财政部门不创造价值

1. 财务人员如何为企业创造价值

财务管理随着企业规模不不同，差异也极大，个体企业，集团企业，跨国企业以及全球性企业，提高财务管理的手段和途径的层次存在极大的差异。
对个体企业而言，财务职能要涉及到财务核算（成本/应收/应付/总账,大部分的个体企业分的没有这么明细，有一个两人员处理几乎所有的业务），财务报告，财务分析，内部控制及风险，税务管理。个体企业人治现象突出，几乎所有的事情都是老板拍板，企业往往以销售为导向（侧重销售）。在这样环境下，加之企业规模的限制，财务的价值创造活动会显得异常的艰辛。但是并不是说财务可以无所作为的，在及时、准确的做好基本财务核算的情况下，我们可以通过财务分析，内部控制及风险和税务管理来实现价值创造的过程。比如说，财务分析，通过财务指标的时间序列（年度平均值，上期值，上年同期值等）和计划（预算）或者支出标准分析，我们可以发现差异，进而要找差异的原因，通过分析，我们也可以发现问题，进而我们要对问题进行分析，提出解决问题的方案或者建议。比如说，内部控制及风险管理方面，通过信用控制，我们可以很好的规避销售人员为了盲目的追求销售额而忽视风险的现象，通过有效的销售政策控制，将销售人员的薪酬与销售回款挂钩，可以很好的降低应收账款管理的难度和风险，还有效的分配了应收账款的责任人问题，销售人员是应该账款的回收第一责任人，财务有的是监督和催收的责任。比如，通过对成本构成以及成本因素的分析，我们可以在公司的定价策略上提出自己的建议等等，这些都是都可以帮助企业更好的开展经营活动，规避风险，提升价值。比如，通过对相关税法以及规定的了解，去规避公司经营活动的税务风险，更甚者进行税务问题的筹划，为企业降低税负比如对一般纳税人企业，取得加油站的增值税专用发票就可以进行进项税的抵扣，来减少增值税的支付额等等。
准确、及时在成本效益的原则下做好合算工作，这是财务能做好其他工作的前提，没有好的核算，财务分析就无从谈起，因为你的基础是错的，结论会对到哪里去哪？基础的财务核算工作比如应收、应付、成本、总账、报表以及税务，这些工作都是对基本业务活动的记录、处理和归纳，这些工作也就是所谓“账房先生”的工作。那么如何才能要做好核算工作哪？这里需要几个基础，一个是明确的数据或者指标的定义，这需要对财务准则大的把握以及对公司业务的熟悉，二是需要一个合适的ERP系统，要保证你的信息源是唯一的。现在很多财务人员往往把宝贵的时间花费在数据/信息的核对或者调整上，比如存货的核对，应收账款的核对等等（这里不是指必要内部控制的核对），而没有时间去做其他更重要的事情！现在很多企业仓库是一个系统，销售是一个系统，财务是另外一个系统，采购甚至也是一个独立的系统，系统之间没有衔接和集成，往往其他部分做一遍，财务核对一遍，谈后在做一遍，这个过程基本上没有价值创造的，而且给数据出错或者丢失创造了极大的机会。因此需要一个集成的ERP系统来支持公司的业务活动，保证数据流传的一致性和快捷性。三 需要一个人员和过程的有机结合，好的工作需要合格的人员去做出的，有好的人员，是不够，人员需要和业务过程（过程控制）结合起来，才能产生好的结果。
无论是个体企业，集团公司还是跨国及全球性的公司，财务工作的好与坏，高与低，与财务负责人（财务经理财务总监/财务副总裁/总会计师、首席财务执行官等等）有着极大的关联。正所谓站的高，看的远的道理，财务负责任人能力的不同以及自己定位和对财务工作认识的不同，财务工作的结果也是迥然不同的！从某种意义上说，财务经理人的思维方法、思维的广度和深度在一定程度上决定了企业的成败，这远比会计技巧要难得多。这个世界上最难解决的问题都是“非技术性”的。很简单，企业的成败还是要看财务上的表现。一家在管理模式、企业文化上“天花乱坠”的企业如果在财务上是一败涂地，无论如何也不能算是成功的。而要想获得财务上的成功，建立一种“大财务”的思维模式和 “跳出”既定逻辑看问题的视角，对财务经理不可或缺的。

而财务的结果又反过来影响到财务的组织地位和组织威信。财务负责人要做好自己的定位，首先要明白自己不仅仅是财务组织的负责人，更是公司财务的负责人，凡事情不能把自己关在财务组织里面，要跳出来，站在公司全局的角度考虑问题，这样就是财务的全局观念。全局观念在很大程度上影响到财务的定位和职能！财务负责人心里要有一本经---一本对财务工作认识的经以及自己想成为一个怎样的职业经理人的经。国际比较盛行的财务工作的三个层次---账房先生（做好基本的核算工作，能按时提供财务报表及满足各种合规性要求比如审计，税务等等）---业务合作伙伴（信息中心的领导和提供者，业绩计量和评价，而对个体企业来说，大部分处于第一层次，有的甚至孩子第一层次之下，当然也有的超越了第一层次，在向第二阶段的过程中。第三层次，真的做到的，即使在世界范围也不多，那个应该是全体的财务人员共同的终极目标吧。鉴于国内的环境，我想我们把财务工作定位到第二层次是合理的，而这个目标往往是财务负责人心中--财务工作要做什么样子那本经。但无论是什么状况，财务负责人首先要把账房先生做好（因为这是一切的基础），同时，在平时的工作中，我们要勤于思考，要勇于自我否定，以便发现更好的办法来进行业务处理，更快、更准确的提供信息支撑，以便来更好的帮助企业规避风险，更好的进行价值创造。（那么如何成为业务的伙伴甚至是业务的咨询者哪？）
财务尤其是财务负责人要对企业的业务有深刻的了解，只有这样，我们的建议和意见才能真真切切的从企业的利益出发，从有利于企业经营活动更好的开展出发，只有这样，我们的分析，我们的内部控制活动，我们的风险管理活动，我们的分析决策，我们的业绩评级及战略的支持，才能正常发货他们的效用，这样我们才能够取得业务部门的配合和支持，进而取得他们的信任，从而确定我们的组织地位。否则，业务部门和管理层会觉得我们是门外汉，觉得我们不是在帮他们搭台而是在拆台。因为，这样要求我们要走出财务部，与业务部门达成一片，要了解公司的业务过程，要对公司的价值驱动因素要有深刻的理解，这是我们企业进一步发展的源泉所在。当我们能很好的管理价值驱动因素的时候，你想不要高的组织地位都不行，想不要别人的信任都不行啊。如何对企业进行业务分析那？其实有很多模型我们可以借鉴的，比如价值链（value chain ）,five forces model以及SWOT 等等，通过Five forces，我们可以很好了解我们的行业特点，以及公司在行业的地位，通过价值链分析，我们可以很好的了解到公司业务过程，尤其是那些价值创造的过程，通过SWOT,我们可以很好了解公司的优略以及机会，这样可以更好的额帮助企业实现发展。

