『壹』 国内外企业文化建设的现状分析
从企业文化看世界500强的成功之道
IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。
文化是经济发展的核心因素。
经济发展的过程可以说是一个文化发展过程。就像不同的自然资源会形成不同的市场一样，不同的文化资源也会形成不同的市场。如在美国、日本等海外华人圈，资本的积累方式有很大的差别，原因在于它们的文化差异很大。产权明晰和自由贸易很重要，但不能保证经济的发展。文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化，而鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不同而有所不同。了解文化在经济中的作用对于了解不同文化走向经济繁荣的道路至关重要。西方培养孩子的方式是培养他们成年以后的冒险精神，这是企业家必备的素质；儒家思想注重长远规划，这可能是一些亚洲社会储蓄率较高的原因之一；非洲部落的血缘关系提供了一张关系网，商人可以通过它获得培训和启动资金。一些经济政策在某个社会能够取得成功，却不一定适应于其他文化背景的社会。只有认识不同文化背景为市场参与者提供新机会的方法，才能理解文化在经济发展中的作用。有利于经济增长的文化模式在吸收不同方面的文化因素中形成。
美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。诺贝尔经济学奖得主诺思说过：“自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。”市场经济是信用经济，必须建立信用文化。
以人为本、服务社会是世界500强企业文化的共识。
优秀的企业文化，应该以人为本，以顾客为中心，努力服务社会，同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新。世界500强企业管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。这种在不断发展的过程中又能保持其核心价值观不变，正是世界500强企业成功的深层原因。能否建立起适应知识经济的企业文化是今后500强的关键
哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”。这个观点对传统的经济学产生了极大的冲击和深刻的影响。文化是经济发展的深层推动力，用文化手段促进国际贸易，已经成为西方发达国家的“国际营销艺术”。在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都呼唤文化的支持。任何一家想成功的企业，
都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。
谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去、超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新和文化力的力量源泉———“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。
用知识的眼光看企业，企业的组织就是一个对知识进行整合的机构。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，世界500强企业还十分注意提高组织的整体学习能力，在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造，通过这些措施，增强国际竞争力。
世界著名公司企业文化资料 集锦
IBM迅速成长的半个多世纪,最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着"三条信念"：
1．尊重员工个人的信念
2．尊重客户的信念
他们的响亮口号是"IBM就是服务"。他们采取两项措施，以保证优质服务：一是选择、培养优秀推销员。 二.是选择、培养为客户服务的"客户工程师"。
3 有理想，用理想去执行一切任务的信念。
花旗银行企业文化
以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。
客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌
寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。
惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。
一，相信、尊重个人，尊重员工；
二，追求最高的成就，追求最好；
三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；
四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；
五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
3M究竟有着怎样的企业文化
1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高的价值。
2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在3M公司，员工和客户对于公司是同等的重要。
3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。当然，投资者除了看企业盈利状况，还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资者青睐你的企业？其中，企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的。这就是所谓的高瞻远瞩。
4、社会责任。尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是3M主要的动力或首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中，纳税是一方面。同等重要的还有环保。在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关的。3M在这方面可谓是烧钞票。如在上海漕河泾工业区的厂房，投入100多万用于环保设备。虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是中国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。
服务至上、追求卓越的肯德基企业文化
1、餐厅经理第一
2、“群策群力,共赴卓越”
3、“注意细节”
麦当劳企业文化
从"更多选择，更多欢笑"，到"常常欢笑，尝尝麦当劳"，再到如今唱满全球的"我就喜欢"，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。
麦当劳的企业文化由三个部分组成：
1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。
2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。
3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。
通用电气的企业文化
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革 .
微软企业文化八大核心思维
1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。”
2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令.
3.时刻处于战争状况,牢记对手是谁.
4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组.
5.合格的主管和明智的管理模式,没有只管人的主管.
6.比尔盖茨是公司的灵魂,比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作.
7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的.
8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境.
微软企业文化一直在演变：今天和未来, 对技术的激情, 从不放弃.
