创造工厂力

A. 全球最具创造力的企业有哪些

如果从科技创造这一块来说，国外的FB、Google、特斯拉都很厉害，国内的华为也是，都是投入巨资搞研发。技术成果和专利也非常多。
如果从商业模式来说，就是开创了一个新的行业或者新的赚钱门路来说。

B. factory, manufactory, manufacturer 区别

factory、manufactory、manufacturer的区别为：意思不同、用法不同、侧重点不同。

一、意思不同

1.factory意思：工厂。

2.manufactory意思：制造厂。

3.manufacturer意思：生产者，制造者，生产商。

二、用法不同

1.factory用法：指用于生产某种特殊物品的固定场所，也可指任何制造物品的地方。表示“在工厂” 时，可用in afactory，也可用at afactory。在动词work后常用at afactory。

2.manufactory用法：指集合劳动力、机械、原料、动力，从事工业品生产的场所，有空地方可以存货或进行加工的地方指用机械制造生产资料或生活资料的工场，工厂是机器化生产的现代生产方式是资本主义萌芽的大型手工作坊。

3.manufacturer用法：指创造产品的企业。制造商以原料或零组件（自制或外购），经过较为自动化的机器设备及生产工序，制成一系列的日常消费用品。通常还从事营销及商品流通或进出口的功能。它是主要包装食品及轻工制品的供应商。

三、侧重点不同

1.factory侧重点：factory是泛指工厂，大小规模都行。

2.manufactory侧重点：manufactory指手工生产的工厂，是小加工业。

3.manufacturer侧重点：manufacturer是制造者，可以是制造厂，或是制造人。

C. 制造行业应该怎么才能提升竞争力

6s管理对制造业、工厂生产现场管理好处众所周知，目前很多工作都推行6s管理制度，但还有很多企业并不是那么的了解6s。华天谋6s管理专家为大家分享工厂制造业6s管理培训之工厂竞争力主要内容。
所谓工厂生存所需的基本要素，就是指竞争力，即持续创造附加价值的力与可以让顾客满意、富有魅力的产品。目前，所需要的企业竞争力，由以下5个基本要素(力)构成。这些基本要素之间是相乘的关系，而并非相加的关系，如果缺失一个，竞争力就等于零。
企业的竞争力=产品力×现场力×管理力×技术力×组织力
“5力”的具体内容如下：
①产品力
所谓产品力，就是指工厂生产出来的产品所具有的质量。产品的质量分为“当然质量”和“魅力质量”。所谓当然质量，就是指产品具有的基本质量。这种质量即产品所具有的当然质量，前提就是达到顾客期待的水平，居于首要地位的是“产品安全”。某食品工厂未理解这一点，在卫生管理的根本上弄虚作假，结果因顾客流失导致崩溃，这个实例至今依然记忆犹新。所谓“魅力质量”，就是指对顾客而言能够引起购买欲的质量。具有自己公司独特魅力的产品产生出竞争力。企业要在产生出这两种产品力上下功夫，以能够生存下去，而且还需要有新产品量产启动力，以在短期内即可稳定生产新产品。
②现场力
所谓现场力，就是指这样一种力，即生产现场的管理和监督人员、作业人员，直面并抓住浪费和产生的问题以及生产情况的变化，开动脑筋想办法予以解决，从而带来改善效果。目前，非正式员工增多使得现场力降低，因而增强以管理和监督人员为主的现场力至关重要。为此，需要应用“纯正5S”。
③管理力
生产现场依靠这些中流砥柱的判断力，并以此作为管理基准。于是，因为这些中流砥柱逐渐消失，所以重新构筑生产现场的管理力已迫在眉睫。增强管理力，不但可以应对风险，而且还可以提升顾客满意度。
④技术力
所谓技术力，就是指这样一种力，即基于原理原则解决技术问题，生产出具有自己公司独特附加价值的产品。精益制造的技术力可以分解为3个分力，即开发新产品的设计开发技术力、满足设计要求并准备生产条件的生产技术力、在生产现场提升质量的现场技术力。工厂要增强这3个技术力，打造具有问题解决力再加上竞争力的工厂体制。
⑤组织力
要从根本上重新评估扁平式组织这一美式组织结构。采用扁平式组织的结果是，产生了等待指示的组织体制和把解决生产现场每天发生的问题往后拖的隐瞒体制。在“变种变量变人生产”已成常态的情况下，打造能够解决问题的组织、打造员工成长进步的组织体制，已经成为一个经营课题。要明确工厂的层级别组织，并且明确功能别组织，这样一来，既可以增强生产管理、质量保证功能，从而提高顾客满意度，又可以通过工伤事故管理、设备管理增强风险处理力。