上面提出到几点比如对集成的ERP,公司业务的了解，财务负责人能力等，这些是所有的企业类型都要面对的，也是所有企业提升财务管理水平，更好进行价值创造活动所应该要做到的。鉴于个体企业，由于企业规模，企业资源，企业能力以及人员等多方面的限制，财务管理的价值创造活动也受到了限制。相对于个体企业，集团公司或者跨国企业，可操作的层面就大了很多。除了我们以上所谈到的方面，财务管理还可以从以下方面入手，进行价值的管理或者创造。

财务的基本职责一直就是提供财务信息，而财务信息是通过会计语言在一定得规则下进行处理、归纳和反映的。对于集团性的企业，就需要一个信息的可比性，纵向的以及横行的比较。这样需要我们要有一个共同的平台如实的来反映企业各项经营活动，对于跨国公司（由于会计准则、习惯、文化等差异，更是需要这样一个平台，一方面便于进行信息的汇总，另一方面便于业绩的考核和评价。曾经有这样的一个真是故事，故事发生上世纪，一个航空公司的CEO与一家财富50强的CEO在讨论有关旅行的合作的可能性，航空公司CEO问了一个很简单的问题—你们公司一年在航空旅行上的花销是多少？财务50强的CEO不知熬，于是就问了他的CFO（他们公司的财务组织是分散式管理）,CFO也不立时知道这个确切的数据，过来几周，CFO仍旧不能提供一个准确的数据，因为在不同的国家，对旅行记录是不一样，他们分别使用不同明细表，不同的程序，他们的循环以及定义也是不相同的，数据被记录在不同色系统里面，因此获得这个准备的数据困难重重，一个航空差旅费尚且如此！更不要说其他的数据信息了），更是如此。这里有一些措施，也是被成功的企业实践过得出的经验。
标准的会计科目
要求一个企业只有一套会计科目表，无论在什么国家、地区或者行业。这样才能解决财务信息口径的统一，便于管理信息的获得和评价，同时可以有效的降低由于科目不一致造成的大量的调整成本。现在的ERP技术可以很容易解决由于主科目表（标准的科目表）与当地科目表产生的差异问题，因此这样的处理，不会给当地的遵循性报告带来额外的问题。

2. 财务部门:如何创造价值

财务部门作为企业理财人,职能非常重要,但现实中对其作用评价不一。有人说,当评价企专业的财务部属门一个月或一年的业绩时,人们常常想到的是他们交出了一份财务报表;而当说到财务部门的缺陷时,也会列举财务报表作为证明。财务部门好像除了提交报表外,再也没有什么作用。由此,引出本文的主题:财务部门如何创造价值,贡献如何体现?留心观察可以发现,当前众多企业的财务部门处在三个不同的财务工作层次上,其贡献的价值也大不一样。一、第一个层次:停留在传统型财务中,谈不上为企业创造价值这一层次的财务部门大多是事后算账型的,会计只是跟在经济活动之后,通过会计语言客观描述经济活动,其特点为:1.事后核算型。这导致财务管理永远处于“看着后视镜前进

3. 如何评价许小年的《经济学的几个常识》一文

如何评价许小年的《经济学的几个常识》一文？

许小年：经济学的几个常识

在多年的研究和教学中我感觉到，目前经济学界不缺理论也不缺数据，缺的是常识;政策制定部门也不缺建议和谋士，缺的同样是常识。学界和政策制定部门缺少哪些常识呢?我想列出这样几项。

常识一：中央银行印钞票不能创造价值

印钞票仅仅转移价值，仅仅是价值在债权人和债务人之间的转移，仅仅是价值在政府和私人部门之间的转移。如果印钞票能解决经济问题，这个世界上根本不会有经济问题，因为印钞票是最简单的、成本几乎等于零的一项政策措施。

常识二：财政部门不创造价值

财政的收入来自于企业和个人，财税政策仅仅是财富的重新分配，是财富在父辈和子孙之间的重新分配，是财富在国有和民营部门之间的重新分配。如果财政靠借债增加支出，这就是典型的财富的代际转移支付，而债务积累的后果，我们都知道，很可能是希腊那样的财务和金融危机。如果财政支出的增加是靠税收，那么就是当代人之间的转移支付，对宏观总需求的数量没有影响。

常识三：中央计划配置资源的效率不可能比市场高，这里讲的中央计划包括各式各样的规划

尽管市场不完美，尽管市场配置资源不是帕累托最优的，中央计划配置资源的效率也不可能比市场高。如果中央计划配置资源的效率比市场高，我们就没有必要在1978年启动经济改革。中央计划之所以配置资源的效率没有市场高，因为政府官员既没有足够的激励，也没有足够的信息，使他们能够制定比市场自发配置更加高明的方案。这个常识在30多年前，我们在开始市场化改革的时候就一再强调，但今天似乎已被人们忘记了。

常识四：由于货币政策不创造价值，由于财政政策不创造价值，由于中央计划配置资源的效率比市场低，所以经济的增长是不可能依靠宏观政策来实现的

经济增长的定义就是价值的创造，既然政府不能创造价值，那么政府也不可能促进经济的增长，经济增长的源泉只有两个，增加资源投入或者提高资源使用的效率。在增加资源投入方面，麻省理工学院的索洛教授早就证明，单纯依靠资源投入的增长是不可持续的，可持续增长的唯一道路就是提高资源使用的效率，而提高效率的最重要手段是创新。宏观政策的作用，充其量只能使短期GDP接近潜在GDP，而且是以价格信号的扭曲和资源行政配置的低效为代价所实现的短期目标。宏观政策对于潜在GDP，要么没有影响，要么更糟，可能会伤害经济长期的增长潜力。在这里我想澄清一个概念，我们通常所讲的经济增长，不是统计局那个GDP数字，我们讲的经济增长是潜在GDP的增长。这个概念在学校和社会上被搞乱了，在政策制定部门更是含混不清。

我们如果能建立起上述几项常识，再回过头来看主流的宏观经济学，发现主流的宏观经济学有意无意在忽视和否定常识，用经不起推敲的假设和逻辑代替常识，在政府热心倡导下，主流的宏观经济学将人们的注意力从最重要的宏观问题，也就是长期增长，转移到经济的短期稳定，将经济增长主要驱动力从企业和个人的创新转移到了政府官员的规划。为了扭转这个倾向，有必要在常识的基础上重构宏观经济学。重构的第一步是提出正确的问题，一个正确的问题比十个正确的答案都重要。宏观经济学研究什么?研究经济增长的源泉，要将宏观经济研究的重点，从短期波动和反周期政策坚决地转移到经济的长期增长上来。

马睿

Truth is the daughter of time.