飞利浦企业文化 永续发展是特色,成为本领域中管理最专业化的公司
公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。
公司的目的,为顾客提供创新的,有吸引力的,使用方便的产品、服务、改善人们的生活和工作条件。
使 在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。
用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。
用人原则是任人唯贤，量才录用。
三星的爱心企业文化
爱心行动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事
海尔的企业文化
海尔理念--海尔只有创业没有守业。
海尔精神--敬业报国，追求卓越。
海尔作风--迅速反应，马上行动。
海尔管理模式--日事日毕，日清日高。
海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。
海尔用工制度--三工并存，动态转换。
海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。
海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。
海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。
海尔售后服务理念--用户永远是对的。
海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。
海尔国际市场战略--先难后易。
海尔发展方向--创造中国的世界名牌。
沃尔玛企业文化
沃尔玛重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证。公司创始人萨姆?沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。
“员工是合伙人”
充满朝气和活力的沃尔玛文化
别开生面的“周六例会”
培训，经常地培训
AIG企业文化
以协作、进取、创新、专业、诚信为核心的强有力的企业文化。
英特尔公司企业文化
英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。除了上述6条准则外，把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。
BP企业的文化
绿色环保 – 敢为人先
勇于创新 – 提供突破性的解决方案
业绩为本 – 树立全球统一的标准
锐意进取 – 始终寻求更新更好的方法
三菱财阀的企业文化
“岩崎社长阵头指挥制”被称为“同族(岩崎同族)阵头指挥制”,是指位于三菱企业集团顶端的弥太郎、弥之助、久弥和小弥太等四位岩崎家的直系者,直到三菱财阀解体为止,始终掌握着公司的最高决策权,并且站在企业经营第一线,直接指挥企业的计划和运行。
浓厚的民族主义和民族扩张主义色彩。
google的企业文化
google的企业文化他的企业文化也扎根于2.0时代,无论在管理领域还是在服务领域都顺应个人化、大众化、社会化的趋势,坚持“做正确的事情”。Google的企业文化是鼓励创新,即使每项工程都要有计划、有组织地实施,公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间,让他们去做自己认为更重要的事情。
Yahoo中国的企业文化
客户第一－客户是衣食父母
· 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象
· 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题
· 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿
· 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意
· 具有超前服务意识，防患于未然
团队合作－共享共担，平凡人做非凡事
· 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作
· 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持
· 积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难
· 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则
· 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围
拥抱变化－迎接变化，勇于创新
· 适应公司的日常变化，不抱怨
· 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合
· 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事
· 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路
· 创造变化，并带来绩效突破性地提高
诚信－诚实正直，言出必践
· 诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响
· 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳
· 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导
