创造指标

① KPI指标是什么啊

KPI指标：

（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

(1)创造指标扩展阅读：

操作流程。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：

（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。

（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

（三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。

（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

参考资料：网络-KPI指标

② 什么是指标请详细说明

{不懂指标的人都说指标如何如何不可靠。那是因为他们不会自己发明和创造独特的指标，用的指标都是大众化版本，就像消息一样，知道的人多了就没用了。}

指标详细说明就是关于指标用法的说明，比如说macd金叉或者wr下行代表什么意思，或者某个指标数值达到或者超过多少代表什意思。指标告诉我们的只是信号，但是信号的真伪是需要我们去判断的。

指标之所以重要就是因为他告诉我们量化的信号，这种量化的信号也可能出错，但是相对来说量化的东西是客观的，所以更可靠。当然，如果你愿意学习，是可以学着开发属于自己的指标的。

③ 如何制定 自己工作的指标

作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会：
要考核的到底是什么？

管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：
第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。
第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。
第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。
员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？
在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。

大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。

设计考核指标的原则是什么？

国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：

S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。

M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。

A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。

R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。

T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。

这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：

一、必须注意与团队绩效的相关性

现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。

鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：

第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。

第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。

第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。

体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考：

第一，动态主题：企业层面的管理重心

依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。

例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。

④ 创新能力评价的指标体系包括哪些

评价一个企业 创新能力的指标体系包括

（一）创新投入能力
反映企业开展创新活动的意愿和投入力度，包括3个二级指标和6个三级指标：
1.创新经费
（1）创新经费投入占主营业务收入比重
（2）R&D经费支出占主营业务收入比重
2.创新人力
（1）R&D人员占就业人员比重
（2）就业人员中博士毕业生所占比重
3.研发机构
（1）研发机构R&D经费投入占企业R&D经费的比重
（2）研发机构R&D人员投入占企业R&D人员的比重

（二）协同创新能力
反映企业在利用外部创新资源、开展产学研合作方面的能力。包括3个二级指标和6个三级指标：
4.产学研合作
（1）开展产学研合作的企业占全部企业的比重
（2）企业R&D经费外部支出中高校和研究机构所占比重
5.创新资源整合
（1）技术引进经费与R&D经费的比值
（2）消化吸收经费与技术引进经费的比值
6.合作创新
（1）开展合作创新的企业占全部企业的比重
（2）合作申请专利量占专利申请总量的比重

（三）知识产权能力
主要用来反映企业在知识产权的创造、运用和保护方面的能力，包括3个二级指标和6个三级指标：
7.知识产权创造
（1）企业发明专利申请量占专利申请量的比重
（2）10万元R&D经费投入的发明专利申请量
8.知识产权保护
（1）拥有专利的企业数占全部企业的比重
（2）万名企业就业人员发明专利拥有量
9.知识产权运用
（1）已实施发明专利占全部发明专利的比重
（2）专利许可与转让收入与新产品销售收入的比值

（四）创新驱动能力
反映企业在创新价值实现、增强市场竞争力和推动经济发展方式转变方面的能力，包括
3个二级指标和6个三级指标：
10.创新价值实现
（1）新产品营销费用占全部营销费用的比重
（2）新产品销售收入占主营业务收入比重
11.市场影响力
（1）PCT申请占发明专利申请的比重
（2）有自主品牌的企业占全部企业比重
12.经济社会发展
（1）劳动生产率
（2）综合能耗产出率

⑤ 技术指标...

指标是对趋势性的判断，具有滞后性，每条指标线都是趋势指标，可以说都是行情创造指标，指标是跟着行情走的，而不是行情跟着指标走的。最实用的还是建议重点研究DDX实时资金流向指标，也许能发现一些本质性的问题。建议使用 股票DDX在线

⑥ 我想做几个自己的股票技术指标，不知从何下手请指教···

炒股赚钱的潜力不在于发明什么方法，创造什么指标，现有指标太多了；而在于研究各种已有指标的变化规律，把握好大概率。

⑦ 钱龙软件中如何将我自己创造的新指标和日K线叠加

在你编公式的时候，就有选择“主图叠加”还是“副图”，如果想与K线叠加，就选择“主图叠加”

⑧ 我所在岗位如何给企业创造效益，达成目标指标

工作成绩:
1. 完成的来主要工作自，可以从工作、学习、生活、思想等多方面去总结
2.受到的表彰和奖励、获得的证书
3.为公司创造的效益、挽回的经济损失
4.其他特殊贡献

工作目标：
员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。
设定工作目标是应遵循
1．与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。
2．职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。
3．只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。
4．选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。
5．不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。