D. 工厂生产力提高了,工厂就获利了么工厂是否有隐性的资源比如

工厂生产力是一个笼统的概念，我想你是指生产效率。
影响工厂盈利的因素很多，比如：产品类型、产品质量、生产效率、销售量、售价、生产成本（人工材料等）、企业的竞争地位、竞争力、声誉等等多方面，概括就是可以持续的收入大于支出就可获利。
生产效率只是其中一个方面，其他环节如果匹配提高，应该会增加盈利能力的。任何事物的变化都是一系列的因素统一作用的结果，不能片面强调某一因素。

E. 工厂励志语录经典短句

工厂励志语录汇总如下

1、两粒种子，一片森林。

2、我奋斗，所以我快乐。

3、节省时间就是延长生命。

4、人生，就要闯出一条路来！

5、忍耐力较诸脑力，尤胜一筹。

6、忘掉失败，不过要牢记失败中的教训。

7、奋斗没有终点，任何时候都是一个起点。

8、站在新起点，迎接新挑战，创造新成绩。

9、成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。

10、流过泪的眼睛更明亮，滴过血的心灵更坚强！

11、行动是成功的阶梯，行动越多，登得越高。

12、只有不断找寻机会的人才会及时把握机会。

13、成功都是血汗的洗染，无悔走完希望每一天。

14、机不可失，时不再来；机会一过，永不再来。

15、让我们将事前的忧虑，换为事前的思考和计划吧！

16、一个有信念者所开发出的力量，大于个只有兴趣者。

17、摒弃侥幸之念，必取百炼成钢；厚积分秒之功，始得一鸣惊人。

18、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。

19、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。

20、若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。

21、一个人几乎可以在任何他怀有无限热忱的事情上成功。

22、成功的人是跟别人学习经验，失败的人只跟自己学习经验。

23、在任何时候都可做的事情，总是在任何时候都不做的事情。

24、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。

25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。

26、再长的路，一步步也能走完，再短的路，不迈开双脚也无法到达。

27、在真实的生命里，每桩伟业都由信心开始，并由信心跨出第一步。

28、成功不是将来才有的，而是从决定去做的那一刻起，持续累积而成。

29、成功需要成本，时间也是一种成本，对时间的珍惜就是对成本的节约。

30、积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。

31、过去的习惯，决定今天的你，所以，过去的懒惰，决定你今天的一败涂地。

32、无论才能知识多么卓着，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。

33、忍别人所不能忍的痛，吃别人所别人所不能吃的苦，是为了收获得不到的收获。

34、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。

35、世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。

36、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。

37、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。

38、伟大的事业不是靠力气速度和身体的敏捷完成的，而是靠性格意志和知识的力量完成的。

F. 第一次工业革命为何会创造巨大生产力

18世纪从英国发起的技术革命从生产领域产生变革，需要提供动力支持，蒸汽机的改良推动了机器的普及以及大工厂制的建立，从而推动了交通运输领域的革新，这场技术发展史上的巨大革命，开创了以机器代替手工劳动的时代。这不仅是一次技术改革，更是一场深刻的社会变革，推动了经济领域、政治领域、思想领域、世界市场等诸多方面的变革。
请采纳