· 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止
· 能持续一贯地执行以上标准
激情－乐观向上，永不言弃
· 喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化
· 热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失
· 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩
· 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破，并获得成功
· 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求
敬业－专业执着，精益求精
· 上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误
· 今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程
· 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向
· 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事
· 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果
松下电器：不断丰富的企业文化
一是强化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的公司。每天早晨8点钟，公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。
二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人
三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。
美洲银行 Bank of America Corp.
美洲银行不仅自认为是银行，更认为自己是“（社会的）建设者”、“（与客户是）邻居、朋友”，用这些概念来强调他们从事的不仅仅是与金钱打交道的工作，更是在帮助他人与社会实现更高的目标。凭借这样的定位，美洲银行树起了良好的公益形象。“更高标准”是美洲银行的企业口号。这个简单鲜明的口号与美洲银行的行名通常一起出现，在员工的名片、工牌上，在网点场所的醒目之处，在各种宣传材料中，甚至大型会议的背景墙上，都是红色的标识，使得“更高标准”这个观念深入人心。
德士古企业文化
德士古通过重整企业文化和雇用更多的少数民族人士而从一桩种族歧视丑闻的阴影中走出来。
强生(Johnson & Johnson)
强生公司即已将其“受欢迎的文化”植入了其行为。强生公司(Johnson & Johnson)的雇主品牌内涵则包括信任和公平导向的企业文化、工作中自由支配时间、早期职业教育、学习成长机会、竞争性薪酬、创新的人力资源项目与实践等。
宝洁公司（Procter & Gamble）的雇主品牌内涵包括早期责任与授权、清晰的组织结构与岗位职责、全球的工作机会、业绩导向的激励机制等。
联邦快递“以人为本”文化观内涵
要有一种平等的理念
注重员工自身的发展
沟通从制度到心灵
雅培 (Abbott)
“多元化企业50强”(Top 50 Companies for Diversity)，并名列第五。雅培一直致力于创造一种包容一切的环境和文化，使其所有员工，无论性别、文化背景和个人信仰，都能感到舒适。
思科副总裁林正刚先生对企业文化提出了以下几点看法
一、企业文化不是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。如为实现"客户满意是我们第一大的责任"的理念，思科每年都聘请一个顾问公司进行调查、打分，结果直接关系到员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个5、6个人的公司，很容易形成默契，产生文化就较容易，但一个具有5000名或以上员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。
二、在成功的因素中，技术是很重要的一点，但是林总指出，技术不能成为企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。
三、成功的关键是客户，客户决定一切。思科的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。
四、企业文化要形成价值观，形成环境。思科讲求"从正面看问题"，且"不断学习，自我提高"，以员工间的竞争来评价其价值，这样的竞争带给企业活力。
五、员工的态度是企业文化的一方面。思科员工总是"从正面看问题"，认为挑战是机会，失败是机遇。中国有一句古话"生于忧患、死于安乐"，保持健康的危机感是思科不断追求更好的一个前提。
思科作为行业中最大的企业，从企业到员工都具有"危机感"，挑战的是自己，所以思科41个季度都没有停止过增长，并准备迎接思科越来越大的发展空间。
六、LearningOrganization（学习性组织），这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。
七、奖励。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。
八、信任。思科信任每一名员工，信任思科所创造的文化，将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。
