A. 财务管理能否创造价值,如何创造价值
财务管理肯定能给公司创造价值
财务管理目标是财务管理理论和实务的导向。在财务管理理论结构中，财务管理目标具有承上启下的作用，不同的财务管理目标，必然产生不同的理论构成要素和理论逻辑层次关系。在财务管理实务中，财务管理目标是企业财务管理活动所要达到的根本目的，是企业财务管理活动的出发点和归宿。
，只有明确了财务工作的宗旨、扮演了正确的角色、取得了工作实绩才能赢得财务管理应有的地位。
第一，财务管理应成为公司战略规划的主要参与者。战略规划决定了企业未来的发展方向，关系到企业的兴衰成败。而企业主要是一个经济价值创造的主体，关键战略一般事关财务问题。这就要求公司的财务管理工作关注公司战略规划，为公司战略产生理想的财务影响起到参谋和支持作用。随着经营管理模式的国际化，战略规划和战略指导的任务越来越多地落到了公司财务管理者身上，这就要求财务人员必须充分运用其综合管理能力确保战略计划的全面性和科学性；充分运用财务规划与决策工具辅助战略规划，确保公司战略的经济性与创值性，确保公司发展的正确方向。
第二，财务管理应成为公司创造价值的协助者。企业从原材料采购到产品生产，从存货储备到产品销售，每一个环节的经营活动都与价值变动相联系。财务管理者应发挥自己的专业优势，为各个经营环节的决策服务，提高创造价值的能力和水平。具体来说，财务管理者可以在批量采购、最优库存、自产与外包、更新与维修、生产批量、销售定价与销售政策、收款策略、商业信用与供应链金融等方面协助经营管理者进行科学决策，从而确保企业各个经营环节的价值创造。
第三，财务管理应成为公司创造价值的保护者。随着科学技术的不断发展以及经营环境的不断变化，企业面临着内外部多方面的风险，任意一项风险的发生都会毁损企业的价值。这就需要企业建立合理、有效的内部控制和风险防范与预警机制以对风险进行评估、防范和监控。在企业的内部控制建设中，企业领导人是关键，财务管理是核心。企业要围绕防范价值毁损这个关键目标，构建起内部控制与风险防范体系，而财务管理在内控体系建设过程中要发挥主导作用。
第四，财务管理应成为公司创造价值的促进者。公司的价值创造和其他活动一样，要想产生理想的效果就需要一定的激励机制。一般来说，激励机制一旦形成就会内在地作用于企业价值创造系统本身，使企业的价值创造机能处于良性的运行状态。公司财务管理要参与相应的经济责任考核和薪酬激励以及各项奖惩制度的制定，完善与价值创造相关的激励机制，并通过经济责任考核以及各种奖惩措施促进公司的价值创造活动。
第五，财务管理应成为新环境下的价值直接创造者。波特在《竞争优势》中提出了价值链的概念。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料、发货、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发等。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。在现代经济环境下，财务管理除了作为辅助活动支持企业的各项创值活动之外，还可以利用现代经营环境发挥创造价值的功能。比如，企业可以在财务管理活动中通过降低成本费用来实现价值创造：利用多种结算手段降低结算成本；对外统一筹资降低资金使用成本；建立外汇资金平台，统一结售汇，降低企业用汇成本；进行资金集中管理，降低流动性成本；进行税收筹划，降低税收成本；积极增加现金流入创造价值；科学利用闲散资金进行投资，获取现金流流入；用好政府优惠政策，获得补贴收入；等等。
总之，企业财务管理的地位是要靠自己的工作成绩来确立的。要想在公司价值创造中起到核心作用，就需要在管理理念上体现科学发展观，在管理思路上不断创新，在管理手段上与时俱进，把握价值创造的主旋律，积极推进创值型财务管理的发展。
B. 如何实现财务管理与价值创造
我总结了四点来，供你参考哈自：1、通过财务数据的整理、分析，为管理者的经营决策和战略制定提供支撑。2、通过预算管理和财务业绩的考核，激励下属企业及各级员工的工作积极性。3、资金方面，通过科学管理，降低企业的财务费用和融资成本、提高资金的周转率和使用效率、提高投资决策的科学性。4、通过税务筹划，为企业合法合规地节约纳税成本，减轻企业负担。
C. 如何构建价值创造型财务管理体系