为什么在目前都提倡绿色GDP,幸福指数的时候还认为GDP的增长是唯一目标呢？提高一下资源配置的合理性和公平性也是好的啊，只不过理想的政府和实际的政府有差距罢了

发布于 2016-08-25

佟登青

雅思托福SAT，造反派小将，地中海分子，美臀主义者

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这是市场原教旨主义的几个常识吧！

发布于 2016-08-24

Reinhardt Jin

经济学话题的优秀回答者

120 人赞同了该回答

谢邀 @知乎用户

首先，许小年老师是很会教书的，人家毕竟是在美国顶级LAC（不是大U，不是大U，不是大U，重要的事情说三遍）教过书的人，谁说他不会教书……我倒是也不会跟谁急就是了。

但是啊（考GRE的同学们请千万留心这个词），会教书不代表话说得都对。恰好这篇里的四个观点我都不太赞同，下面我尽可能用经济类专业本科就会学的知识来说说为啥我不赞同。

常识一：印钞票不能创造价值

真相一：由于价格具有粘性，印钞票能增加经济体系的流动性。这是货币政策在短期为何有效的一个简化的解释。

常识二：财政部门不创造价值

4. 如何改变财务部不受待见的局面

财务部在业务的眼里是后台部门，是机关。财务工作一般不能直接为公司创造价值，财务工作的价值需要通过业务来体现。因此，财务人员要具备服务意识，主动把业务当作自己的客户。财务工作要做到为经营服务，为一线服务，为作战服务。财务人员的服务意识要由被动转为主动，预先谋划、特事特办、事后规范。

如果企业集团做部门满意度测评，排倒数第一的大概非审计部莫属，财务部排倒数第二的概率较大。审计部是监督部门，属于找麻烦、挑刺的工作性质，不受待见好理解，财务部为何也是如此呢？财务部的工作具有双重属性，既有服务，又有监督，如何平衡好这两方面的职能是有难度的。所以，不少财务人员常常抱怨自己的工作不好干，易受夹板气。

一、财务工作不合时宜的表现

抛开财务工作性质不说，财务人员也需要从主观上找找原因。

（一）较真得罪人

如果企业制度流程不健全，或制度流程执行不到位，经营中必然会涌现出各类问题，这些问题最终都要流向财务部。看到问题，别的部门或许能装聋作哑，财务部不能。如果财务部想在末段矫正问题，多半会触碰到各种利益，得罪人、激化矛盾就在所难免了。

（二）监督与服务对立

财务的服务职能与监督职能孰轻孰重、如何把握，这会影响到财务部的观感。根据我的观察，有不少企业财务部的服务职能做得并不到位。财务部最容易发生纷争的窗口有两个：费用审核窗口、开票窗口。发生争执时，财务人员往往振振有词，“你们的做法不符合财务制度的规定”。之所以会发生纷争，我相信不是财务人员无理取闹。这种争吵即便财务人员有道理，但多少也会让人觉得不恰当。

（三）滥用谨慎性原则

还有一个现象值得财务人员反思，滥用谨慎性原则。以资金支出审批流程为例，审批流程有变得越来越长的趋势。从内控的角度看，有三个人审批作相互牵制，资金支出的风险是能控制住的。为何需要设置一长串的审批人呢？

我曾写文章分析过这种情况。很多财务人喜欢打着加强内控的幌子，肆意把签字流程拉得越来越长。多出来的签批大体属于三类情形：

1、财务对业务思考不够，没有对有效签批人进行识别。本来只需要三个人签批，因为不清楚是哪3个人，结果就设计成了13个人签字了。设计者的意图是只要13个人含住了这3个人，风险就控制住了；

2、把知情权与审批权混同了。有些领导需要知情权，不需要签批。财务在设计签批流程时，没有考虑此中差别；

3、财务基于免责的考虑，以增加审批环节降低自身风险。

把简单问题复杂化就像魔怔一样，几乎会成为管理的趋势。这种趋势等于默认追求内控安全可以损害部分运作效率。须知，滥用谨慎性原则的做派无异于给业务设置障碍。长此以往，财务部就成了别人眼中没事找事的主。

（四）不敢承担责任

2015年11月，华为财务因《一次付款的艰难旅程》，被任正非先生签发电邮怒斥。任总说，“据我所知，这不是一个偶然事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存，毛将焉附。”

《一次付款的艰难旅程》背后反映的是财务人的小心眼与趋利避害的算计。按流程审批，我没有责任；不按流程审批，做成了事自己没有功劳，做坏了要承担责任。说白了，是财务人员不愿承担责任耽误了事情。

制度流程规定的是例行性事项，突发事项、特殊事项如何处理呢？等到修订制度流程后再处理吗？等到层层请示报批后再处理吗？这么做可能贻误战机。僵化执行制度流程，这是一种收殓式的管理思维，企业会失去冒险精神，不敢开拓新的业务。

回到华为的案例，财务人员正确的做法是，根据自己的经验与职业判断，看这次付款是否对公司有利，如果有利，就应该特事特办。

这么做，不算逾矩，华为的管理理念是支持的。早在2008年，任正非先生就做了《让听得见炮声的人做决策》的讲话。华为《财经岗位行为承诺》第二点要求就是“敢于承担责任”。

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二、财务人员应提升服务意识

十年前华为财经管理部曾要求财经人员接受业务人员咨询时做到“首问负责制”。业务人员邮件发给谁，电话打给谁，就由谁负责解答他的问题，即便这个问题不在自己的职责范围内，也是如此。答不上来时，负责解答有两种方式，一是咨询别人找出答案后告诉业务人员，二是告诉业务人员谁能解答这个问题，并对接好联系方式。

首问负责制的精髓是节省业务人员的时间，让他们能心无旁骛地在一线作战。财务人员身处后端要多当担，要为之分忧。

在业务人员的眼里，财务部是后台部门，是机关。何谓机关作风呢？几句话就可形容，门难进、脸难看、话难听、事难办。财务人员可以对照这几句话，看看自己身上是否有机关作风作怪。

以费用报销为例，没有发票能到财务报销费用吗？相信大多数企业的财务部门都不会同意，没有发票何以证明费用真实发生了呢，财务这样规定可厚非。再则，这不是财务在设置壁垒，而是税务有以票控税的要求。现实中存在发生了费用不能取得发票的情况吗？估计没有人会否定。

既然存在这样的情况，财务一刀切地规定“没有发票不能报销”，是否过于武断呢？这样规定是否是机关作风呢？

我这么说，不是要否定“凭票报销”的规定，而是想强调做出这一规定前财务人员要多替业务考虑。监督职责无可非议，但监督与服务是对立统一的。

还是以无票报销为例，现有的情形如何规范，新出现的情形如何留出通道，这是财务人员要预先考虑的，并应在制度中予以明确的。财务正确的做法应该是预先谋划、特事特办、事后规范。