鑫汇盛丰投资公司的企业文化是以人为本，诚信、创新、尽职、专业、卓越 。
『贰』 中国企业文化建设的现状及对策包括哪些方面
现状：
从世界范围来看，本世纪企业管理的核心经历了50-60年代的人、财、物管理到70年代的战略管理，即从提高内部效率为核心的“闭系统管理”到提高企业应用能力为核心的“开放”管理阶段。进入80年代，企业管理核心便进一步演变到以“企业文化”为管理核心。“企业文化”理论的问世引起经济界、理论界特别是企业家的浓厚兴趣，它不同于一般的社会文化，也不是社会文化的简单分解，它有着严格的内涵和外延，其实质就是以人为中心，以企业为引导手段，以激发职工自觉行为的独特文化现象和管理思想为主导的经营方法，它是在一定的社会经济管理实践中逐步形成的带有本企业特征的基本观点形态、文化形式和价值体系的总和。企业文化是一种群体文化，是宏观与微观、群体与个体、历史与实践各种文化融合的衍生物。由此可见，企业文化不仅代表了企业的精神风貌，更蕴涵了企业的指导思想和经营哲学，是一种以价值为核心的对全体职工进行企业知识教育的文化体系，它渗透在企业管理的各个方面，其主要表现在企业哲学、价值观念、企业标志、品牌、特色及企业精神、企业目标、工作环境、规章制度和经营管理行为上。随着生产力的发展和经济全球化的趋势，企业文化进一步体现出人性化、安全性、生产力等特征。
对策：
第一，我国的企业文化建设已经从“移植组装”开始向“自主开发”的成长阶段迈进，但总体上看发展很不平衡。总体上讲，东部沿海企业好，西部和民营企业差；说得多，做的少；物质的多，精神的少；外显的多，深层的少；共性的多，个性的少。企业文化建设的重要性仍然没有引起广大企业经营管理者足够的重视，应当从适应新经济时代的必然要求和迅速提升企业竞争力的内在要求出发，充分认识加强企业文化建设的必要性和重要性。这还需要进一步宣传和引导、强化和推动。
第二，我国对企业文化的理论研究方兴未艾。研究方法已经开始从定性描述转向定量分析，从案例分析转向各种实证模型的建立；研究范围从宏观环境转向微观组织，从国有独资及国有控股企业扩展到非公有经济实体甚至虚拟企业的企业文化；研究对象从对企业内个体研究转变为对员工整体的研究，从单纯的研究企业形象开始深入到研究企业审美文化和“知识资本”的人才要素等。但总体上说研究结构的多，制度的少；研究硬性的多，软性的少；阐述概念的多，实证研究的少，特别缺乏对世界500强企业和国内知名企业深层次的文化的研究，系统性、层次性、可操作性不强，这还有待于进一步深入研究。
第三，许多大企业集团已经把企业文化建设作为企业全部工作的重要内容积极推进。许多大企业集团设立了企业文化部、公共关系部、企划部或信息传播等专门机构，旨在协调和加强企业文化建设的管理，有的将其列入企业发展规划。如上海宝钢大力推行CS战略，已经形成了具有宝钢特色的“用户满意文化”，而“三高一流”（党员的思想政治觉悟高于群众、操作业务技能高于群众、生产工作业绩高于群众、培育一流的党员队伍）作为党建工作实践活动的创新，已成为宝钢企业文化和核心竞争力的重要组成部分，并出台了《建设具有竞争力的宝钢文化的构成体系》和《宝钢的理念形象与行为形象》，形成了宝钢企业文化建设工作的纲要。但是，相当一部分企业存在着思想政治工作与企业文化建设“两张皮”的现象，没有真正地融合，没有形成企业的核心竞争力，缺乏渗透力和实效性。企业文化是一种特殊的“粘合剂”，可以改变以往企业中思想工作与经济工作“两张皮”的现象。企业文化建设决不能孤立地进行，更不能把它作为时髦的“装饰品”，而应该自觉地利用和发掘企业思想政治工作的资源和优势来推动企业文化建设，同时使思想政治工作找到一条渗透企业经营管理中去的途径和载体；要不断地增强企业思想政治工作的针对性、实效性、主动性和时代感，把企业文化建设与思想政治工作和精神文明建设有机地结合起来，以更好地为企业的改革、发展、稳定服务。
第四，企业家是构成企业核心竞争力的基本要素，也是培育独特的积极向上的企业精神的关键所在。企业家精神是一个企业精神的核心，是影响企业经济增长最重要的非经济因素，但企业家精神不能涵盖企业文化的全部。卓越的企业文化是卓越的企业家的人格化。作为企业文化的第一设计者��企业家的素质、决策力和领导力越来越重要。从某种意义上讲，企业家应是企业文化的第一设计者，第一践行者，第一宣传者。正如海尔集团CE0张瑞敏在海尔充当的角色那样：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张，更重要的是带去了一套海尔的文化。企业文化是企业的“人格化”。企业家要注重自我修炼、自我珍重、自我提高，以人格扭力凸显与张扬个性，并进行科学的CI、VI、MI、CIS设计和恰当的形象塑造和传播；要学会用纵向思维、逆向思维和横向思维进行创造性地思考，特别是战略思考，并能根据国际市场的变化和企业新的“情景”修正企业战略和经营策略，调整自己的领导方法和管理方式，引导和影响企业员工进入“有信心、有能力”状态进行创新。
第五，企业领导人开始注重企业文化中人才的要素及其价值的开发与利用。现代人力资源开发体现以人为本的精神，突出人力资本的价值，突出人的能动性和创造性。世界三大旅游公司之一美国罗氏旅游公司的经营高招是：重心放在激发员工的忠心和进取心上，坚持以“员工第一”为原则。以年均增长率100％高速发展的中创软件之所以成为中国IT业的旗舰之一，其中很重要的原因是精心打造企业的团队精神，推行契约式管理，为高知人才提供最好的发展机会和实现自我价值的平台，以“与您共同发展”的企业文化和企业美好前景吸引人才，不断增强团队的凝聚力，强化服务意识，为客户创造价值，实现“客户利益最大化”的同时，实现公司利益和员工利益“无缝对接”，极大地激发了广大员工的积极性和创造力。因此，企业经营管理者应当强调企业文化建设的主体是人，人是最重要的关键因素。要坚持“以人为本”和“人本主义”，注重创造宽松、优美的工作环境，更加关注人的个性的张扬和能量的充分释放，重视人才的再培训、自我价值的实现和人的全面发展。