G. 小科楠创造力工厂怎么样

为了更好地解决您对小科楠创造力工厂怎么样的疑惑，我特意去看了看小科楠官方介绍的课程，汇总后并做出解答：

先说课程：

小科楠4-5岁课程 魔法工程师精品课：通过有趣的玩具实验，打开儿童认识世界的大门。（哈哈···带孩子玩玩具····）

小科楠6-8岁课程 名侦探探索课：初识科学世界，了解世界乃至宇宙的本身面貌（哇哦~有点酷····）

小科楠9-10岁课程 大发明家魔力课：探究世界乃至宇宙的内在规律，逐步掌握简单的物理学原理（先不说宇不宇宙，物理的确应该接触。有好处！）

小科楠11-12岁课程 造物者创作课（这个最猛）：不再局限于认识，了解世界乃至宇宙的规律！更侧重于利用已知的规律改变生活，改变世界！融汇贯通并平衡多种能力：即分析，实践，创造！！！！（说真的，这不是学习少儿编程，我感觉像是忽悠）

没错这是我从小科楠官.网的课程体系中查看的课程内容，与编程猫风格迥异，少儿编程教育通篇不提，通篇的.加.盟.贯彻到底，说白了要不是您告我小科楠是做编.程教.育的，我都不知道他是干嘛的！

特色：只字未提

理念：探索世界····哈哈哈

课程：忽悠、糊弄····哈哈哈哈h

在企查查显示的总部位置：山东省青岛市黄岛区峨眉山路396号57栋602-1

让我不得不联想到新.艺.代！我劝您谨慎，做好调查再去查看，还真不如做个编程猫的代理，实在不行做艺珈乐也是个不错的选择！

H. 新筹建工厂员工如何激励

激励可以从多个纬度分解，可以从物质层面分成核心人才的物质激励与精神激励；也可以从方法角度分成正向激励与负向激励；还可以从激励的频度与感受分成正式激励与非正式激励。
华恒智信综合以上思路，形成独特的正负结合的激励体系。该体系包括一系列正式激励计划，非正式激励标准，特殊情况的奖励，违规的处罚标准，调职离任的管理等几部分。
华恒智信认为核心人才的激励首先应实施长短激励的结合，物质激励与短期激励的结合。过多的金钱激励不利于核心员工对企业的忠诚，而给予核心人才更多的非物质关怀以及宽阔的发展空间都能够有效地增加核心人才对企业的忠诚度。
核心人才激励体系的设计其目的就是让核心人才感到企业对他的重视和温暖，感到有很大的发展空间，感到有值得信赖的工作环境，以及工作不努力的严重后果和压力感。
华恒智信相信，只有系统性地构建核心人才的激励体系，才能最大限度的实现留住核心人才并持续产生价值的目标。

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：
1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
激励的基本原则
1、目标结合原则
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
2、物质激励和精神激励相结合的原则
物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
3、引导性原则
外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
4、合理性原则
激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。
5、明确性原则
激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。
6、时效性原则
要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
7、正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
8、按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
激励的作用
对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：
1、吸引优秀的人才到企业来
在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧
美国哈佛大学的威廉•詹姆斯（W•James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
3、留住优秀人才
德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
4、造就良性的竞争环境
科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(Douglas M•Mc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
激励的类型
不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。
（1）物质激励与精神激励
虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。
（2）正激励与负激励
所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。
正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。
（3）内激励与外激励
所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。
——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。
——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。
激励的过程
激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程。一般情况，我们可以用下图来表示激励的过程。
一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”（图中以虚线框表示），比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定，这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时，如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他，他在今后的工作会更卖力，甚至做得更好，这就使他产生了努力工作的“行为”，而这种行为肯定会导致好的“结果”，最后达到下属和上司都“满意”的成效。
激励的机制
激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。
（1）激励时机
激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比喻，厨师炒菜时，不同的时间放入味料，菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。
激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用。
（2）激励频率
所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。
激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。一般来说有下列几种情形：
——对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。
——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。
——对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高，对于各方面素质较好的工作人员，激励频率应该低。
——在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门，激励频率应该低。
当然，上述几种情况，并不是绝对的划分，通常情况下应该有机地联系起来，因人、因事、因地制宜的确定恰当的激励频率。
（3）激励程度
所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。
所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好，超出了这一限度，就无激励作用可言了，正所谓“过犹不及”。
（4）激励方向
所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。
几个有影响的激励理论
激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程度，通常用数学公式表示：工作绩效=f（能力×激励）。因此，行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。
(1)马斯洛的需求层次理论
著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。
当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。比如一个饥肠碌碌的人，他更渴望你给他几个馒头或面包，而不是你赞赏他如何长得英俊潇洒或出类拔萃。
(2)双因素理论
激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克?赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论，双因素理论是他最主要的成就。
20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
——保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
——那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生更大的激励。
根据赫茨伯格的研究发现，经理人应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着人们物质“小康”问题的解决，人们对精神“小康”的需求也越来越迫切。
(3)期望理论
美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价。
就是说，推动人们去实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零，激励的效用就等于零。效价是企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。比如，我认为我有能力完成这项任务，完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言，而增加工资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此，期望理论是过程型激励理论。