1、预先谋划：主动走出去，了解公司的例外事项，把例外事项的处理制度化、流程化。并通过培训向业务人员宣贯。

2、特事特办：对于没有事先预料到的例外事项要视情况履行例外审批程序，而不能拒绝了事。

3、事后规范：对于新发现的例外事项要及时总结，将之形成方法论，形成制度流程，将例外变成惯例。

财务与业务是一体的，财务工作的价值要通过业务来体现。业务在攻城略地时、冒险时，财务不能隔岸观火、视若无睹，而是要勇于助阵，一起祝捷。这需要财务人员正确认识自己的工作，放低身段，把机关作风转变为服务意识。用华为的话讲，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”

5. 财务在公司中如何创造价值

金融部门作为企业融资的人，一个很重要的功能，但其在不同的现实的评价作用内。据说，在评估公容司的财务部门一个月或一年的业绩，人们通常认为它们产生财务报告;而且，当涉及到有缺陷的金融部门也引为财务报表的证明。除了金融业似乎被提交报表，不再有任何影响。因此，引出了本文的主题：如何创造价值的财务部门，仔细观察如何做出贡献，可以发现体现，众多的企业融资部在三个不同层次金融业务，其贡献的价值也大的差异？第一级：停留在传统的金融，更不用说创造价值，为企业级财政部门大多是事后事后的类型，约占只有通过经济活动的客观描述以下的经济活动，会计语言，其特点是： （1）会计模式后。这导致在财务管理始终是一个“前瞻性镜子

6. 财务如何为企业创造价值

财务部门可以向管理要效益：
1.通过对相关税法以及规定的了解，去规避公司经营活动的税务风险，更甚者进行税务问题的筹划，为企业降低税负比如对一般纳税人企业，取得加油站的增值税专用发票就可以进行进项税的抵扣，来减少增值税的支付额等等。
2.准确、及时在成本效益的原则下做好合算工作，这是财务能做好其他工作的前提，没有好的核算，财务分析就无从谈起，因为你的基础是错的，结论会对到哪里去哪？基础的财务核算工作比如应收、应付、成本、总账、报表以及税务，这些工作都是对基本业务活动的记录、处理和归纳，这些工作也就是所谓“账房先生”的工作。
3.财务负责任人能力的不同以及自己定位和对财务工作认识的不同，财务工作的结果也是迥然不同的！从某种意义上说，财务经理人的思维方法、思维的广度和深度在一定程度上决定了企业的成败，这远比会计技巧要难得多。
4.走出财务部，与业务部门达成一片，要了解公司的业务过程，要对公司的价值驱动因素要有深刻的理解，这是我们企业进一步发展的源泉所在。

7. 财政部门在政府购买服务工作中应注意哪些问题

一、准确把握政府购买服务的边界
关于政府购买服务的边界，简而言之，就是“买什么，哪些能买，哪些不能买”。笔者认为应从以下几方面予以理解：

（一）政府购买服务属于政府采购的一部分，但不能简单等同于现有政府采购中的“服务”。我国现在使用的《政府采购法》于1999年颁布，至今未作修订。其中关于“服务”的定义是采用排除法：“本法所称服务，是指除货物和工程以外的其他政府采购对象”。可见，该法不但未对“服务”进行明确界定，而且关于服务所指范围相对于今天所提“政府购买服务”中的“服务”内容更为宽泛。从实践中看，传统政府采购的“服务”主要涉及政府部门用于自身消费的服务，如物业管理和电脑维护等。而现阶段我们正大力推广的政府购买服务，完整表述应该是“政府购买公共服务”，这里的“服务”主要是指政府向市场购买并用于向人民群众提供的某种公共服务。

《财政部关于推进和完善服务项目政府采购有关问题的通知》按照服务受益对象将服务项目分为三类：第一类为保障政府部门自身正常运转需要向社会购买的服务。第二类为政府部门为履行宏观调控、市场监管等职能需要向社会购买的服务，如法规政策制定的前期研究和后期宣传等。第三类为增加国民福利、收益对象特定，政府向社会公众提供的公共服务，如教育、医疗卫生等服务。换句话说，当前推广的政府购买服务中的“服务”主要指第二类和第三类服务，是为满足公众日益增长且呈多样化的公共服务需求。（注：下面我们均使用“政府购买公共服务”的概念）

（二）政府购买公共服务属于公共服务供给方式的创新

财政部科研所对政府购买公共服务的解释是：政府为了履行服务公众的职责，通过财政向各类社会服务机构支付费用，用以购买其通常以契约方式确定提供、由政府鉴定种类和品质的全部或部分公共服务。从定义看，政府的目的是服务公众，向公众提供公共服务，尽管提供的方式不再是传统的直接生产并提供而变为向市场购买后间接提供，但政府仍然是向公众提供公共服务的责任主体。也就是说，作为公共服务新的供给方式，政府购买公共服务不再是政府使用财政资金自己运作完成，而是通过采购竞争形成契约关系，将政府生产公共服务的职能转移给社会力量（诸如非盈利组织或盈利的企事业单位），政府再“花钱买效果”，使用财政资金支付市场公平的价格向社会力量购买到尽可能优质的公共服务。可见，政府购买公共服务这种供给方式的创新点正在于充分利用市场手段提供公共服务，通过价格机制破除由于政府天然垄断地位、缺乏竞争而导致提供公共服务的低效率和低质量的重要突破，是使稀缺的公共资源得到充分利用和优化配置以满足公众日渐增长的多元化、差异化公共服务需求的创新探索。

（三）政府购买公共服务是政府职能转移和权力下放的具体实践，对于政府管理责任要求更高

十八届三中全会强调：“经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用。”推进政府购买公共服务恰恰是贯彻落实三中全会对政府和市场关系定位并寻求其最佳结合的具体实践。那么，政府与市场到底是什么关系呢？国办96号文中“政府主导、部门负责、社会参与、共同监督”给予了指导。可见，在购买公共服务过程中，政府实现的是职能转移和权力下放，但这并不意味着政府就没有了责任，相反，政府责任较之于以前有了更高的要求标准，需要对社会力量提供公共服务进行严格的过程监管和效果评估。

为此，财政部门作为此项改革的牵头部门，同时作为此项任务的综合管理部门，首先要转变思想，决不能将政府购买公共服务这项改革简单等同于政府采购，要在充分调研和借鉴国外先进经验的基础上，加快制定并完善政府购买公共服务的制度规范。当务之急是尽快研究和制定《政府购买公共服务》法律或者重新修订现有《政府采购法》，以及“政府职能转移目录”和“政府购买公共服务目录”，以政策法规的形式将政府购买公共服务的边界予以明确，防止在购买过程中出现“越位”、“缺位”和“错位”的现象。同时要加强理论学习，厘清哪些公共服务适合向市场购买，哪些公共服务不适合向市场购买。目前财政部，财库【2014】37号文关于“分类推进服务项目政府采购工作”对能够向市场购买的服务和公共服务做出了相应规定。但由于我们正处于起步探索并逐步扩大购买范围的阶段，即使政府采购目录也很难以列清单的方式明确列举所有采购服务项目，更何况购买公共服务的范围将是一个随着政府及相关部门履职能力和管理能力提升而逐步扩大的过程。这里借鉴国外的实践经验，一个被广泛认可的基本原则就是对于政府核心与非核心职能的区分，用以进行区分哪些服务可以向市场购买。举一个极端的例子就是如果管理能力极强，监狱管理也可以向市场购买;反之，如果管理能力弱，简单的市政清扫服务也不可能外包出去。