第六，诚信是市场经济的生命所在，是建立规范的社会主义市场经济秩序的重要条件。企业文化建设是市场经济的灵魂。市场经济是信用经济，当务之急必须唤起诚信，重建信用文化。企业良好的伦理道德、高尚的价值观和正确的经营理念是培育企业诚信文化的前提条件。信用累积与升华形成的商誉是企业宝贵的无形资产。在东方管理智慧的宝库中，儒家管理之道的核心思想是“德治”。诚实守信乃为人之道，立身之本，是企业精神第一要义，要使诚实守信渗透到企业经营的各个环节，深入到企业文化的核心层，如杭州胡庆余堂的企业精神就是“戒欺”两个字。企业自律与社会对企业的他律是建设企业信用文化、塑造企业诚信形象的根本途径。如泰康人寿保险公司的最高原则就是信奉“诚信、稳健”；山东三联集团把“走大道不走小道，走正道不走歪道”作为企业经营伦理。社会对企业诚信的他律，有赖于政府和中介组织努力营造公开、公平、公正、诚信的市场环境，如开通企业信用网络或企业不良行为警示系统、规范信息披露和建立资信等级制度等，整顿和规范市场经济秩序，激励、褒扬诚实守信的企业，抨击、鞭挞和打击各种信用失范和缺损的“黑洞”行为，如中央电视台在今年3.15特别节目中揭露的“丹麦国际名牌”音响香武什的造假事件。爱因斯坦说过，“一切人类的价值的基础是道德”，诚信是所有企业经营者、所有企业的资本。中国企业经营者的诚信问题是关系中国企业家成长的要害所在，决定着企业的生存与发展，那些不守信用的企业是没有出路的。具有70年历史、年上缴利润1000万元的南京冠生园因“陈馅事件”被央视曝光后被迫破产再造，根本原因是该企业本身失去了起码的诚信，不重视产品质量，愚弄、坑害消费者，结果终被消费者所抛弃，被市场所淘汰。市场需要建立游戏规则，更需要诚信和法律支撑。企业经营者和全体员工都要树立良好的职业道德，诚实守信，依法经营，维护商誉，只有这样，才能赢得市场，健康发展。
第七，当今社会是一个崇尚品牌的时代。品牌文化的本质是企业通过向顾客提供一流的产品和服务最终取得一流的市场销售地位和效益。但目前的中国企业大多缺乏对“品牌资本”的认识，没有把品牌的差异性变为最大化，没有把品牌作为企业的运作中心，没有建立起客户对品牌的强烈的忠诚度和崇敬感，没有利用各种方式为品牌制造更大的价值。企业品牌的生命力以及在消费者中的感召力在很大程度上由企业的创新能力来支撑的。因此，要积极创建企业的研发机构，打造世界品牌战略，通过技术创新和管理创新，加强和提升品牌的内涵和管理能力，培育和形成良好的企业整体价值和独特的本上品牌文化，不断提高企业名牌产品的附加值和在市场竞争中的竞争力。
第八，世界文化相互兼容，丰富多彩。任何一个国家和民族的企业文化的底蕴首先来自本民族的传统文化，同时兼收世界各国的优秀文化，是一元与多元的兼容。虽然经济全球化、文化多元化趋势十分显现，但不同国家和地区、不同所有制性质的企业所构成的企业文化各有特色，并总是处于流变的动态过程之中。一种优秀的企业文化，必定融合了民族文化和历史人文精神的精华，必定注重吸收传统文化的营养来充实、丰富、发展自己的企业文化。中石化集团公司在境外上市后，在市场上进行了新的定位、确定了新的发展目标和方向，对原有的企业文化进行了修订，他们在“爱我中华、振兴石化”的企业精神基础上又提出了“竞争、开放”的经营理念，“扩展市场、增加回报”的经营战略，“公司利润最大化、股东回报最大化”的经营宗旨，“外部市场化、内部紧密化”的经营机制，“规范、严谨、诚信”的经营准则和“永不满足、各得其所”的激励机制。企业文化具有民族性、可塑性、整合性、多样性等特征，其发展的总趋势将呈国际化、本土化、多元化、人性化。我们要以开放、兼容、效率的学习精神，学会“拿来主义”，交流文化理念，主动吸纳外国优秀的企业文化，把它融合到中华民族的优秀文化之中，而不能“全盘西化、食而不化”。
第九，现代社会是学习化的社会，新经济中的霸主将是那些建立在文化创新基础上的企业。在新经济时代，企业已经不再只是进行各类资源整合追求利润最大化的经济组织，更重要的是应被看作更符合人性激励创造鼓励创新的“学习型组织”，因为未来惟一持久的优势，乃是抓住一切机会不断学习而且比对手学的更快、更好的企业。21世纪是一个不断学习创新的知识经济时代，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯．米勒说过，未来将是全球竞争的时代，这种时代能成功的公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。未来的企业文化将是综合的文化，是吸收了最开放、最前卫、最高质的现代文化而形成的。拥有中国“鞋王”之称的森达集团，把“视今天为落后”的哲学理念升化为其蓬勃向上的企业精神。企业信息化是中国企业增强国际竞争力的关键因素之一。中国企业要加快实现信息化，核心是导入ERP系统。ERP不是普通的软件产品，而是国际最先进的管理思想、管理方法、管理流程、管理工具的凝结和数字化的表达，企业要利用ERP，提升自己的业务效率和管理水平。同时，企业家也要与时俱进，开拓创新，而不可沉缅于过去或现有的成功，要不断地忘掉过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化。只有坚持创新，摧毁自我，改造自己，追求卓越才是企业的新文化革命和文化力的力量源泉。正如美国通用电气GE的CEO韦尔奇所说，“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。