民营企业员工激励机制的构建

什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。
如何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。同时做到在员工心里，使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的结果。
对于激励的方式现在学术界有很多种理论和方法，有著名的马斯洛需求层次理论、激励—保健双因素理论，其中激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。其实诸多模式中都不外乎两个方式：正面激励与反面激励。
对此我们可以从上述两个方面入手建立一个适合、有效的激励模式。
设计合理有效的激励机制
企业的人力资源管理系统中，薪酬问题无疑是最为敏感的问题之一。长期以来，分配制度上存在的问题一直困扰着众多企业管理系统运行效率与效果。目前，众多国内企业分配制度上都不同程度地存在两个问题，一是分配中的平均主义，这在国企尤为突出；二是薪资支付的随机性，这是众多民营企业的通病。我在公司实践调查中发现，公司老总总是热衷于绩效管理系统的建设，而不愿意对薪酬系统进行相应的变革。他们的理由很简单：进行薪酬系统变革可能对企业绩效没有直接的影响，况且一旦变革，也许就得加工资，这是多数老板们不情愿看到的，因此也就不会搞这个既发精力又增加人力成本的事。所以在激励员工方面是没有到位的。
从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，特别是在企业最底层的员工，对于他们这个薪酬的激励作用可以说是整个企业中最大的。前面已提到他们大多是从经济水平低的农村来的，所以物质的满足即是他们工作最重要的目的了。针对员工我们可以采用以下方法建立薪酬机制
其一是废除官僚的行政级别制度建立以市场为导向的薪酬机制
在薪酬制度上企业一般采用行政级别制，在这种制度下员工的发展是极为单向的，要想多赚钱只有“熬”级别，通过对制造企业的岗位分析，其车间员工占一个相当大的比例，余下的或做技术的员工，或做销售的员工，他们不可能都安排担任行政的级别，在这种现状下，上至高层领导、中至车间领导、下至基层员工，三者继续倚老卖老、抱残守缺、继续维系个人利益、裙带利益和派系利益。要想清除这种不良的现象，必须废除官僚的行政级别制建立以市场为导向的薪酬机制，在这种机制下，薪酬不再以行政级别为标准，而是以员工对企业创造价值大小为标准，这样员工在薪酬上也可能达到跟高层领导一样的级别，一方面在薪酬上员工得到足够的改善，另一方面对他的事业成功感也有很大的帮助。
其二是建立有效的利益分配机制
我们在企业中所制定的薪酬水平要具有简洁以及相当高的透明度，建立有效的利益分配机制包括：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制，使基层员工收入与企业实际效益紧密相连；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以工资为杠杆，引导基层员工积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题做出显著贡献的人，加大奖励力度。只有这样，才能让员工明白他们的薪酬水平具体在哪一个阶层，知道在做好本份工作的同时怎样努力才能达到工资的提升。
同时，在工资激励上可以采用实行与绩效挂钩的浮动工资制，在保证员工拿到相对较高的工资的同时，仍然有一个更高的发展目标在指引着他们，为防止基层员工上进积极性不够大的现象，在配套的绩效考核的基础上，还应建立合理的激励约束机制，因为仅仅有激励的办法是不够的，激励和约束必须是一对伴生的措施，否则的话员工只想到拿到好处，没有想到他会有什么危险。因此负强化激励措施是相当必要的。
由于基层员工的素质不是很高，有些工作也不能按时按量自觉完成，所在薪酬激励的同时，必要的惩罚措施是相当必要的。在企业里，绩效最好的一般只有20%，我们称作为A类员工，中间的60%~70%是B类，业绩最差的10%是C类。很多领导者与管理人员乐观的认为10%的数据不足以重视。可区区10%的员工完全影响了70%员工的情绪，毕竟企业组织内的领导职位是有限的，一旦被水平低的C类员工占据，势必会减少有潜力员工的锻炼机会，阻碍优秀员工的晋升，影响了员工的士气。有调查显示，80%的人离职是因为低水平的环境不但妨碍了他们的学习，也影响他们为企业做出更大的贡献，最后使他们不得不离开公司，势必会制约公司的发展，甚至于让很有前途的企业深陷困境。所以一个成功的管理者，必须随时随地对每一个人做出甄别和价值评判，哪怕这种甄别有违善良本性。要知道人非圣人，谁都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要膨胀，更何况作为素质不高的员工。所以企业必须有严格的惩罚制度与奖励制度相对应，使每个人都明确游戏规则。对于员工中的C类员工，只有以明确无误的处罚条例，才能加以控制。
激励所需遵循的原则
激励措施一般都有很大的风险性，在制定和实施激励时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，注意这些原则，能提高激励的效果。
原则之一：激励要因人而异
由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。
原则之二：奖惩适度
奖励和惩罚会直接影响激励效果。员工的情绪一般不容易控制，奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或 破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。
原则之三：公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。