二、加强购买合同管理

通过契约达成交易，实现购买的一个基本前提条件就是设计购买合同，将购买主体和承接主体双方的权利义务、数量规格、服务的质量标准等做出详细而明确的规定，以便于监测评估服务项目的质量。这也是对私人部门有充分的激励动机降低生产成本，同时也有充分的利润动机为降低成本而牺牲服务质量的有效约束。而根据服务项目的具体属性特点，在实际生活中，购买合同的设计其实是一个非常复杂的管理和技术难题。为了确保政府购买公共服务的顺畅高效，中央有关文件建议各省级财政部门制定发布相应的合同范本，这无疑对财政管理工作提出了新的更高的要求。鉴于国家鼓励各级政府积极探索新的政府采购合同类型，以提高政府购买公共服务的效率和质量，笔者建议可以从以下两方面着手加强购买合同的设计和管理。

首先，当公共服务产品的质量比较容易监测和评估，确定通过市场来组织生产会比较有效，而合同范本涉及专业技术时，可以聘请行业专家进行合同设计，并对财政工作者适时进行服务成本和效果评价方面的培训，使得政府和市场主体处于较为平等的信息地位，从而使财政以合理的价格支付相关费用而获得较高质量的公共服务。

其次，对于那些公共服务项目质量可监测性较弱，特质各异、服务数量和质量较难监测且竞争性不强的公共服务，以及那些服务质量与公众主观感受密切相关的公共服务，除了创新购买方式外，也可以尝试探索金额不固定、数量不固定、期限不固定、特许经营服务等新型合同类型。理论上，对于那些公共服务项目可监测性较弱的公共服务可能并不适合向市场购买，但从培育市场承接主体和创新购买方式的角度看，植入“激励相容”理念的合同设计、契约安排，即使存在道德风险，拥有信息优势的承接主体仍然能够按照契约要求进行生产活动，从而保证公共资源的效用趋于最大化。所以，财政部门应该加强这方面的理论研究和实践探索，结合本地实际，根据政府采购服务项目的需求特点，灵活运用购买、委托、租赁、雇佣等各种合同方式，以开放式的思维，加强适于这类公共服务合同的创新设计，实现政府、公众以及社会力量的多赢。从某种程度上说，“PPP”模式在政府购买公共服务中的应用，就是一种带有“激励相容”，政府较高级管理能力等设计理念的先进的制度安排。

三、强化政府购买公共服务的预算管理

在这种新型的公共服务供给体系中，除了厘清政府、社会和市场的关系及职责边界之外，其重点还包括通过财政资金的合理分配引导社会力量成为政府提供公共服务的良好合作伙伴，通过契约设计实现预算的刚性约束，通过责任理念的确立实现“结果管理”向“过程管理”的转变。一般而言，政府购买公共服务的资金来源主要是财政预算资金和彩票公益金，为确保购买资金的及时到位，履行好政府对社会公众的责任，政府购买公共服务的资金应该纳入严格的公共预算管理。

（一）加强购买资金保障

首先，财政部门应负责做好公共服务项目成本的核算工作。合理确定服务项目的补助标准，坚持严格的统筹安排，以事定费原则，使购买公共服务的资金规模保持一个相对稳定的水平。同时探索运用财税、金融等政策引导社会资金对基本公共服务领域的投入。其次，为了优化政府购买服务的政策环境，财政部门应保证政府用于购买公共服务的资金预算具有刚性约束力。如加强采购预算的源头管理，即对纳入政府采购的公共服务项目，列入年初部门预算或专项资金预算，坚持“有预算不超支，无预算不采购”。通过这种部门预算的刚性约束力还可以敦促部门在购买服务时精打细算，使用公开竞争提高性价比。还可以在付款环节引入购买服务质量考评机制，对于服务不达标的拒绝付款或扣减付款，提高财政资金使用时的责任心和实际效果。第三则可以考虑在基本公共服务领域的财政资金使用上设立普遍购买机制，积极创造有利于社会力量作为承接主体而发展的政策环境，比如可以尝试设立专项资金，专门支持承接主体的能力建设。

（二）优化购买资金支出结构，发挥调节宏观经济的作用

购买资金投入应与当地的经济、社会组织发展水平等相匹配，为充分运用稀缺的财政资源而为公众提供最急需最优质的公共服务，应统筹社会保障、医疗卫生、文化教育等社会政策，优化政府购买公共服务的支出结构。例如尝试公共服务项目的动态管理及与预算编制的有机衔接。当前正处于经济发展的换挡期，财政部门更应该把握作为牵头单位推进政府购买公共服务工作的契机，通过部门预算影响购买支出的结构和导向，运用其作为政策工具而必然发挥的调节经济总量、经济结构和宏观经济的作用，达到培育服务市场并促进经济稳增长的作用。与此同时，探索新的购买服务方式，引导财政资金流向社会亟需的领域，也可以发挥财政资金的放大效应和示范效益，丰富公共财政政策手段。

（三）建立绩效评价与后续采购相衔接的管理制度

按照全过程预算绩效管理制度要求，一旦政府购买公共服务成为各部门行政运行的常态之后，财政部门必须尽快跳出资金分配、审批采购计划等事务性工作，而将工作重心转移至政府购买公共服务的制度完善、机制设计、过程监督、考核评估等财政管理工作之上，尤其要加强购买公共服务项目的绩效评价，对项目的资金节约、政策效能、透明程度以及专业化水平进行综合客观的评价。将评价结果与购买主体的来年购买计划相衔接，对于服务项目评价结果优秀的社会主体，在同类项目的采购中同等条件下予以优先考虑。一方面，财政部门应在购买工作过程中围绕提高绩效这一主题，改进预算资金的分配方式、财政资金的审计方式，对资金使用过程中的违法、违规行为进行问责。另一方面，要与监察、审计部门配合，根据公共服务购买改革进展，不断更新监督范围与思路，提高公共财政资金使用绩效，维护公共服务购买公开透明的市场规则与提高公共服务质量相统一。此外，用于绩效评价的指标设计也需要进一步的深化和完善。有专家提倡用于公共服务绩效评价指标体系的价值取向应趋于多元化，简单说就是除了追求经济、效益、效率之外，应该同时将公平、正义、民主等指标扩展其中。例如政府购买居家养老服务，其绩效评价指标体系大致由购买效率和养老服务质量两个维度构成，在评价中应该更侧重对效果和公平的考量，使其最终的绩效目标指向与建设服务型政府保持一致。