第十，从长远看，中国企业文化建设的目标是努力培育和发展与现代企业制度相适应的具有中国特色的社会主义企业文化。中国企业文化建设的目标是努力培育和发展与现代企业制度相适应的具有中国特色的社会主义企业文化，不断提高企业整体素质，增强其凝聚力、向心力和竞争力。在企业文化建设过程中，有些企业忽视了这一重要目标，那样必然失去正确的方向。以先进文化为指导，才能体现文化进步的性质，体现文化发展的要求，这是企业文化建设沿着社会主义先进文化方向前进的根本保证。按照社会主义文化前进的方向建设企业文化，有利于形成先进的企业理念、企业价值观和企业精神，有利于企业进行理论创新、科技创新、制度创新，有利于企业始终保持旺盛的活力和持续的竞争力。要代表先进文化和体现先进文化的特征，必须与时俱进，不断进行文化创新，突出时代特色。值得注意的是，不少企业没有将企业文化与企业管理人才培训工作作为企业文化建设重要的环节来抓，缺乏企业文化交流与培训，没有一定资金的投入，这就很难取得“真经”。要确立培训是投资，不是费用的新观点，不仅要注意企业文化“硬件”设施的建设，更要注重企业文化的“软件”建设，常抓不懈，协调发展，使先进的企业文化真正发挥其应有的功能和作用。
作者:金思宇 来源:管理世界200208
『叁』 企业文化建设存在的问题一般有哪些
其实这些问题很无脑。举个简单的例子吧，阿里在成名前，他的企业文化谁知道，谁关注；华为在被广为人知前，谁懂他的企业文化；腾讯一直以来抄袭成为诟病，能影响他的企业文化几何？所谓的企业文化，无非是成名后被他人所挖掘出来的内涵，很多企业都有所谓的：学习、团结、竞业、创新、无畏、奉献这些企业文化，去细细想想，也就是成名后被挖掘的，哦，原来阿里是这么发展的，哦，原来华为是这么成长的，所以，你懂得。
『肆』 如何改善企业文化建设
一、塑造企业价值观是建设企业文化的重要内容
企业文化是实现企业可持续发展目标的有力保证。企业文化建设的根本目的，就是用文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。一个成功的企业，必须致力于企业文化的建设，必须千方百计地提高的企业核心竞争力，如此，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，才能实现全面、快速、可持续的发展。
二、提高认识是建设企业文化的重要前提
实践证明，企业文化既是文化创新的重要内容，又是经济发展中最具活力的因素。加强企业文化建设，就一头抓住了发展先进社会生产力这个基础，另一头抓住了发展社会先进文化这个枢纽，有利于促进社会生产力的快速发展，有利于促进员工想道德水平和科学文化素质的提升。从根本上说，有利于服务社会、服务员工。一个企业如果没有灵魂，就不会有活力，更不会有竞争力。
三、培养企业精神增强企业凝聚力
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培养企业精神，增强企业凝聚力是企业文化建设的核心部分。它要求企业在经营管理的实践中培育能表现本企业精神风貌、激励职工奋发向上的群体意识，并以此引导员工树立正确的价值观、人生观，增强员工的责任感、使命感和紧迫感。引导员工把个人奋斗目标与企业发展目标有机结合，为企业的发展奉献自己，实现人生价值，从而实现企业和员工的共同发展。
四、建立有效的激励机制
企业要保持永久的创造力，必须建立起激励机制。将调动员工积极性当成企业的日常经营管理行为，在企业中养成一种尊重创新、尊重人才的文化氛围，使每个人都能从中感受到事业成就感。企业发展更大程度上需重视各种人才的培养，要留住好的人才，就必须有一套合理有效的激励机制，使员工的执行力度最大化发挥。
五、注重学习氛围的培养
学习对企业的持续发展至关重要，是企业文化得到认同和执行的有力保障。随着知识经济的到来，企业人员知识要求和专业性技术文化要求也进一步提高。因此，提高员工的知识水平尤为重要。企业要加强对员工的职业技能培训，同时建立相应机制，鼓励员工利用业余时间自学，岗位成才，营造良好的学习氛围，努力培养造就一支 “作风好、素质高、能力强、技能精”的专业化、职业化的员工队伍。
『伍』 为什么要做企业文化建设
西方开始提文化建设、领导力、软实力等等偏重“文”的管理潮流应是从20世纪80年代开始，在这之前是采用一种理性的，以数字为媒介的管理方式，而更在这之前，是强调理性流派和强调人文流派的交替，各领风骚数十年。想想也在情理之中，工业化革命带来了工业的快速发展，人们从农耕时代进入了工业时代，随着财富的创造开始提高了员工的福利待遇。随之而来的是人员管理的问题，管理学泰斗泰勒先生建立了科学管理的机制，开始利用工时制、动作分析、流程改进等等的工具大幅提高工作效率，通过公正的评价来提高员工满意度。再精密的流程和机器设备都是由人员来进行操作的，随着劳动强度的不断加大，人们开始有抱怨，有惰性，员工也是人，也需要关怀的情绪推动了再次的人文主义浪潮。西方在这种循环中，花了百多年的时间，大开大合，创造了很多的管理学说，有很多科学研究和理论基础。对西方企业来讲，是在法治和人治两种模式间切换。换一种说法，法治是西方理论的基础，所以是在单纯的法治和法治基础上的人治两种模式间切换。
中国改革开放以后，开始广泛学习西方理论，特别是90年代之后，中国企业的崛起，开始广泛的学习西方企业届的做法。不管是泰勒的科学管理，还是丰田生产方式、GE韦尔奇模式、5S管理、6sigma管理，到现在很流行的学习型组织、流程再造、教练技术等等做法，都是在西方剩行的基础上应用到中国企业中。而对于一个五千年文明传统的古老国度来讲，我们有很重的民族文化，但我们的企业文化理念依然是在舶来品的基础上开始学习和应用。
对企业运作来讲，制度是个双刃剑，一方面把不规范行为管束起来，另一方面也把员工的创造性和主动性管束起来了。制度和文化是两个轴线，一文一武，关系密切而复杂。我们可能最想了解的问题在于制度和文化是否有个平衡点，对企业良性发展需要怎么样的制度和文化比例？这个比例是否可根据不同的企业发展需要进行调整？什么样的制度和什么样的文化才能协调发挥作用？我想这都是企业发展中必须面对而有很难描述的问题。
MIT的埃德加.