一、企业财务管理的构建原则与基础分析 改革开放后，我国的社会主义市场经济得到了迅速的发展，财务管理成为企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。财务管理直接关系到企业的生存与发展，从这个意义上说，财务管理是企业可持续发展的一个关键。在这里，本文将分析企业财务管理体系的构成原则及要素。 （一）企业财务管理体系是市场竞争的基础 （1）企业财务管理体系的必要性 从当前的情况来看，我国企业财务管理的弱点主要是体系不健全，绝大多数企业仍在沿用传统的方式方法，以记账、算账、报账为主，甚至财务报表说明都不够真实和准确，不能跟上和适应市场经济的发展和要求。由于企业财务管理体系的不健全，不能给决策层提供科学、真实、准确、及时地反映企业财务的现实状况及未来发展趋势，致使一些企业由辉煌到倒闭。但是有些企业的破产纯粹是忽视了财务管理体系和其财务管理体系未起到相应作用而造成的。 随着我国加入WTO，市场竞争将愈来愈激烈，对企业财务管理体系化的要求越来越高，市场竞争需要企业有健全的财务管理体系，因为企业资本的安全和取得最大利润是其工作目的，这点上势必导致企业在激烈竞争中的市场中失败。 （2）企业财务管理的现状 我国企业的财务管理体系是随着市场经济体制建立，符合企业经营机制的转变，逐步建立起来的，而且还具有具体的表现形式。 第一，在成本控制方面，实行制造成本法进行核算，结合企业经济责任制，逐步建立了制造成本法与目标责任制相结合的成本控制制度。 第二，在财务分析方面，在与国际惯例接轨同时，建立了规范的财务报表体系，初步形成了符合我国国情的财务分析体系。 第三，在资金管理制度方面，逐步建立和完善资本金制度，实行资本保值增值、资本保全原则。同时，取消传统的专用基金专款专用、专户存储制度，企业资金由企业统筹运用、统一管理。 第四，在筹资方面，依法建立了适应市场经济体制和当前金融市场需求的筹资机制，采用了包括发行股票、债券等各种证券在内的各种筹资方式，扩大了企业资金来源渠道。 总之，随着我国企业现代企业制度的建立和金融市场的不断完善，到目前，我国企业已初步建立了适应社会主义市场经济条件下的财务管理体系。 （3）企业财务管理体系的主要内容 第一，科学的现代化财务管理方法。根据企业的实际情况和市场需要，采取财务管理、信息管理等多种方法，注重企业经济的预测、测算、平衡等，求得管理方法与企业需求的结合。 第二，明晰市场发展。一切目标、方法要通过市场运作来实现，市场是竞争地，优胜劣汰的地方。企业财务管理体系的运作要有的放矢，适应和驾驭千变万化的市场需求，以求得企业长足发展。 第三，会计核算资料。企业的会计数据及资料是企业历史的再现，这些数据和资料经过整理、计算、分析，具有相当的借鉴价值，因此，要务求会计资料所反映的内容要真实、完整、准确。 第四，社会诚信机制。要求具体的操作和执行者在社会经济运作中遵纪守法，严守惯例和规则，不断树立企业诚实、可靠的信誉，绝不允许有半点含糊，因为企业诫信度的高低预示着企业的发展与衰败。 （4）建立企业财务管理体系的条件 第一，思想配合行动。领导者、决策层在思想上要重视，企业的总会计师和财务主管应是建立财务管理体系的第一责任者。
D. 谈谈你对会计转型的看法
我将谈谈自己的几点看法及建议，仅供参考。
要实现以价值创造为目标的财务管理转型，需要财务管理活动向经营层面的协同和业务层面的管控两个方向延伸。要做到这一点，提升财务管理人员相关方面的能力显得尤为重要。
如何来提升这些能力呢，可从以下几个方面着手：
一是通过职能转换，提升财务管理人员决策支撑能力和价值创造能力。
二是加强风险管理意识，建立健全财务危机预警系统，提升财务人员风险管控能力。
三是要通过优化财务机构级人员的设置，不断完善财务人员的知识结构，改进财务人员工作的方式与方法，提升统筹协同和协调服务能力。
我觉得要实现财务管理的转型，不单单是财务部门及财务人员的事，必须让企业的全体人员都参与到其中来，将财务管理的管理理念和方法推广并普及到每一个具体的工作岗位上，实现财务管理的全员化。
应做到：
1、加强生产经营各流程工作人员的财务会计知识的普及培训，提升其财务管理的意识和水平。针对不同性质的生产经营业务，对其岗位工作人员进行财务会计知识和内部控制制度培训。
2、企业信息化系统的建设和完善。随着企业信息化水平的不断提高，已经逐步开始从单一的业务系统，向以财务为核心的各个系统集成过渡，最为典型的就是ERP系