最后，如果说公共财政收入体系改革始于分税制财政体制改革，那么自实施政府采购开始，公共财政支出体系改革就已启动，而政府向社会力量购买服务更是对政府采购的全面深化和完善，并且与部门预算、国库集中支付以及绩效评价和行政事业单位改革有着十分紧密的联系。当前大力推行的政府购买公共服务不仅是政府对公共资源以预算为主的资金管理、实物管理向服务管理的延伸，更是向民主治理的跨越，因此财政部门不仅要重视购买资金分配的合法合规环节，也要注重财政资金运行的公平与高效，更要重视为公众提供最大化福利的实践过程。

8. 如何解决财务部门和业务部门的矛盾

我们首先要明确一点：财务部门和业务部门的共同目标是为企业创造价值。只有这一点明确了，才具备解决问题的基础，离开这一点，两者根本就没有解决问题的共同点，只能是公说公有理，婆说婆有理。
财务部门在这个过程中怎么能够主动地去解决问题：
1、要成为懂基本业务的财务部门
要解决问题，首先财务部门要成为懂基本业务的财务部门。目前财务部门存在的问题是跟其他部门的分隔和界限太明显，财务是财务，业务是业务，两者之间交流的时候基本上就是“鸡同鸭讲”，“对牛弹琴”。财务会计人员绝大多数接受的教育是财务会计知识，而对企业的业务知识懂得太少。大家可以试着回答：公司的前十大客户是谁?公司的竞争对手是谁?我们跟竞争对手比较有什么优势?公司所处行业未来面临的挑战有哪些?等等。如果上述问题财务部门都不知道，那就是一个不懂业务的纯粹的传统财务部门，基本就是进行财务和会计处理，很少能参与到企业价值创造的过程。我们不需要成为业务专家，但是需要懂得企业的基本业务知识。
目前企业的财务部门可以分为三类：记账型、控制型、价值创造型。我国绝大多数企业的财务部门是记账型——业务部门完成业务，财务部门按照会计准则记账、算账、报账，这种类型的财务部门在管理层眼中几无价值，按照网络流行语来说，“不管你记还是不记，企业的资产就那么多;不管你算还是不算，企业的利润就那么多;不管你报还是不报，企业的现金就那么多。”企业的资产、利润、现金流既不是你财务部门记出来来的，也不是你财务部门算出来的，你只是把情况进行汇总反映。财务人员自己也可以扪心自问：我们到底给企业带来了什么价值?记账、算账、报账也具备基本的价值，但是附加值不够高——这些基本的工作就像中国按白菜价卖给外国人的稀土。完全记账型的财务部门跟业务部门的矛盾并不会很大，虽然财务部门有时候对业务部门心有不满，但基本上以业务部门为主。
有很多企业在财政部《内部控制规范》的要求下，转向控制型。很多企业在做内部控制的时候，目标定位就有问题——把合规目标放在首位而忘了其他目标，导致做内控制度和流程对企业来说得不偿失——我们应该牢记：合规只是企业做内部控制顺带的初级目标，内部控制的高级目标是提高企业的运行效率和效果从而贯彻企业的战略目标，对于制度、流程我们要搞清楚为什么这么做、好处在哪里、坏处在哪里。而更恐怖的是，一旦制度和流程定型，执行者不考虑具体情形和企业变化而一成不变僵化执行，成了“不拉马的士兵”(见附一)。这一类型的财务部门和业务部门的矛盾最大。因此，财务部门要时刻从高级目标的角度来审视制度和流程，切忌为了制度而制度，为了流程而流程。
未来企业财务部门应该是记账型、控制型，同时还是价值创造型，在控制型的基础上通过发挥会计的管理功能为企业主动创造价值：为业务部门的决策提供支持，参与业务;通过财务数据，发现企业制度、流程和管理中的问题，指导业务部门如何做得更好;通过竞争者财务数据分析，掌握竞争对手动态，参与到企业的规划中;通过标杆管理，帮助企业取长补短;等等。这一类型的财务部门和业务部门能够很好地实现融合，也就是我们所说的业财融合，业务财务一体化，两者之间的矛盾得到了很好地解决。
2、要培养业务部门的财务思维和知识
财务部门懂得业务的同时，要成为培训师，培养业务人员的基本财务思维和知识。财务管理不仅仅是财务部门一个部门的事情，而是整个公司所有部门、人员都在进行财务管理。业务人员不需要成为财务专家，但是需要懂得基本财务思维和知识。现在的问题是，很多业务人员都认为财务是非常专业难懂的东西、是财务部门一个部门的事情，而我们财务人员也以专业人员沾沾自喜。我们要用非常简单、通俗的语言，把财务思维、知识传递给大家，而千万不要以难懂、拗口的专业术语为傲。我们要知道业务人员怎么才能听得懂，举个例子：销售部门800万的商品按照1000万的价格卖掉，我们赚了多少钱?一般人都认为赚了200万并按照200万进行业绩提成，但是财务思维，首先考虑收回的概率，其次考虑收回的时间和资金成本，我们跟销售人员讲解的时候不要将一大通现值、货币时间价值等概念，你只要告诉大家我们要考虑利息就可以了——现值、复利、货币时间价值等业务人员可能听不懂也不需要懂，但是你一说利息大家就都明白了，销售业务时需要考虑利息的问题。如果一个企业每个部门、每个人都懂基本财务思维和知识，财务管理要想做不好也很难。因此，财务部门应该是一个企业财务思维和知识的培训师、传播者，这要求我们要不断提升我们的沟通能力。
3、要成为动态、发展的财务部门
财务部门需要树立动态和发展的竞争理论并在实践中加以应用。