沙因1985年的《组织文化与领导力》一书对文化的定义是：文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设。
为什么要进行企业文化建设？如果只是因为文化建设有好处，那么是否一定有必要建立企业文化，我们为什么不能把另一些方面做到极致来获得成功呢？现实世界中确实有企业不做文化建设，而是单纯的通过制度建设来管理公司，当一个制度不足以支撑时，又采用新的制度来管理，如果一个事情发生而没有得到解决，不是因为人的问题，而是因为制度规范不够细致。通过这样的管理逻辑，企业也能得以发展和获取成功。当然，从正常的角度来讲，这样的奇葩还是比较少的，我们更期望找到一个通识的情况，而不可否认的是，这样一家制度为王的企业其实这就是他独到的文化。
基于上述的描述，企业产生了，有不同的角色在企业中，大家在企业家的带领下努力，为组织目标最大化而奋斗。回到企业中，每个管理者都会遇到集权和放权两种困境：如果集权，管理者因为无法掌握一线的大量一手信息，所作的决策未必是最优决策；如果放权，因为无法保证被管理者会把组织目标最大化的作为决策的标准，所作的决策同样未必是最优的决策。而正是这种矛盾让我们需要正式的制度、程序和标准，这就形成了现代企业的制度化需求。随着组织的加大和复杂性的加剧，等级制出现了。
计划赶不上变化，只要是制度，就有拘泥的成分，与当前要完成的任务总有一些不合适、不匹配的地方。正式的制度，无论设计得多好，都是次优方案。作为一种次优方案，想要得到有效的解决，可以有两种理想的解决方案，分别对应前面所说的集权和放权两种模式。也就是对集权者来讲，我们期望集权者全知全能解决所有问题，对放权来讲，我们期望所有被管理者能够同心同德解决所有问题。在这两种模式中，我们发现全知全能是不大可能的，一般都是向同心同德的方向走。
我们通过制度化程度和人文化程度两个来对组织进行四象限区分，可以得出如下的四种治理形态，与之对应的是四种组织形态。
科层（科层组织）
信息交流少、中央控制、注重等级关系、服从统一目标、不需要价值观统一
市场制（明星组织）
信息广泛、无控制、竞争性关系、各自为自己、不需要价值观统一
领地（专制组织）
面对面交流，私人化、注重等级关系、服从统一目标、需要价值观统一
群落（投入型组织）
信息有一定流动、平等、沟通达成统一目标、需要价值观统一
针对上述的四种组织形态，重点看下科层组织、投入组织和两者交集的混合型组织。所谓的科层组织，也就是强调等级制度的法制型组织，这类组织注重上下级关系，有统一的组织目标，而这个目标是中央控制的，管控形态一般是上传下达，通过目标分解和科学管理手段促进目标的达成。而投入型组织一般更强调平等，强调尊重，强调用文化控制的方式，让信息有一定的流动，通过按统一价值观做事去完成前期因沟通共识达成的目标。单纯的这两类公司都是理想的，而我们常见的是两种交集的模式，这也是现阶段很多企业所经历的阶段，一方面想强调制度化建设，一方面我们也强调文化投入，从人员的选育用留四个方面我们都能从不同的组织形态中进行筛选得出结论。
根据SPEC长期的调查结果显示，对于初创公司，生存是关键，数据显示投入型公司生存能力最强，其失败的概率不到专职型组织失败概率的1/4
。生存的门槛跨过之后，下一个台阶就是上市，而数据也显示上市最快的仍然是投入型组织，根据市值及其增长性的研究，总体而言，投入型企业绩效最好。我们这里在谈的是基业长青，可能没有数据能显示这一点，但从现有的一些非常好的企业来讲，我们很容易能看到，不管是IBM还是洛克菲勒，这些长期发展的企业得益于建立了一个良好的文化基础。
通过SPEC对企业的大量研究发现：1、组织随着时间的进展，一边成长，一边更为强调正式的规则和制度，也就是更向科层的方向发展。2、引进外来的CEO、职业经理人或者风险投资对科层化有促进作用，因为这是一种最保险的做法。3、如果公司在创立的时候没有采用投入型组织或明星型组织，以后再采取这种组织形态的概率很小。所以，在SPEC中，投入型组织和明星型组织往往是在创始人影响下的结果，是创始人价值观和信念坚持的结果。
那么什么是好的企业文化呢？不同企业不同，但万源归一，10个字：平等、尊重、信任、合作、分享。想把企业做好的企业家，不会天天抱怨员工素质低，而是首先反思自己，是否真心的把员工作为平等的、有思想的、有尊严的人来看待。而文化建设的难点正在于此，公司如何建立起可信任的雇主名声，企业家是否能信守承诺，以身作则。
以上10字听起来容易，实际想要达成非常困难，是否有开放的心态，是否尊重每个人，是否信任下属，是否欣赏下属，是否能与团队成员很好的合作，是否能做到价值观分享、能力分享和财富的分享，决定了一个组织是否能成功，是否能持续成功。
明知不可为而为之，在路上。
『陆』 国内企业精神文化建设方面存在什么问题
企业文化缺乏鲜明的个性