统。随着ERP系统的运用，会计信息的收集和整理实现了从业务端出发，经会计人员审核确认后，自动生成会计凭证，摆脱了过去会计凭证的生成由会计人员直接制单的状态。
总而言之，实现财务转型，将企业从传统的收益核算型、数据管理型、结果分析型和关注可控成本型财务管理工作向收益管理型、价值管理型、过程指导型以及关注全
面成本的财务管理工作转变，是企业不断提升综合竞争力，在激烈的市场斗争中立于不败之地的前提条件，否则，企业将丧失其生命力。
瓦格纳在通用汽车从财务工作人员一直干到董事长兼CEO,前后花了26年的时间。其成功的经历显示，财务人员角色的转换升级，不仅仅需要时间的磨练，更要求其素质的提高，以适应企业运营、管理和发展盈利的需要。
在我看来应具备四个基本条件：
1、具有沟通协调能力。
2、具有战略规划能力。
3、具有风险管控能力。
4、具有完善的知识结构。
过去5年，商务管理界发生了巨大的变化。在宏观层面，可见新市场出现、老市场竞争加剧、技术创新持续不断； 在财务会计领域，安然事件、世通事件和其他公司丑闻，以及人们对公司可持续发展和公司治理方面的担忧，使会计行业成为被关注的焦点。监管者和资本投资者们要求更高的透明度和更强的问责制，股东和公司管理者们则希望财务部门能支持公司的价值创造。
因此，更严格地遵守相关法规和进一步改善业绩的双重要求对财务部门提出了新的挑战，并要求其从传统的簿记和控制功能转型，成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。财务人员也需与公司管理层紧密合作，共同致力于公司价值创造过程。
E. 如何踏上价值创造型财务的实现之路
价值型财务管理的实现之路
价值型财务管理方式具有诸多优点，但要实现它却绝非易事。
构建价值创造型财务管理体系是一个系统工程，具体而言，要从以下几方面着手：
首先是通过强调现金流和成本控制，实现价值创造型预算管理。传统预算编制大多以销售额或利润为起点，忽略了未来利润转化为未来现金的风险等问题。而在价值创造的目标下，不仅体现为利润性，还体现为未来性和效率性，为此预算编制必须强调未来现金流的准确预测以及降低成本费用的意识。
其次是要打造出基于价值的绩效考评与奖惩体系。没有基于价值的绩效考评和奖惩体系，价值创造就无法落到实处。
而事实上，只要我们稍加留意，就会发现价值型财务管理方式与全面预算管理的思想不谋而合。全面预算管理的核心思想，就是要在企业内部建立起全面预算管理，通过明确全面的预算指标，利用财务战略来分解企业集团的发展策略。再通过企业全体员工的数字化考核，提高企业的战略执行能力。
需要特别注意的是，在价值型财务管理的实现过程当中，价值创造型财务管理体系的打造者绝不能仅仅限于财务部门，而应是整个企业的所有部门。此外，价值创造必须要融入企业文化，这又会引起企业内部的一场深刻的变革。而从企业内部参与人员角度来看，必然会涉及利益相关者的权益。这样，如何与利益相关者进行沟通也就成了一个大问题。从财务部门自身的视角来看，在打造价值创造型财务管理体系的过程中，财务部门务必融入到企业的其他业务当中，这就要求财管人员拥有更加全面的专业素质。
F. 我们财务人员要如何应对财务转型
过去5年，商务管理界发生了巨大的变化。在宏观层面，可见新市场出现、老市场竞争加剧、技术创新持续不断； 在财务会计领域，安然事件、世通事件和其他公司丑闻，以及人们对公司可持续发展和公司治理方面的担忧，使会计行业成为被关注的焦点。监管者和资本投资者们要求更高的透明度和更强的问责制，股东和公司管理者们则希望财务部门能支持公司的价值创造。
因此，更严格地遵守相关法规和进一步改善业绩的双重要求对财务部门提出了新的挑战，并要求其从传统的簿记和控制功能转型，成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。财务人员也需与公司管理层紧密合作，共同致力于公司价值创造过程。
财务人员应如何面对这些挑战，尤其是财务作为管理合作型部门在公司价值创造中应如何更好地为公司高管提供支持？财务部门的领导者在领导实现财务转型过程中将面临怎样的挑战？——本文将进行集中讨论。
追求业绩与遵守法规的平衡
近年来发生的丑闻和股票市场损失引发了监管者和政府对信息透明度、问责制和改进公司治理方面新一轮的高度重视。在财务方面遵守法规关系到公司的问责制，一般由法定条款、公司法规和会计准则所规定。而遵守法规与公司管理结构的有效性（包括董事长的职责）、公司报告制度的充分和可靠性以及风险管理系统的有效性等密切相关，一般包括如下内容：
