带声明：朋友们请勿对号入座。故事全是他人的事情。
有这么一个企业，这个企业有这么一个高管：这位高管自我感觉良好，开会声音比谁都大，说企业文化，比谁都重视，指责别人的工作失误，比谁都慷慨激昂，要求别人配合他的工作，讲道理一套一套。可偏偏就是这么一位人物，自己主管的工作频频失误，企业各厂都在赢利，就他主管的厂没有赢利。别的厂按产值计薪，只有他的厂按时间计酬。自己的手下想提拔谁就提拔谁，想给谁涨工资就给谁涨工资;对别的部门，说这个人水平低，讲那个人不胜任。他还宣称，要在自己管辖的厂开展企业文化建设……
这样一位不懂得尊重他人、不顾全局的管理者能给企业带来什么呢?
同行告诉我：带来的是产值下降，带来的是火灾接连发生，带来的是不良品增加，带来的是人心涣散，带来的是歪风邪气有员工说：工作累得像狗，不如请某某喝酒;还有人说：能干顶个屁，听话最省事，加官又晋级……
因为这个人物身居高位，员工敢怒不敢言，同僚抱“惹不起我躲得起”的态度。企业创业初期培育起来的互相尊重、互相帮助、共同进步的团队作风被破坏殆尽，正直的人选择离职，老实的人无奈地沉默，仍然留下的关心企业发展的员工期盼改变……
同行讲完了，问我有何高见?我不假思索地回答：开除不就得了。
同行嘲笑我了：“开除?听说人家又高升了!”
这下轮到我无语了。
想想也是，喜欢别人对自己溜须拍马的人，自身溜须拍马的水平也应该差不到哪里去。人家把自己的上司搞定了。否则，纵然给他一千个胆，他也不敢胡作非为啊?!
这样的企业，建设积极健康的企业文化就成了当务之急!所谓树正气、压邪气，讲真话，拒假话，成了企业负责人的首要工作!如果企业负责人不能为大家创造一个讲真话、说实话、办实事、看效果的文化氛围，谁敢讲话?当无耻者声音大过别人的时候，往往是说实话的人最无助的时候。通观中国历史，不少人得出的结论是“好人遭殃”，没有培养出积极健康企业文化的公司往往也是如此。
一个企业，如果其他人得不到尊重，只有少数人可以肆无忌惮地讲话，这样的企业离死亡也就不远了。
中小企业要成长靠团队，想基业长青靠文化。
建设积极健康的企业文化也很简单，让企业成员互相尊重，大家都能畅所欲言、心情舒畅就可以了。一个企业，只有员工之间互相尊重才会有凝聚力。
因此，建设积极健康的企业文化，也可以从培育互相尊重的氛围开始。

Ⅷ 怎样建立一个社会组织

社会组织一般由四个方面的要素构成：

规范

规范是指稳定的规则与规章制度，它是社会运行的基础，是社会关系及其功能价值的具体表现。它要求个体或团体应如何思考、感觉与信仰，在各种情况与关系当中应如何行动。规范的目的是使社会生活中的互动行为标准化。

地位

地位是指个体或团系在社会关系空间中所处的位置。现代社会中，个体之间的互动基本上是地位之间的互动，社会组织的互动也是经由地位而建立的。社会地位包括归属地位和成就地位两种形式，其中后者处主要位置。

角色

角色是指按照一定社会规范表现的特定社会地位的行为模式。角色是地位的动态表现，地位则是角色的静态描述。社会组织就是由一组互相依存、相互联系的角色构成的。

权威

权威是指一种合法化的权力，是维持组织运行的必要手段，它使成员在组织内受到约束和限制。

(8)怎么在网上创造一个组织扩展阅读：

定义

社会组织的产生，其动力来源于功能群体的出现，以及群体正式化的趋势。在社会的演进过程中，一方面，功能性群体自然演化成了正规的社会组织；另一方面，一些社会群体的正式化，也造就了组织的形式。

有学者认为，组织可以通过社会功能的专门化、社会动员和社会暴力三种原因而形成。现代人类社会的组织同样具有上述的特点，各有不同。像各种跨国公司是功能群体演化成的组织，而军队则一直是战斗群体正式化的产物。那种认为社会组织只能通过社会分工来产生的观点是片面的。

基本职能

任何一个社会组织要实现其特定目的和功能，都必须执行必要的职能，比如人类社会的市场营销、生产运作、财务会计、人力资源利用和开发、技术研究与开发等，其中，市场营销、生产运作、财务会计是社会组织的三项基本职能。

市场营销

市场营销是指对于现状未满足的需要和欲望，估计和确定需求量大小，选择和决定企业能最好地为其服务的目标市场，并决定适当的产品、服务和计划（或方案），以便为目标市场服务。通过市场营销，可以引导新的需求，获得产品和服务的订单。

生产运作

生产运作就是根据市场营销的结果，按数量、质量、交货期的要求，为顾客创造产品和提供服务。

财务会计

财务会计就是根据市场营销和生产运作的需要，筹措资金并合理地运用资金，支付账单，收取贷款。同时跟踪组织的运作状况，对发生的各项收入、支出进行记录、核算，对组织的业绩进行经济分析与评价。

其他动物

其他动物社会组织的职能通常为捕食、抚育后代、保卫家园等。