9. 财务部门和业务部门的矛盾怎么处理

我们首先要明确一点：财务部门和业务部门的共同目标是为企业创造价值。只有这一点明确了，才具备解决问题的基础，离开这一点，两者根本就没有解决问题的共同点，只能是公说公有理，婆说婆有理。
财务部门在这个过程中怎么能够主动地去解决问题：
1、要成为懂基本业务的财务部门
要解决问题，首先财务部门要成为懂基本业务的财务部门。目前财务部门存在的问题是跟其他部门的分隔和界限太明显，财务是财务，业务是业务，两者之间交流的时候基本上就是“鸡同鸭讲”，“对牛弹琴”。财务会计人员绝大多数接受的教育是财务会计知识，而对企业的业务知识懂得太少。大家可以试着回答：公司的前十大客户是谁?公司的竞争对手是谁?我们跟竞争对手比较有什么优势?公司所处行业未来面临的挑战有哪些?等等。如果上述问题财务部门都不知道，那就是一个不懂业务的纯粹的传统财务部门，基本就是进行财务和会计处理，很少能参与到企业价值创造的过程。我们不需要成为业务专家，但是需要懂得企业的基本业务知识。
目前企业的财务部门可以分为三类：记账型、控制型、价值创造型。我国绝大多数企业的财务部门是记账型——业务部门完成业务，财务部门按照会计准则记账、算账、报账，这种类型的财务部门在管理层眼中几无价值，按照网络流行语来说，“不管你记还是不记，企业的资产就那么多;不管你算还是不算，企业的利润就那么多;不管你报还是不报，企业的现金就那么多。”企业的资产、利润、现金流既不是你财务部门记出来来的，也不是你财务部门算出来的，你只是把情况进行汇总反映。财务人员自己也可以扪心自问：我们到底给企业带来了什么价值?记账、算账、报账也具备基本的价值，但是附加值不够高——这些基本的工作就像中国按白菜价卖给外国人的稀土。完全记账型的财务部门跟业务部门的矛盾并不会很大，虽然财务部门有时候对业务部门心有不满，但基本上以业务部门为主。
有很多企业在财政部《内部控制规范》的要求下，转向控制型。很多企业在做内部控制的时候，目标定位就有问题——把合规目标放在首位而忘了其他目标，导致做内控制度和流程对企业来说得不偿失——我们应该牢记：合规只是企业做内部控制顺带的初级目标，内部控制的高级目标是提高企业的运行效率和效果从而贯彻企业的战略目标，对于制度、流程我们要搞清楚为什么这么做、好处在哪里、坏处在哪里。而更恐怖的是，一旦制度和流程定型，执行者不考虑具体情形和企业变化而一成不变僵化执行，成了“不拉马的士兵”(见附一)。这一类型的财务部门和业务部门的矛盾最大。因此，财务部门要时刻从高级目标的角度来审视制度和流程，切忌为了制度而制度，为了流程而流程。
未来企业财务部门应该是记账型、控制型，同时还是价值创造型，在控制型的基础上通过发挥会计的管理功能为企业主动创造价值：为业务部门的决策提供支持，参与业务;通过财务数据，发现企业制度、流程和管理中的问题，指导业务部门如何做得更好;通过竞争者财务数据分析，掌握竞争对手动态，参与到企业的规划中;通过标杆管理，帮助企业取长补短;等等。这一类型的财务部门和业务部门能够很好地实现融合，也就是我们所说的业财融合，业务财务一体化，两者之间的矛盾得到了很好地解决。
2、要培养业务部门的财务思维和知识
财务部门懂得业务的同时，要成为培训师，培养业务人员的基本财务思维和知识。财务管理不仅仅是财务部门一个部门的事情，而是整个公司所有部门、人员都在进行财务管理。业务人员不需要成为财务专家，但是需要懂得基本财务思维和知识。现在的问题是，很多业务人员都认为财务是非常专业难懂的东西、是财务部门一个部门的事情，而我们财务人员也以专业人员沾沾自喜。我们要用非常简单、通俗的语言，把财务思维、知识传递给大家，而千万不要以难懂、拗口的专业术语为傲。我们要知道业务人员怎么才能听得懂，举个例子：销售部门800万的商品按照1000万的价格卖掉，我们赚了多少钱?一般人都认为赚了200万并按照200万进行业绩提成，但是财务思维，首先考虑收回的概率，其次考虑收回的时间和资金成本，我们跟销售人员讲解的时候不要将一大通现值、货币时间价值等概念，你只要告诉大家我们要考虑利息就可以了——现值、复利、货币时间价值等业务人员可能听不懂也不需要懂，但是你一说利息大家就都明白了，销售业务时需要考虑利息的问题。如果一个企业每个部门、每个人都懂基本财务思维和知识，财务管理要想做不好也很难。因此，财务部门应该是一个企业财务思维和知识的培训师、传播者，这要求我们要不断提升我们的沟通能力。