风险管理和内部控制
职责划分和问责制
董事会机制和构成
监督与评估
在财务方面追求业绩，与建立和利用有效的战略管理程序以保证公司为股东创造价值密切相关。它包括建立相应的制度、配备适当的人员和设计可操作的步骤，使公司能对以下问题作出回答：
公司业务的哪些部分在为股东创造价值？
公司业绩的真正驱动因素是什么？
财务数据的意思是什么？它们有多重要？
与竞争者相比，我们的公司业绩如何？
哪些客户是我们公司利润的主要贡献者？
现金流来自哪里？
财务作为管理合作部门在决策中的作用
过去，财务人员常被指责没有听从并达到公司管理者的要求，那么管理者到底需要什么样的财务部门呢？最重要的信息已经很清楚：公司管理者们希望财务人员能帮助他们为股东创造价值！
近年来，几乎每一个与未来财务的作用和有效的管理合作型部门相关的问题都与企业最重要的经营目标相关。尽管如此，却仅有较少的业绩优良的市场领先公司成功地重新定位了财务的作用以满足公司高管对战略决策支持的需求。面对进一步降低成本和更有效地支持企业决策的双重挑战，许多财务总监却左冲右突，难以顾全。现在，财务面临的挑战是如何定位使其成为能带来附加值的公司管理合作者和公司战略与新管理制度的推动者。
共享服务可很大程度上提高公司的财务效率
自上世纪90年代以来，公司的财务部门大大缩小了。目前，财务部门的成本一般小于公司收入的1％，更准确地说，约0.74%.而遵守萨班斯•奥克斯利法案、国际会计准则和其他法规的要求却迫使财务部门的成本上升。
与此并存的挑战是，财务人员必须在降低财务部门总成本的同时扩大其在战略决策支持方面的作用。许多企业掀起的第一次财务转型浪潮主要集中于提高效率，包括内部结构重造和程序标准化、采用ERP和物流技术、建立共享服务中心式新结构或采用第三方业务处理外包服务（BPO）等。
在CIMA举办的财务转型网络论坛中，许多不同行业的领先企业都参与了讨论，认为降低成本的方式需进一步明确界定，应重视财务事项的清晰排序。而共享服务方式的实施可以为公司的所有业务单元提供一个或几个全球共享的服务中心，其实现高效财务方面的趋势主要表现在：
共享服务是财务结构中的优良构件，许多公司在积极拓展其范围和灵活性。
效率的提高和成本的降低是通过单一事件和单一过程在大区中心集中处理而实现的。
一些公司建立了高信息处理量、低成本的共享服务中心，纷纷成为其他公司效仿的榜样。
虽然单一事件的ERP很复杂，或在一些情况下不经济，但使跨国界的各运营单位共享其共同的程序、系统和账户流程却有助于实现标准化和简化。
虽然完全自动化业务流程在某种程度上已不被推崇了，但工作流和电子化处理正在成为标准。
虽然有的公司已将一些业务处理外包给外部服务商，但其他公司还在权衡外包业务的益处和带来的挑战。
G. 试论如何加快企业财务转型，提升财务价值
企业财务转型，从企业财富安全管理来说，企业在财务上要做好内控，从而降低企业财务风险问题。
运用企业财富安全管理9段技术中的财务内控模块：
①模块来源：
A、债权、债务凭记忆；
B、成本费用凭感觉（500万的业务体量，与5000万、1亿的业绩最后的困惑）；
C、流水数据，斩不断，理还乱；
D、核算人员，三个月清楚，六个月糊了，十个月走了。
结论：E、企业内控安全问题，归根到底是数据的完整性问题，是经营数据来龙去脉的问题，是企业营运的流程设计问题。
②应用工具
A、数据坐标法。根据公司的业务流程、部门设置，进行营运数据的记录形式、传递路径设计，并设定为公司内部的法定程序。
B、数据平衡法。通过清产核资，评估认定，答字确认等方式，形成资产负债表的期初各项目数据。
C、信息站点法、数据追踪法。实现营运数据密而不漏的完整性。
③功能结论
应用复式记账的基本原理，让数据的来龙去脉清晰可见，变流水数据为可审计数据，在实现财务内控安全的基础上，完善企业的资产价值数据，为企业主体的资产价值机会提供对价条件，包括融资与信贷的条件。
H. 如何来实现财务向价值创造环节转移
们经常将看成是由一系列价值创造活动所构成的价值链，
可以在链条的每一
个环节中实现价值增值。
跨国的价值创造活动包括：
5个基本活动：
内部后勤、生产经营、外部经营、销售、服务。
4个辅助活动：
采购、技术开发、人力资源、基础设施。