I. 如何管理小工厂，怎么留住员工，创造员工的积极性

如何降低员工流失率
1、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。提升员工加班费，使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。
2、 严格控制加班，保证员工每月至少休息两天。
3、感情留人，人人都有感情。尤其在中国这个人情味很浓的国家里，从感情的角度入手，在企业创造一种让员工有家的感觉，往往会收到事半功倍的效果。
4、 企业重视员工，加失率强人性化管理，提高员工福利。
5、事业留人，让员工成为企业的主人翁。进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。
6、制度留人。建立一些科学的长期的激励机制和约束机制。比如期权激励等。比如企业在春节放假前不要一次发完全年的年终奖。
7、 修订劳动合同，对做完3年以上的员工给予一定金额的奖励。
8、 严把进人关，招聘适合企业的员工。
9、 明确用人标准，端正用人态度，改善用人理念，放弃投机心理，不能旺季时大量招兵买马，淡季时大量裁员。
10、 注重员工在职培训，建立人才培养机制，帮助员工做好职业生涯规
三、 11、提高新进员工与团队、公司的融合速度。
什么公司受员工欢迎
1、 上司有人格魅力。2、公司有发展前景。3、公司氛围好（公正、公平、愉快）。4、薪水体面。5、有提升机会。6、人际关系融洽。7、公司视人才为第一资源。8、优秀的企业文化。9、有进修、学习机会、10、公司所在位置好（大城市、交通方便）。。。。。。

J. 如何提高工厂积极性和执行力

你想问的应该是：如何提高员工工作的积极性与执行力（如在机械制造业），促使员工乃至整个企业的精神面貌得到提升。

说到员工积极性，一开始定的员工薪酬待遇就要有一定竞争性与激励性（在行业或在当地的平均待遇有竞争力，如处于中上水平），当然也要引入绩效考核，考核目标设置也要遵循实际，是要再加把劲能达到的，这样员工的积极性才会调动起来。

到了这里，你说的问题已经解决了一半多，但员工执行力还待解决，这里说的执行力是指按时按质按量完成自己的工作任务，执行力不足有一部分原因就是前面所说的积极性不高导致，这种情况除了上段的建议外，还建议引入企业文化建设，形成活跃的工作氛围。此外，执行力不足还有一部分原因可能跟上级工作目标下发不合理或员工自我管理不佳有关，前者是要自上而下明确工作部署，进行合理的目标分解；后者是要强化员工素质培训，加强自我管理。

总结：加强职工素质培训，营造活跃的企业文化氛围，完善绩效考核管理，确保责、权、利对等。

希望上述回答对您有所帮助！