10. 财务部门和业务部门的矛盾怎么处理财务部门为什么会被诟病

发了《公司战略和财务部门的关系》后，朋友王纪平教授问我怎么看华为财务部门被炮轰的事情。在课堂上，也经常有财务人员问我类似的问题：财务部门和业务部门的矛盾怎么处理？因此，我简单谈谈我的看法。
财务部门为什么在有些企业和单位会受到诟病，并造成财务部门和业务部门的矛盾？要讨论这个问题，我们首先要明确一点：财务部门和业务部门的共同目标是为企业创造价值。只有这一点明确了，才具备解决问题的基础，离开这一点，两者根本就没有解决问题的共同点，只能是公说公有理，婆说婆有理。
按照经典的理论，一个企业确定战略和目标后，层层分解到不同的部门和组成单元——问题产生了，分解后的部门目标可能会与初衷不一致，用诗意的语言来说就是：“走着走着，我们已经忘记了我们当初为什么要出发。”这样就造成了部门目标与企业整体目标的偏离，比如：财务部门为了合规而合规，为了制度而制度，但是没有考虑合规和制度到底是为了什么，合规和制度说到底是要与业务部门一起为企业创造价值这一个目标服务的；技术研发部门为了技术而技术，为了研发而研发，但是没有考虑技术和研发到底是为了什么，技术和研发说到底是要满足客户的需求从而为企业创造价值这一个目标服务的；销售部门为了销售而销售但不考虑资金回收的可能性、速度、对企业资金的影响等，销售说到底还是要围绕为企业创造价值这一个目标服务；等等。因此，企业管理的核心，就是要时刻把所有部门、所有人都捻成一股绳，围绕着企业创造价值的目标——“不忘初心，方得始终”。因此，解决财务部门和业务部门矛盾的过程，就是捻成一股绳的过程。
那么，财务部门在这个过程中怎么能够主动地去解决问题呢？个人认为有几点：
要成为懂基本业务的财务部门
要解决问题，首先财务部门要成为懂基本业务的财务部门。目前财务部门存在的问题是跟其他部门的分隔和界限太明显，财务是财务，业务是业务，两者之间交流的时候基本上就是“鸡同鸭讲”，“对牛弹琴”。财务会计人员绝大多数接受的教育是财务会计知识，而对企业的业务知识懂得太少。大家可以试着回答：公司的前十大客户是谁？公司的竞争对手是谁？我们跟竞争对手比较有什么优势？公司所处行业未来面临的挑战有哪些？等等。如果上述问题财务部门都不知道，那就是一个不懂业务的纯粹的传统财务部门，基本就是进行财务和会计处理，很少能参与到企业价值创造的过程。我们不需要成为业务专家，但是需要懂得企业的基本业务知识。
目前企业的财务部门可以分为三类：记账型、控制型、价值创造型。我国绝大多数企业的财务部门是记账型——业务部门完成业务，财务部门按照会计准则记账、算账、报账，这种类型的财务部门在管理层眼中几无价值，按照网络流行语来说，“不管你记还是不记，企业的资产就那么多；不管你算还是不算，企业的利润就那么多；不管你报还是不报，企业的现金就那么多。”企业的资产、利润、现金流既不是你财务部门记出来来的，也不是你财务部门算出来的，你只是把情况进行汇总反映。财务人员自己也可以扪心自问：我们到底给企业带来了什么价值？记账、算账、报账也具备基本的价值，但是附加值不够高——这些基本的工作就像中国按白菜价卖给外国人的稀土。完全记账型的财务部门跟业务部门的矛盾并不会很大，虽然财务部门有时候对业务部门心有不满，但基本上以业务部门为主。
有很多企业在财政部《内部控制规范》的要求下，转向控制型。很多企业在做内部控制的时候，目标定位就有问题——把合规目标放在首位而忘了其他目标，导致做内控制度和流程对企业来说得不偿失——我们应该牢记：合规只是企业做内部控制顺带的初级目标，内部控制的高级目标是提高企业的运行效率和效果从而贯彻企业的战略目标，对于制度、流程我们要搞清楚为什么这么做、好处在哪里、坏处在哪里。而更恐怖的是，一旦制度和流程定型，执行者不考虑具体情形和企业变化而一成不变僵化执行，成了“不拉马的士兵”（见附一）。这一类型的财务部门和业务部门的矛盾最大。因此，财务部门要时刻从高级目标的角度来审视制度和流程，切忌为了制度而制度，为了流程而流程。
未来企业财务部门应该是记账型、控制型，同时还是价值创造型，在控制型的基础上通过发挥会计的管理功能为企业主动创造价值：为业务部门的决策提供支持，参与业务；通过财务数据，发现企业制度、流程和管理中的问题，指导业务部门如何做得更好；通过竞争者财务数据分析，掌握竞争对手动态，参与到企业的规划中；通过标杆管理，帮助企业取长补短；等等。这一类型的财务部门和业务部门能够很好地实现融合，也就是我们所说的业财融合，业务财务一体化，两者之间的矛盾得到了很好地解决。
从任正非炮轰财务部门的角度来看，显然华为的财务部门还需要走一段转型的路。
要培养业务部门的财务思维和知识
财务部门懂得业务的同时，要成为培训师，培养业务人员的基本财务思维和知识。财务管理不仅仅是财务部门一个部门的事情，而是整个公司所有部门、人员都在进行财务管理。业务人员不需要成为财务专家，但是需要懂得基本财务思维和知识。现在的问题是，很多业务人员都认为财务是非常专业难懂的东西、是财务部门一个部门的事情，而我们财务人员也以专业人员沾沾自喜。我们要用非常简单、通俗的语言，把财务思维、知识传递给大家，而千万不要以难懂、拗口的专业术语为傲。我们要知道业务人员怎么才能听得懂，举个例子：销售部门800万的商品按照1000万的价格卖掉，我们赚了多少钱？一般人都认为赚了200万并按照200万进行业绩提成，但是财务思维，首先考虑收回的概率，其次考虑收回的时间和资金成本，我们跟销售人员讲解的时候不要将一大通现值、货币时间价值等概念，你只要告诉大家我们要考虑利息就可以了——现值、复利、货币时间价值等业务人员可能听不懂也不需要懂，但是你一说利息大家就都明白了，销售业务时需要考虑利息的问题。如果一个企业每个部门、每个人都懂基本财务思维和知识，财务管理要想做不好也很难。因此，财务部门应该是一个企业财务思维和知识的培训师、传播者，这要求我们要不断提升我们的沟通能力。
要成为动态、发展的财务部门
财务部门需要树立动态和发展的竞争理论并在实践中加以应用。财务部门最大的问题是，会计专业知识有余，而动态和发展观念不足。有关公司财务的经典理论看来是太简单、太苍白了。它们已经谈不上有什么贡献，反而成了进步和理解的障碍。这些理论并没有立足于动态均衡，而是把竞争和决策视作静态经济中的静态均衡现象。经典理论建立在抽象的成本行为模式基础之上，而这些成本行为模式在现实生活中是几乎不会出现的。这些理论对企业竞争行为所做的种种假设在现实中根本观测不到，也无助于竞争行为的预测。我们应该认识到，用会计理论来诠释经济行为并不恰当，因为会计理论是为其他目的而建立的。从现实出发，我们认为在动态竞争中，不应该以会计理论为基础，而是现金流量为基础——“现金流量是一切的关键。”
为什么财务部门会受到很多诟病？因为很多经典的静态财务理论运用到动态的环境中后会得出错误的结果，自然而然就会引起不满。举几个简单的例子：
通常财务部门认为，产品定价要能弥补产品成本——这是静态的观念，是等于出卖未来获得短期利润——动态的考虑问题，如果我们先发制人地降价、率先扩大生产能力则能买到市场份额、降低相对成本，从而在初始时看来低于成本的定价在未来将足够弥补降低后的成本，并使潜在的竞争者对所处的行业兴趣大减，从而稳固我们的竞争地位。
对财务政策来说，经典理论认为，举债将会提高企业的财务风险，企业的总体风险随之增加；但是，如果一个企业积极利用债务支持先发制人的降价和生产能力扩产行为，从而帮助企业获取市场份额，最终将降低企业的总风险。
再例如，对于直接人工成本，财务部门习惯用定额人工成本或者标准人工成本来衡量，但是，现实中人工成本会随着学习曲线或者经验曲线而发生变化。经验曲线成本是看得见的现象，在经典的财务和会计理论当中却很少涉及到。
一般观念中，所处的行业价格上涨对于企业是利好消息，但是，短期的提价将会加速新生产能力的引入，在市场需求总量不变的情况下，将减少行业的长期利润，从而对于企业长远发展来说是一个利空。战略的真谛在于控制对手为扩充生产能力而进行资本投资的意愿。
在投资决策中，我们习惯于用历史数据和趋势以及目前竞争格局下的价格成本信息等计算净现值和内含报酬率。其实投资决策是一种市场份额决策——我们需要考虑竞争对手的反应。随着行业内所有竞争者生产能力的扩产，一般会引起价格的下降。因此，投资决策对外所传达的竞争信号，是否会影响行业市场份额等，是投资决策中我们需要动态考虑的问题。
还有，传统的财务和会计理论中，对于利润过度重视。账面利润只不过是一个信号，只有当它代表了企业最终可能取得的竞争地位时才不至于造成误导。现金是唯一有价值的东西，但只有当企业无须再为捍卫竞争地位进行投资时现金才能真正体现出其价值（自由现金流）。
好的CFO应该是一个企业的业务规划者、控制者、培训师，要具备技术专业知识、沟通能力和战略视野，可谓“千军易得一将难求”。大多数企业里的财务部门真正有价值的财务部门，实现财务和业务的真正通和，还有很长的路要走。
附：不拉马的士兵
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，他在几个部队发现了相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳，在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。