企业文化能够产生凝聚力的重要原因之一是它的独特性。当然，优秀的企业文化在许多方面具有共性，但更突出的是它的独到之处，是它所代表的企业独有的特征。我国大多数企业文化似曾相识，具有鲜明个性的寥寥无几，究其原因，一是企业领导者对企业文化建设的目的不明确，盲目照搬照抄;二是企业文化建设目标未建立在对企业现有状况正确判断的基础之上。例如当前很多的国有企业都呈现出一种“宣传部”式企业文化。这种企业因为管理层变动比较频繁，为了突出政治，凑形势，不断突出各种时事政策，以这种方式进行的企业文化建设，往往热点很多，重点没有。另外还有企业文化内容政治化，突出表现在将企业文化建设与思想政治混为一谈，以传统的思想政治工作来全盘替代企业文化建设。
企业文化建设流于形式
很多企业家并不明白企业文化在企业发展中的作用，没有实实在在地将企业文化建设置于企业经营的战略高度，仅仅是为了装扮门面，或为了赶时髦，热衷于作表面文章，提出几个口号，张贴几条标语，定个条例，写一曲厂歌，定一个标志，统一公司服装，再搞一些文艺体育活动，认为这样就完成了企业的文化建设。并没有将在市场条件下被证明是行之有效的竞争文化作为能促进企业长期稳定发展的管理手段和管理思想，而仅仅作为一种面纱来对待。这就是相当多企业文化建设形式上热火，收效却甚微的主要原因。
产生这种现象的原因在于很多人对企业文化的认识过于狭义，认为只是一些文娱、体育活动，把企业的文娱体育活动开展好了，就是建立了企业文化；有的把企业文化与企业精神完全等同;有的则将企业文化等同于企业思想政治工作。凡此种种，都是对企业文化的狭隘理解，偏离了企业文化的本质。
企业文化不被广大员工所认同
企业文化应该是被整个企业，上到企业家，下到普通员工乃至企业临时聘用人员所接受的文化。但在当时很多企业里，企业文化都是“老板式”的企业文化。这里的“老板”不仅仅特指私营或民营企业业主，也泛指集体或国有企业中的“灵魂人物”，这些老板在企业文化的建设中作用突出，由此形成了一些不好的症状，诸如老板的个性即企业的个性，老板的个性倾向与个性心理特征决定着企业文化的形成与发展，还有的企业文化构建适应的对象是老板的意志而非市场的意志。这样就扭曲了企业文化的本质特征，使企业文化建设既缺乏稳定性也缺乏系统性。这些企业文化表现出一种浓厚的“人治”色彩。
『柒』 您认为当前的企业文化建设工作在专业方面还存在哪些不足有什么建议
一、当前基层石化企业文化建设存在的问题近年来,各级企业都不断加大对企业文化建设的投入力度,取得了前所未有的成效。但就当前的情况看,基层企业文化建设仍然落后于公企业工作的其他方面,分析存在的问题及原因主要有以下几个方面:(一)少数单位和领导对文化育人的意识不强制约了企业文化建设。少数单位尤其是基层单位的领导认为,企业的主业就是生产经营,考核工作,是看一个单位生产经营情况,干部职工队伍有无问题,衡量一个职工的绩效,也常常以生产经营情况好坏为标准,认为文化建设是可有可无的东西,主观认识上的不足必然导致行动上的偏差,一方面不能把企业文化作为队伍建设的一项重要工作安排,另一方面对企业文化人才重视不够,没有为他们发挥专长创造条件,导致这些优秀人才难以施展才华,一定程度上影响了企业文化建设的创新发展。(二)不良社会风气的影响制约了企业文化建设。在市场经济中,面对复杂的社会面,干部职工受不良思想的影响与冲击,其世界观、人生观、价值观较以前有了明显的变化,一些干部职工缺乏敬业精神,缺乏对石化事业的荣誉感、归属感,因此对企业文化缺乏最起码的认知和认同,甚至有排斥的心理等,这些问题实际上是队伍中存在的落后
『捌』 为什么要进行企业文化建设
第一、企之将立，文化先行
企业成立了，是否应该建立企业文化呢？鹰腾咨询的观点是“企之将立，文化先行”
这犹如古老故事中在说先有鸡还是先有蛋的问题。对于这个问题，通常的观点是“企业是经济的”，应该务实。在市场面前，企业必须通过基本的经济收入来证明自己的价值和存在的意义。
第二、文化是企业发展的根本
企业都关注资源，但是资源永远是不足的。因而，鹰腾咨询认为文化是非传统的生产要素，它不但是价值观，可以形成强大的力量，更是企业不可获缺的资源（鹰腾咨询著作《文化道》）
第三、文化是企业的竞争之道
市场竞争就是价值观的竞争。华人首富李嘉诚说：“不义而富且贵于我如浮云。”中国历史上成长最快的企业蒙牛乳业董事长牛根生说：“小胜靠智，大胜靠德。”今天，超越竞争者并不是要跑得更快，而是要找到指向正确方向的起跑线，这是一个“价值判断”的问题，而企业文化有导向作用。（鹰腾咨询《文化道》
最后，企业文化是驭心之道
让员工认同企业，首先是价值观的认同，企业文化具有这种凝聚作用。
鹰腾咨询认为：文化是一种企业运行之道!作为一种文化氛围，企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念;不是行为活动，而是产生行为活动的原因： 不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学;不是工作，而是对工作的感情;不是地位，而是对地位的心态;不是服务，而是服务中体现的 精神境界。总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。